加强内部控制，助力国有投资企业发展

刘丽丽

（宜宾远瓴创业投资有限公司，四川 宜宾 644000）

内部控制作为企业有效规避运营风险的重要管理方法之一，其在企业内部管理中得到了广泛应用，并取得了显著成效。但受多种因素影响，多数企业内部控制管理中仍存在诸多问题，其中也包括国有投资企业。

相较于其他企业而言，国有投资企业的资金流动较大，财务信息相对复杂，业务活动中的风险较高，这一特性要求企业搭建完善的内部控制体系，但当前多数国有投资企业内部控制实施中存在制度不完善、项目投资预算未从全局出发及内控监督力度弱等问题，制约了企业的健康发展。市场经济快速发展下，国有投资企业需进一步改善内部控制体系，提高自身运营管理能力，实现企业经济效益的持续增长。

一、国有投资企业特点

一般而言，投资企业的运营范围多为理财、证券、基金、股权投资等，产融结合背景下，部分国有企业开设了投资公司，并依据业务活动及发展规划等制定了不同的定位，但各投资公司基本具备以下特点[1]。

（一）业务具有风险性与杠杆性

不同于其他企业，投资企业的业务活动多跨行业、跨地区、跨产业甚至跨国进行，其难以实现有效的尽职调查、投后管理等，项目实施中受相关政策、经济形势等的影响较大，项目风险性高。同时项目运行过程中需要大量资金，为满足资金需要企业进行多元化融资，借助杠杆撬动资本投资，这要求企业具备较完备的风险控制体系。

（二）更高的资产保值增值要求

国有投资企业运行中，要确保国有资产的保值，避免因违规操作等引发资本流失，这与企业内部控制的合规目标相一致。同时，国有投资企业项目开展中要注重资金的运作效率，实现资产的增值，这一要求与内控中的效率目标相统一。企业在进行投资活动时要以目标为指导，在此基础上开展项目选择、尽职调查、合法性审查、分析研讨、集中决策、项目退出及监督检查等活动。

二、国有投资加强内部控制的必要性

随着国民经济的高速发展，国有投资企业也应依据外部环境变动及时优化内部管理工作，在项目投资环节，强调内部管理的实施，并科学判断现阶段的项目市场环境，减少损害企业利益的投资行为，促进内部管理的精细化与现代化发展。

国有投资企业内部控制管理中还需重视各类风险的规避，在低风险模式中开展投资项目，以获取最大化的利润。同时国投委在相关文件中具体说明了全面风险管理对投资企业健康发展的重要作用，即全面风险管理是投资企业实现战略目标的关键所在。这要求企业建立良好的风险管控体系，通过建立适应市场运行的内部控制机制，在事前、事中及事后控制环节识别和防范企业的风险，并提出避免、转移、降低及承受风险的策略，最终提升企业的风险应对能力。

三、国有投资企业在实施内部控制中的问题

当前多数国有投资企业虽开展了内部控制工作，但其具体实施中存在较多问题，一定程度上制约了企业的持续发展。

（一）内控制度不完善

内部控制管理工作的高效开展需要一定的制度保障，当前多数国有投资企业虽建立了内控管理机制，但由于企业管理层对内控理念的理解不足，出现内控制度与业务需求不符或制度虽涉及了企业业务活动，但忽略了部门间的协作性，内控制度仅从各部门角度出发制定，未从公司整体角度出发，制度间的连接性弱，甚至存在逻辑不清楚的情况，再加上相关部门出台了一系列新规范，企业需要积极结合新政策，在政策指导下依据企业实际情况完善内控制度。

同时，在制定内控制度后部分企业忽略了对相关制度执行的监督，未从岗位职责、工作流程、执行考核等角度出发制定相关配套机制，致使各部门的内控制度落实效果不佳，一定程度上制约了国有投资企业内控质量的提升。

（二）项目投资预算忽视全局化考量

为保证企业资金的高效利用，国有投资企业在开展项目投资时需综合分析项目的外部环境及企业内部资金需求，在此基础上制定项目投资预算方案，并通过预算方案的执行保证企业的经济效益。

但现阶段部分国有投资企业在编制项目投资预算时，未从全局出发，在没有对资金流动进行全面分析的情况下便随意进行预算编制，后期项目运营中容易出现资金链断裂问题，致使企业收益获取不稳定。

