航空制造企业供应商全寿命周期赋能体系研究

罗翔天，陈 鹂，张超英

（成都飞机工业（集团）有限责任公司，四川成都 610092）

0 引言

国资委提出将深入实施现代产业链链长行动计划。聚焦高端装备、新一代信息技术、新材料等领域培育批国家级先进制造业集群[1]。航空工业集团因势而谋，提出“建设航空强国，奋力推动创新发展，加快建设世界航空强国”筑牢航空强国之基，必须完整、准确、全面贯彻新发展理念，一方面需要坚持自立自强和系统创新，增强市场意识和产业思维，另一方面，需要发挥航空制造企业的引领作用，带动高技术产业集群发展，确保产业链供应链自主可控和经济安全。

企业的竞争就是供应链的竞争，要把高质量、高效益、低成本、可持续的装备发展新理念落到实处[2]。不断推进产业布局优化，坚持巩固优势产业地位，持续打造新的增长引擎，要将高质量发展文化辐射产业集团和全供应链，充分发挥“链长”作用，不断提升产业链供应链韧性和安全水平。目前航空制造企业生产品类供应商囊括了航天、航发、兵器等国营企业以及民营企业，供应商的企业性质、企业规模、企业文化、配套保障能力及与公司合作时间均有差异，需要构建出一套针对供应商全寿命周期的赋能体系，对供应商进行快速且优质的赋能，才能保障供应链战略安全，全链质量稳定，培育一批专业化优秀供应商，建强供应商体系能力，提高履约意识，打造优质供应链体系，做大产业链、供应链生态圈是本文的重点研究内容。

1 供应商赋能现状分析

赋能主要面向有订单合作的生产品类（含零部件、成品、材料）供应商。因供应商企业性质、企业规模以及合作时间的不同，所建立的配套产品的保障能力也参差不齐，导致所交付的产品不能满足质量要求，也无法满足企业提出的供应商快速、优质赋能的需求，其中主要存在以下4 个方面问题。

（1）赋能缺乏整体规划。供应商赋能培训工作主要基于产品需求和问题导向，停留在履行阶段的资质取证上，缺乏对不同类别供应商特点的充分研判，培训是应急式、散点式的，缺乏面向全品类供应商的、贯穿供应商全生命周期管理的培训规划[3]。

（2）赋能精准度不高。赋能需求、计划和实施流程分离，流程未实现“端到端”。当前需求是自下而上形成的，培训需求与战略结合不够紧密，企业顶层战略和思想没有纳入需求，培训效果难以保障[4]。

（3）赋能与业务未深度融合。企业对供应商开展了各类审核，派驻供应商代表和专家对供应商进行现场指导和咨询，但未形成业务与培训联动机制，培训主管部门未及时掌握供应商存在的共性问题、个性问题和痛点问题，培训项目策划与业务实际要求脱钩，培训质效达不到要求[5]。

（4）赋能缺乏组织保障。随着企业转型升级的加快，供应商培训已从初步管理阶段向规模培育阶段过度，供应商培训项目及参培单位量级倍增，公司尚未成立供应商培训专业团队，组织和岗位与培训业务不适配，专业化学习解决方案的策划能力存在明显差距。

2 供应商全寿命周期赋能体系构建

（1）站位大格局，加强顶层策划，找准新形势下供应商赋能定位。打造优质供应链是现代生产管理体系中最重要的环节之一，加强供应链管理对于推动“主机牵头”作用发挥，提升快速供给能力，确保全面订购项目准时、可靠、敏捷、高效完成具有重要作用。不同联盟关系供应商赋能要点及层级见表1。

表1 不同联盟关系供应商赋能要点及层级

精准施策谋定后动。及时调整供应商培育策略、将供应商全寿命周期赋能作为提升战略执行力的价值构成，制定“基础准入、专项深化、培优提升”3 层次递进式赋能总体思路，将业务与赋能工作深度融合，提供组织机制保障，确保供应商培育实效。

建立派驻供应商代表机制。针对重点供应商派驻供应商代表，发挥“三盯一防一纽带”作用，即盯合同履行、盯过程控制、盯体系建设，实施风险防控，做好桥梁纽带，贯穿供应商生产全流程进行现场咨询、指导和监督。强化供应商培训管理职能。成立供应商培训管理部门专职负责供应商培训需求分析及计划制定、培训项目策划和运行管理。组织供应商培训能力建设，搭建课程体系，开发培训教材，培养授课师资，为供应商培训工作的高效运行提供组织保障。

（2）树立链长思维，构建赋能体系，推动建强产业链全寿命周期的能力布局。对标波音，以链长思维、产业思维构建“13426”供应商全寿命周期赋能体系，推动供应商赋能工作从散点式、随意化、救火式向体系化、标准化转变（图1）。

图1 “13426”全寿命周期赋能体系

1 条主线。紧密围绕“构建行业领先的供应商赋能体系，打造企业产业链“链长”龙头地位，完成各项任务目标”这条主线，强化顶层引领，建强赋能能力，系统推进供应商赋能工作。

