平衡计分卡在商业银行绩效管理中的应用

□文/ 赵丽琼 郑新梦

（河北经贸大学会计学院 河北·石家庄）

［提要］ 进入21 世纪后，中国的市场经济在全球化背景下突飞猛进，金融市场逐渐繁荣，银行业市场竞争日趋激烈。为了提高自身的竞争优势，商业银行十分重视内部绩效管理。平衡计分卡理论和实践的发展为商业银行优化绩效管理模式提供新的契机。本文从平衡计分卡四个维度出发，以中国农业银行股份有限公司A 分行为例，探究商业银行应如何使用平衡计分卡进行绩效管理。

一、平衡计分卡介绍

（一）平衡计分卡基本理论。平衡计分卡是基于绩效评估系统的成功经验而提出的战略人力资源管理思想和指导方法。平衡计分卡的支持者认为，企业的发展战略目标除了要注重财务指标外，还要注重支持企业财务指标实现的其他方面。“平衡计分卡的核心内容是将企业战略分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的衡量指标从而形成一个财务与非财务指标相结合的战略业绩衡量指标体系”。

1、财务维度。财务维度的目标解决的是“我们如何对股东负责？”的问题。它衡量的是在一段时期内企业是否实现了经济利益、实现了多少经济利益。因此，财务维度的指标是非财务维度指标设置时的导向和基础。任何其他维度的数据和指标，最终都要毫无例外的指向最终的财务指标，都为企业实现最终的财务目标而服务。

2、客户维度。客户维度的目标解决的是“客户如何看待我们”的问题。顾客是影响企业创造利益与价值的关键，注重顾客价值的提升可以提高企业核心竞争力，拓宽企业的发展空间。

3、内部流程维度。内部流程维度的目标解决的是“为满足客户和股东的需求，我们应该在哪些业务中处于领先”的问题。内部流程角度关注的是能提升经营水平的关键流程。企业应根据已确定的财务与客户维度的目标，制定内部流程维度的目标，衡量与股东和客户目标相关联的业务流程。

4、学习与成长维度。学习和成长维度的目标是解决“我们是否能持续提高并创造价值”的问题。学习与成长的目标为上述三个维度目标的实现提供基础架构和发展动力，强调通过对员工成长、企业文化、创新研发、信息系统能力等“无形资产”的强化和填充，打造企业业绩水平增长的根基。

（二）平衡计分卡相较于传统考核方法的优势

1、指标设置与发展战略紧密相连。“平衡计分卡是一个系统全面的战略实施和绩效管理的框架体系。”它阐明了企业制定的发展战略，并将总体战略目标层层分解，再分配落实到下属的组织、部门和员工。平衡计分卡的指标设置与战略计划的实施进程息息相关，通过指标数据可以定量的对战略计划的执行情况进行总结，还可以结合战略执行进度、预算计划、经营环境变化等及时对战略目标进行合理调整。

2、有效防止次优化行为。平衡计分卡可以有效防止优化行为，应用平衡计分卡，企业管理层可以关注和综合考虑所有的重要业绩指标，赋予企业整体发展意识，避免为使某一方面改进而牺牲另一方面的现象出现，有利于企业的全面协调发展。

3、实现绩效考核与控制活动的有机结合。平衡计分卡可以有效解决传统考核方法的考核结果存在的局限性，实现绩效考核工作与控制活动之间的协调与结合，提高企业内部工作环境透明度，有助于各部门和各环节之间员工的沟通和反馈，避免因使用无效的衡量体系从而歪曲成本考核和绩效评价结果。

4、使战略目标成为全体员工的共识。平衡计分卡使公司的发展战略目标成为全体员工的共识，提高了企业的执行力。平衡计分卡下的绩效管理体系将企业的战略方向传递给员工，使员工清楚理解自身所承担的任务对实现总体战略目标的意义与重要性，有利于增强员工的使命感和责任感。

二、商业银行绩效管理现状分析——以农行A 分行为例

（一）我国商业银行绩效管理方法。除平衡计分卡外，目前我国商业银行的绩效考核方式主要有：目标管理法、经济增加值法、关键业绩指标法和市场份额占比法。商业银行根据开展业务的特点，选取最适合的绩效考核方式。