项目投资预算中的问题主要包括：企业间接投资主要借助中介，这一方式虽然能获取精准的投资数额，但其资本波动大，公司无法准确评估预算资金的合理性，项目运行中的资金链稳定性较差，甚至会影响企业的资金控制，制约企业的正常运营；部分投资企业虽能精准确定对外投资数额，但无法精确估算投资环节其他活动的支出金额，出现支出远超预算数额的情况，导致企业收支不平衡，制约企业预期收益目标的达成[2]。

（三）监督力度不足

内控监督力度不强也是现阶段多数国有投资企业内部控制实施中存在的问题之一。当前多数国有投资企业主要由内部审计机构开展内部监督工作，但实际工作中，内部审计缺乏独立性，如内部审计机构的工作职责、岗位设置及人员配备等多由管理层决定，这导致其监督工作易受管理层影响，无法对企业的内部控制工作开展有效监督。

企业内部监督中还存在多头监督情况，即企业未从整体出发统筹规划，各部门均从本部门职责出发分析财务风险、实施监督，紧抓一点忽略其他风险因素，各部门多线监督，部门间的协作性差，存在重复监督甚至相互矛盾情况，被检查单位无法进行有效整改，一定程度上降低了内控监督效果。

同时外部审计机构的专业水平参差不齐，且外部审计需要企业内部员工的配合，但由于多数企业员工的内部控制理念缺乏，对内部控制的参与性不足，无法全面配合外部机构，致使外部监督效果较差。虽然国有投资企业需接受政府监督，但有限的信息公布导致社会公众无法发挥自身应有的监督作用，内外监督力度的薄弱导致国有投资企业内部控制开展效率低下。

（四）上下联动缺乏紧密

多数国有投资企业内部控制管理中还存在内控体系顶层设计不健全的情况，这导致各层级与部门的沟通不足，出现制定的内控体系与业务活动、市场环境、发展情况等内容不符，与基层部门的发展需要存在较大分歧，需进一步完善上下联动机制。实际工作中，由于企业各层级与部门的业务活动不同，其上下级衔接中会存在一些特殊的问题，导致企业内控体系实施中存在漏洞，甚至产生安全问题，制约企业内部控制工作的高质量开展。

四、国有企业加强内部控制的实施举措

针对上述国有投资企业内部控制实施中存在的问题，经济发展新常态下，国有投资企业要注重内部控制工作的开展，正确认识内控工作，优化内控环境，强化项目投资预算管理，加大内控监督力度，打造完善的内控评估体系，借助现有科技加强企业信息化建设，为内控工作的开展提供信息传递平台，最终在强有力的内部控制中实现企业的持续发展。

（一）优化改进内部控制环境

内部控制具有全局性、经常性等特点，这要求国有投资企业在开展内部控制管理时需要组织各业务部门及管理职能部门参与，并在相关国资监管要求指导下深入分析市场环境，深度结合企业的战略定位、发展规划、组织结构、机制体系等，制定科学可行的战略计划。

在分析企业内控实际情况和未来发展规划基础上合理优化组织架构，选聘高素质的内控人才，打造专业的内控团队，确保内控管理的高效执行。同时积极开展内控培训，提升各部门员工对内控理念的认识，完善岗位职责与工作准则，清晰划定各部门岗位权责，以免相互监督岗位由一人承担、不相容岗位未有效分离等情况的出现。

内部控制环境不仅包括内控组织架构，还包含完善的内控机制。针对当前多数国有投资企业存在的内部控制制度不健全现象，未来发展中，国有投资企业要重视市场环境、企业经营状况、发展要求及内控建设需求等，关注重点业务、关键行业及运营重要节点等，对各项工作进行定期回顾，并做好相关资料的整理与建档，定期分析各部门内控制度的落实状况，在全面分析基础上查找机制不足及流程缺失情况，并及时制定相关整改策略，以保证内控体系的完整性，为企业内控工作的开展提供制度指导。同时，企业需清晰划定关键岗位及重要人员在授权、审批等环节的职权，促使内控体系深度整合业务活动，打造互相衔接与制衡的内控管理机制。

另外，制定重大风险管控制度，重大投资项目决策前进行专项风险评估，在全面分析调研基础上预判运营环境变动及未来发展方向等，并结合在内控体系监督中发现的问题，对企业内外部风险进行全面评估，在此基础上制定针对性较强的防控策略，有效规避重大运营风险的发生，推动企业健康持续发展。