3 个品类、阶段。针对零部件、材料、成品3 个品类供应商，贯穿供应商认证、履行、提升3 个阶段，实施基础准入、专项深化、培优切换3 个层次递进式供应商培训。

4 类联盟关系。根据合作紧密度，将供应商划分为4 种联盟关系，即战略、瓶颈、杠杆和一般供应商。根据不同联盟关系，确定赋能重点及赋能优先级。

2 种范式。充分盘点企业优势资源，采用咨询赋能与培训赋能两种范式培育供应商，快速响应供应商痛点、难点问题的解决。

6 个模块。根据企业对供应商的协同要求，从军工文化、合规合纪、专业技术、生产交付、体系质量、流程信息化等6 个模块对供应商实施培训赋能。

（3）着眼决策做诊断，聚焦问题谋举措，以多种形式助力供应链质效提升。围绕供应商赋能要求，坚持问题导向、目标导向、结果导向，深入供应商单位，专项诊断典型问题，分析供应商能力差距，定向设计赋能举措。专项诊断典型问题。组织零部件专项诊断团队和成品专项诊断团队，对供应商质量体系、制造过程等方面进行诊断检查。定向设计赋能举措。各行业线管理部门组建专家团队，针对不同品类供应商在各业务域的能力差距，分层分类设计不同赋能举措和方法。做到需求牵引、量身定制、对症下药，力求赋能质效。对成品供应商实施咨询赋能全覆盖策略，瞄准低层次和性能质量问题、策划开展靶向审核指导、联合攻关等专项赋能工作：针对重点零部件供应商，派驻采购和技术代表常驻指导，派驻质量代表定期指导的方式开展咨询赋能工作。对全品类供应商、瞄准共性需求和个性需求，以线上线下教学、翻转课堂、论坛及送教等各种培训方式，实施贯标、基础能力和专项提升赋能。

（4）精准赋能需求，高层牵引项目，全方位推进供应商赋能。在供应商赋能实施过程中，企业狠抓责任落实，压实高职级人员赋能职责，确保赋能需求精准。各部门在赋能过程中多措并举，即突出业务特点，又强调横向协同，形成齐抓共管聚合力。压实职责精准需求。面向供应商咨询赋能，设立代表室和片区代表，发布派驻供应商代表管理办法，指导派驻供应商代表开展赋能工作。面向供应商共性问题，策划企业要求培训和供应商自身能力提升两类培训项目，各部门高职级人员参与年度培训需求分析，培训管理部门统筹需求制定年度培训计划。多措并举齐抓共管。建立供应商管理体系，组织供应商管理手册培训，督促、指导供应商对标文件进行体系贯标，帮助供应商建强体系能力。开展机务维护、计划管理、质量管理、现场管理、技能取证等基于供应商短板确定的针对性培训项、APQP 管理经验推广、六西格玛先进工具培训。

3 供应商全寿命周期赋能体系取得效果

（1）基于战斗力导向的产业链供应商赋能能力初步构建。流程规范管理能力已经形成。对标波音、空客等企业重构供应商管理体系，已建立包括质量保证要求、特殊过程控制、技术管理等相关专业领域要求文件及供应商管理手册。并将供应商培训工作流程融入企业管理架构，编制运营政策文件和流程文件，规范供应商赋能管理全过程（图2）。

图2 供应商赋能流程

3 支队伍保障能力基本满足赋能需求。通过派驻供应商代表培训、师资培训认证、岗位适配等方式建强咨询赋能专家、培训教师及赋能工作管理人员，现已形成较为稳定的70 余名赋能专家团队，130 余名培训授课教师和10 余名赋能工作管理人员。赋能队伍初具规模，已形成年培训量10000 人次的培训规模。课程教材支撑能力初步形成。已形成零部件供应商认证阶段课程表、零部件供应商履行阶段课程表等9 个课程菜单，开发检验、工程、采购等业务课程包39 门，涵盖PPT 培训课件、培训教材、考试题库等。

（2）以质效为牵引的产业链稳定安全供给能力有效提升。通过深入推进两种赋能范式，持续向供应商输出企业文化、管理理念和技术方法，2022 年较2021 年同期，各品类供应商准时交付率有明显提升，零件供应商合格率维持较高水平，产业链稳定安全供给能力向好发展。实行“一厂一策”取得显著成效。差异化分解质量指标、深化新形势下成品质量问题专项治理、通过现场审核指导联合技术攻关、APQP 活动等形式，帮助成品供应商解决124 项内外场多发典型问题，助力供应商产品质量提升、2022 年供应商相关性能问题较2021 年降低40%以上，低层次问题下降30%以上。在产业链上协作延伸，在创新链上聚力突破，形成优势互补，协同创新的产业链生态。

4 结束语

精准识别企业对供应商能力的要求，将其转化为赋能培训工作的输入，通过建立分类、分层、分级的供应商培训体系，将培训贯穿于供应商管理全寿命周期，实施供应商体系化赋能，是靶向解决供应商主要能力短板、快速提升协作配套能力的有效途径，也是供应商培训工作实现由“输血”到“造血”的重要转变。

培训管理部门要成为产业链不同企业间的融通创新、共同成长的重要助力，需要克服脱离业务主线自娱自乐的状态，需要以战略业务伙伴的自觉，深度参与企业战略规划，实施战略解码，围绕产业链人才培养，将培训资源与产业链的竞争力直接配套，从而有效促进产业链人力资本增值，输出“链长”企业文化向心力，成为供应商协作配套能力提升的“学习工厂”和加速器。