目标管理法是由银行管理人员定期制定共同目标，并根据每个人对未来工作的预期执行情况分解共同目标，再对每个员工的工作情况进行考核，评价完成工作情况；经济增加值评价法将税后的净利润再扣除所有成本后的经营利润作为考核的依据，测度的是银行进行经营活动实现的真实价值；关键业绩指标法即依据“二八原理”建立KPI 评价体系，明确各部门应达到的业绩标准，对员工20%的关键行为进行评价和考核；市场份额占比法是将各项业务在市场中所占的份额作为业绩考核的依据，通过比较业务的总体份额、目标份额、竞争者的份额之间的差距，对业绩完成情况做评价。

（二）农业银行A 分行基本情况。中国农业银行股份有限公司A 分行成立于1991年5月23日，是农业银行在河北省重要的分行。目前主要经营产品包括办理人民币存款、贷款、结算、票据贴现；发放短期、中期、长期贷款；办理国内外结算；代理发行金融债券，代理发行，代理兑付政府债券，代理收付款项；同业拆借；提供信用证服务及担保；代理收付款项及代理保险业务、提供保险箱服务；经人民银行批准的其他业务。A 分行目前在职员工140 人，其中1 名行长，2 名副行长，现设有行长办公室、综合办公室部、财务部、客户管理部、支行营业室、分理处、普惠部。分行员工队伍的业务水平较强，始终坚持“客户至上，始终如一”服务理念，不断拓展业务思路，积极进行业务转型。目前A 分行的经营规模和业绩水平在河北省辖区分行中处于前列。A 分行自成立以来一直秉承着“诚信立业、稳健行远”的价值观念，以总行的战略目标作为经营导向，并结合自身实际情况制定适用自身的战略目标。其基本战略包括：建设成为综合实力一流的国有大型银行，成为本地区客户优先选择的银行；落实普惠金融服务，积极承担社会责任；开展精细化服务，提升服务水平；优化运营流程，提高作业效率。

（三）农业银行A 分行绩效管理现状。A 分行当前的绩效考核体系采用了定量考核的方式，考核的主要指标包括净利润、中间业务收入、个人存款日均余额、对公存款日均余额、风险控制以及员工培训情况。各项指标所占比例如表1 所示。（表1）

表1 农业银行A分行绩效考核主要指标占比一览表

（四）农业银行A 分行绩效管理存在的问题

1、绩效管理体系不适应长期发展。A 分行的绩效目标是由上级省行按照统一的标准分配得来的，但是不同地区的分行有各自不同的经营环境和特点，这种统一标准并不能完全适用所有下级支行。分行追求利润指标的行为会在短期内带来一定的经济效益，可完成上级银行的考核任务，但从分行长期的战略来看，过分追求短期效益会损害远期的目标。不适用的绩效考核指标会使分行为完成上级省行分配的任务而忽略自身的长期发展，在一定程度上也会对农业银行整体的发展战略产生不利影响。

2、绩效指标未贴合战略目标。由目前A 分行的绩效管理体系中可以看出，由于以总行的绩效目标作为导向制定评价指标，A 分行主要将收入和利润作为评价业绩的依据，占据绩效考核整体各项指标的50%以上。由于与经济效益有关的财务指标比重较大，分行为了追求短期效益大力拓展存款和贷款业务，导致存款、贷款业务虚增，使银行的不良资产率提升，脱离了长期战略的发展要求。同时，分行绩效考核体系中非财务类指标占比较低，导致发展战略目标的完成进度不能得到良好的反应，银行未来的发展状况也难以预测。

3、绩效考核体系缺乏员工参与感。在A 分行的绩效考核体系中，关于员工学习与成长方面的考核指标少且占比低。这容易导致员工不能了解到本职工作对达成长期发展战略而产生的作用，在工作中失去了参与感和主观能动性，从而产生消极怠工、机械敷衍等现象。这不仅影响组织内部工作氛围，也不利于员工创造力的培养和潜力的发掘，甚至还会对企业长期发展战略的实现产生负面影响。

4、绩效考核结果反馈效果差。A 分行的绩效考核体系只关注了当前时期的经营效益成果，未关注银行的业务服务水平、员工工作效率等与银行核心竞争能力息息相关的指标，未发挥出绩效管理的最大价值。只关注经营效益水平，而忽视实现经营效益的能力，会限制商业银行的长远发展。

三、平衡计分卡在商业银行绩效管理中的应用

上述农业银行A 分行绩效管理的现状是目前我国多数商业银行绩效管理的缩影，其局限也同样存在于我国多数商业银行的绩效管理工作中。笔者认为，商业银行应用平衡计分卡构建绩效考核体系应从四个维度综合考虑，设置与战略紧密衔接的可量化指标，真实反映商业银行的经营状况和战略完成情况。客观科学的设置财务类指标和非财务类指标，使绩效考核体系既能实现对短期效益的考核，又能评估商业银行的核心竞争力，并预测未来发展趋势。