（二）加强项目投资预算管控

针对国有投资企业项目投资预算管理中存在的问题，经济新常态下，企业需从全局出发，根据自身需求实施全面预算管理，将项目投资预算、成本预算、运营利润、对外融资担保等纳入预算管理体系内，根据发展规划与长期运营目标确定年度投资方案，并将年度目标分解为季度预算目标，通过预算目标的细化加强对项目投资预算的管控，在精准预算各项目运营成本基础上实现资金的高效利用，确保企业经济效益的稳定增加。

具体预算编制中，企业在确定年度项目计划后，依据相关草案确定牵头部门，之后在相关部门合作下结合企业年度资金需求、资金来源等开展投资计划编制工作，在财务部门审核通过后下发各执行部门，通过对内外部环境分析、多部门协作有效规避投资风险；预算执行中受市场变动或政策调整引发的超预算情况，企业需在全面分析基础上严格按照预算调整流程调整预算；另外，管理部门需要定期进行核算，确保运营活动中资金能稳定流动[3]。

（三）注重监督力度强化

为确保内部控制活动的有效开展，国有投资企业需进一步提升内部控制监督力度，打造内部审计、外部监督的内外联动监督体系，建立专业的监督机构或监督小组，通过定期审计监管、巡查等对内控体系实施监督，确保企业内控体系的不断完善。

内控监督工作中，企业需注重与专项监督小组或内部审计机构的及时交流，实时获取项目运行中的风险及整改措施，提升企业内部监督的效率。同时企业可选择外部审计机构对企业内控体系建设与执行进行监督，或组织与内部资源整合打造审计小组，对相关部门实施审计监督，发现项目运行中的隐患与风险。

对内，委派董事要充分发挥决策、审核与监管责任，充分调配内部监管力量，强化事前监督的开展，外部监督中，积极接受审计厅等外部机构的监督，通过外部监督对企业内控漏洞的真实客观反馈促使企业及时发现内控体系存在的问题并制定针对性的整改对策，最终确保内控体系的高效执行[4]。此外，企业还要制定审计整改责任追究机制，对相关岗位人员进行终身追责，以提升企业内控体系的执行效率。

（四）注重评估体系建设，强化内控管理

项目选择一定程度上决定着企业投资的成功性，在风险与利益并存情况下，国有投资企业要加强项目评估，结合自身的强项行业，综合分析资金力量、风险承担等级等，并建立项目投资评估体系。

在投资项目前要精准评估其发展前景、市场反馈、项目经济未来发展等，并编订评估方案，之后参考项目同行业的成功率等数据精确进行投资评估；同时选聘风险评估能力较强的专业人员组建具体项目评估小组，通过专业团队的科学评估合理选择投资项目，提高项目投资效益的同时推动企业内部控制管理水平的提升。

（五）加快推动信息化建设，完善信息传递机制

随着高新技术在各行业的广泛应用，各企业逐渐实现了信息化管理，其中也包括国有投资企业。信息化管理的当下，国有投资企业要加大内部信息化建设的资金投入，在各部门信息化办公基础上加强部门间的系统连接，打造覆盖各部门的一体化信息平台，实现采购管理、人事管理、财务管理、内部审计等部门系统的整合，促进业务系统与内控系统的融合，并有效规避人为操作引发的风险[5]。

同时建立信息交流平台，优化传统的信息报送机制，通过信息化平台实现各部门信息的实时共享与沟通，提升信息传递与反馈时效；并定期进行部门联合会商，对部门协作的项目信息进行分析，保证部门间的信息同步。此外，企业还需进一步完善信息传递机制，通过信息传递的流程化与信息化，缩短信息传递时间，提高企业决策的科学性。

五、结束语

综上所述，内部控制体系在国有投资企业发展中具有重要作用，如提升企业资金使用效率、降低运营风险，提升企业市场竞争力。当前多数国有投资企业虽建立了内部控制机制，但实际管理中存在制度不健全、监督不到位、项目投资预算不合理等问题，制约了企业的健康发展。经济发展新形势下，投资企业要加强内控机制建设，从全局出发科学开展项目投资预算管理，打造内外联动的监督模式，强化内部控制的监督力度，搭建系统的项目评估体系，并推进信息化建设，打造信息化平台，完善信息传递机制，实现信息的及时沟通与反馈，最终提升企业的内部控制管理水平。