实施业财融合,助力高新技术企业财务管理转型

李 祯/文

现阶段,各行各业都面临着日益复杂多变的经济环境,要想提高自身的竞争优势,获得更加广阔的生存发展空间,就必须及时更新管理观念和管理手段,从企业内部发掘潜力,在适应新时期背景下我国对企业提出的财务管理转型要求,高新技术企业也不例外,由于该类企业具有典型的知识密集型和科研型特征,因此其在财务管理转型改革方面的管理难度更大,也更复杂。此外,新时期背景下国家提出了经济发展由快速增长转变为高质量发展的要求,高新技术企业要想更好地契合国家的发展方向,将业财融合管理模式作为提升自身财务管理水平的工具已成为不二之选。革新财务管理理念,应用业财融合工作模式,是当下促进高新技术企业科技研发与产品创新的关键举措。

高新技术企业要想在未来市场中占据优势地位,就要不断促进其核心技术与产品的推陈出新,而为了顺利达到此目标,就需要扎实的财务管理作为基础。在新时期背景下,加强高新技术企业的业财融合建设,对实现高新技术企业的稳定发展、促进财务管理转型和提高业务管理效率等方面发挥关键作用,是提升高新技术企业综合治理能力的重要举措。但目前,还有许多高新技术企业在探索业财融合管理模式的道路上面临诸多困难,因此,本文对该问题进行探讨具有重要的现实意义。本文首先对企业业财融合的概念与意义进行阐释,在此基础上梳理并分析高新技术企业在业财融合背景下促进财务管理转型可能面临的问题,并有针对性地提出解决策略,旨在为同类型企业加快财务管理改革阶段提供一定的借鉴参考。

业财融合促进财务管理转型含义简述

业财融合管理模式最早起源于西方发达国家,在我国的普及与应用年限还较短。顾名思义,业财融合即财务工作与业务工作的有机结合,本质上是对财务管理职能的延伸,要求传统财务会计向管理会计过渡,在具备基本会计技能的基础上,拥有更高层次的数据分析能力和决策制定能力,从而保障业务活动的有序开展。业财融合的外延实际上已经突破至战略管理、投融资管理、资产及风险管理等领域,囊括企业经营发展的全部门、全流程及全体员工,是一项以财务管理为核心的综合性管理转型机制。

高新技术企业加强业财融合的意义

首先,高新技术企业加强业财融合有利于优化管理决策。当今的高新技术企业若一味沿用传统财务管理工作模式,就会出现财务滞后导致的管理决策不科学,从而影响高新技术企业对高新技术发展机遇的精准掌握,影响产品的竞争力。但在业财融合管理背景下,高新技术企业财务人员不应局限于简单的基础会计核算工作,而是将工作重心转移至对业务项目的深入调研和数据信息的分析判断方面,对企业的经营问题进行预测,并从财务视角提出可行性解决意见,及时地为高新技术企业创造更多的发展空间与时间,业财融合要求财务管理从“账房先生”的角色转变为高新技术企业经营的“管理者”,因此,高新技术企业加强业财融合有利于优化管理决策,促进高新技术企业战略目标如期实现。

其次,高新技术企业加强业财融合有利于提升业务的合理性。高新技术企业的业务范围广泛,包括项目研发、产品的生产销售及委托处理等,因此,高新技术企业需要具备高水平的业务性质区分和业务管理能力,要选择最优的业务实施方案。在业务分类管理过程中,高新技术企业业财融合工作模式的应用可以有效改良业务工作流程,规范业务人员工作,以财务为支撑开展业务的具体实施,使业务更具经济性与合理性,避免高新技术企业盲目投资或过度研发导致的经营风险。

高新技术企业实施业财融合面临的问题

企业不具备业财融合背景

现阶段,部分高新技术企业处于业财融合模式的探索阶段,不利于员工迅速投入业财融合实践中。一方面,不同属性的部门存在固化思维,认为仅完成本部门内的工作任务即可,对某些需要沟通协商的工作内容容易忽视,比如技术创新所需的设备采购、成果转化后投放于市场所需的营销费用等。由于各部门不愿承担额外的预算责任,各自为政的现象比较明显,长此以往,就会积累一定的管理矛盾。另一方面,各部门的工作内容交叉性不强,财务部门更关注资金安全及风险防控,注重高新技术企业发展的稳定性;业务部门则强调技术的升级和业绩的提升,注重高新技术企业发展的灵活性,二者存在根本上的不相容,这也就经常造成高新技术企业的部分项目风险性较大,而财务灵活性不足,难以及时预警并处置突发的风险问题。总的来看,部分高新技术企业原始的业财融合基础比较薄弱,传统管理模式和工作流程根深蒂固,不具备良好的业财融合环境,给相关的财务管理改革工作带来困难。

企业财会信息化建设缺少业财融合规划

业财融合的一个基本原则就是数据信息的共享性与流通性,而多数高新技术企业目前在这方面存在短板,关键原因就是企业财会信息化建设不足,对管理系统的开发与应用不足。首先,部分高新技术企业内的财会信息系统是由多个零散系统拼接而成,生产研发部门的管理系统与财务部门管理系统之间缺乏对数据信息的共享,不同部门产生的数据类型和格式不符合财务报送标准,以部门为主导拼成的管理系统虽然解决部分短期问题,但不利于长远的业财融合规划,局限于眼前和局部问题,往往会导致数据信息的滞后和信息孤岛现象。其次,部分高新技术企业的财会系统由外部软件商设计,系统自成一体,业务与财务间的联结严重脱节,且未必适用于高新技术企业的个性化管理需要,无法形成统一性的外联信息标准,内部数据的共享性与完整性难以保障,非定制化的管理系统可能需要后期的重复建设,其应用性得不到员工的认可,新旧管理系统间的冲突还有可能造成管理混乱的现象。由此可见,当高新技术企业的财会信息化建设缺少业财融合规划时,很难达到高新技术企业预期的业财融合管理效果。