（一）财务维度。在财务维度层面，绩效考核体系应着重发挥对衡量商业银行短期经济效益增减变动的功能，这个维度下的绩效考核指标应占有较大比重。用来分析银行经营成果的财务指标包括：净利润增长率、资产回报率、净资产收益率、成本收入率等。以商业银行的业务种类作为指标要素考核业务规模，设置存款增加幅度、贷款增加幅度等指标来衡量各项业务规模的增减变动情况。由于经济环境和竞争市场存在诸多不确定因素，在设计指标时要注意随战略目标的变化进行调整。

（二）客户维度。虽然目前大多数银行树立了以客户为核心的服务理念，但是在绩效考核环节缺少对客户维度关注。客户始终是商业银行创造价值的动力来源，把握客户维度的绩效考核是提升商业银行价值创造能力的关键。对于客户维度的指标设置，可以选择客户满意度、客户投诉率、客户增长率、客户留行率等。在考核时，可以根据商业银行产品种类对客户维度的指标数据进行细分，分析产品服务的不足、客户产品偏好，进一步拓展各项金融产品的发展方向。

（三）内部流程维度。内部流程的高效运营是商业银行核心竞争能力的体现。商业银行内部流程维度的指标设置应以作业完成效率、新产品创新力和设备运行效率作为出发点，通常设置的指标有：各项业务的服务效率、差错率；设备故障次数、单项业务设备运行时间；新产品的贡献率等。单项业务的完成效率可以反映员工的业务水平，发现程序缺陷，便于银行对内部流程进行修正和优化。对营运设备运行效率的考核，便于银行对资产进行管理，对设备及时更新换代。对新产品贡献率的考核，有利于金融产品的创新，在激烈的市场竞争中，只有不断创新才能保障商业银行拥有竞争优势和发展活力。

（四）学习与成长维度。学习与成长维度关注的是在员工层面商业银行可持续发展的潜力。商业银行实力的比拼很大程度上也是人才的比拼。在学习与成长维度，应从核心能力、信息系统能力以及激励、授权与协作能力三个层面设置考核指标，可选择指标有：员工培训合格率、员工满意度、战略信息覆盖率、员工建议次数、员工建议被采纳次数等。学习与成长维度的考核，可以促进企业员工不断提高专业水平和创新能力，建设高素质高水平的人才队伍，使银行能够在竞争中立于不败之地。

四、商业银行应用平衡计分卡保障措施

（一）提高信息化程度建设。平衡计分卡在绩效管理中的有效应用需要强大的信息系统做支撑。目前商业银行业务运营已经全面信息化，但绩效考核体系并未实现信息化。平衡计分卡下的绩效考核体系指标众多且数据不易计算处理，采用信息系统作为绩效考核体系数据收集、记录和处理平台，可以极大提升绩效管理的效率。绩效考核信息系统与业务系统的对接和共享可以充分发挥数据的反馈功能，有效提高银行的管理水平。

（二）配置必要的奖惩机制。平衡计分卡的绩效考核体系必须配置严格的奖惩激励制度，才能确保绩效考核工作有效实施。绩效考核结果衡量出银行的经营成果与战略目标存在的不足，必要的激励与奖惩机制是促进员工改进问题和弥补不足的有效措施。配置必要的奖惩机制，将考核结果与员工的薪资、晋升、福利等衔接，提升员工的业务技能和工作效率，激发员工的自主能动性。

（三）科学运用绩效考核结果。绩效考核结果是银行如何优化服务、拓展业务、提高竞争力、实现更高经济效益的重要决策依据。银行应充分利用绩效考核结果，从中发现运营过程中存在的问题，采取合理的措施加以应对。同时，绩效考核结果也是银行制定预算计划的参考依据，通过考核结果不断调整不同部门的业绩目标和预算分配，提高资金利用率。员工作为考评主体，通过考核结果发现自身问题，弥补不足，同时也能向上级反馈对考核体系的建议。

综上所述，商业银行选择平衡计分卡进行绩效管理时，要紧密围绕总体发展战略，从四个核心维度出发，结合银行的实际需求，将财务指标和非财务指标有机结合，提升经济效益和可持续发展能力，实现银行的长期发展战略。商业银行在应用平衡计分卡时，要深化绩效考核方式的信息化程度，并配置必要的奖惩机制。同时，商业银行应根据战略目标不断调整和优化绩效考核体系，以适应银行的发展需求，科学运用考核结果，提升绩效管理水平。