缺乏技术知识与管理技能兼备的业财融合管理人才

人才是第一生产力,业财融合管理对管理人员的工作能力提出更高标准,而大部分高新技术企业不具备高质量的跨界性人才,特别是对高新技术企业来说,由于行业的特殊性,符合业财融合的财务人员最好具备一定的科研技术知识、财务专业知识、行业政策及法律知识等,但现有人员素质能力的欠缺对高新技术企业来讲是一个新的挑战。长期以来,高新技术企业的业财活动都处于分离状态,财务人员的工作内容局限于会计核算、会计资料的录入与统计、会计档案的整理等辅助性工作,在数据分析、数据建模、管理决策等更高层级的职能领域缺乏有效突破,比如在高新技术企业的预算编制环节,财务人员并未深入企业技术部和业务部了解某一研发项目的工作细节、工作流程、历史资金开支的详细情况和未来预算的实际需求,预算编制表的科学性与可行性不强,许多预算科目比较模糊,不符合业财融合下的精细化管理要求。

传统管理模式下业财两部门的沟通性较差

由于高新技术企业的业财部门间工作内容与管理目标都存在明显差异,其在沟通过程中对数据信息的理解与解读也不尽契合。在实际管理过程中,财务部门所处理的财务事项都是接受上级指令后进行,体现出一定的被动性,所需的资料信息也是各部门分散传递至财务部,许多历史遗留问题就算通过多次沟通或反馈也于事无补,不具备积极主动主导业财融合工作的条件。另外,高新技术企业内的沟通机制并不完善,不具备可行性较高的沟通流程,没有细化沟通内容,传统模式下的沟通局限于自上而下的单向沟通或业务部门对财务部门的单向沟通,缺乏财务部门的反馈沟通机制,很大程度上影响了业财融合效率。

高新技术企业通过实施业财融合促进财务管理转型升级的改进对策

营造良好的业财融合基础环境,完善制度建设

高新技术企业改善内部管理环境可以从3个方面入手。

其一,在高新技术企业内对全体员工进行意识层面的宣导工作,让员工认识到业财融合的重要作用,意识指导实践,引导其不断配合财务部门开展的相关工作。高新技术企业可利用好官网平台和公众号等渠道进行科普,也可积极开展线下座谈会、分享交流会等。业财融合体系包含高新技术企业各环节,除了业财为主的部门,后勤保障工作都处于业财体系中,因此,动员全体员工了解业财融合知识并提高其认可度,是营造良好工作氛围的重要举措。

其二,将业财融合管理理念融入企业文化建设工作,比如企业的愿景。价值观、战略目标中加入对业财融合规划内容,在员工的休闲区、办公区等张贴有关业财融合的宣传海报、读物、时政资料等,营造业财融合的文化氛围,潜移默化地渗透业财融合理念。

其三,高新技术企业应健全相关的业财融合制度,借助制度具备的天然权威性,在企业内制定严谨的业财融合管理规范,提高人员重视程度,约束人员行为。具体来说,健全高新技术企业内的业财融合激励制度、监管及问责制度、部门沟通制度、绩效评价制度等。围绕财务人员的业务贡献,作出客观公正的绩效评价,并予以相应的奖惩,激发其深入业务管理的积极性和责任性,以明确的沟通机制作为部门间共享数据信息的保障,并利用监管与问责机制维护业务活动的稳定运行,以制度建设为发力点,在高新技术企业内塑造有条不紊的业财融合工作流程和工作规范。

打造协同办公的业财融合信息化管理模式

高新技术企业应借助信息化管理工具,解决各部门间的信息共享难题,采用信息化管理模式,构建将客户管理、人力资源管理、资产管理、业财管理等各模块容纳于一体的集成管理系统。高新技术企业以业财融合为原则,在保护商业秘密和特定权限范围内,对高新技术企业内的经营信息予以内部披露,使不同部门的负责人都能站在宏观立场了解企业的运营情况,切实站在管理者角度思考问题。业务部门了解财务内控的流程和难度。财务部门不再盲目地打压预算,在更透明公开的信息化管理下,使资金流和业务流的作用充分发挥出来。另外,高新技术企业应加强业财融合信息化平台的智能应用,打造“智慧财务”,将高新技术企业内OA系统、ERP管理系统等进行有效衔接,将财务人员从基础会计工作中解放出来,将更多的精力放在数据分析与管理决策的辅助方面,真正落实信息化管理的优势和作用,实现业财深度融合。

做好高新技术企业的人才保障工作,培养跨界型管理人才

人才培养对高新技术企业来说意义重大。首先,高新技术企业可加强外部招聘,有目的地更新招聘方案,拓展人才来源渠道,除校园招聘外和常用的招聘软件,还要和更多的优质招聘平台达成新的合作,扩大目标群体。同时,高新技术企业还应开展跨专业招聘,吸引复合型管理人才的加入。需要注意的是,高新技术企业人力资源部在制订招聘计划时,要充分做好业财两部门的需求调研和市场调研,确定好人才准入标准,为多样化选择打好基础。其次,做好高新技术企业内的人才培训,将定岗培训与轮岗培训相结合,要求财务人员在熟悉本职工作内容后,在一定时期内跟随业务部门开展项目,深入研发部门了解工作内容,对高新技术企业的组织架构与技术服务范围形成宏观概念,在此基础上开展业财融合工作;除了对财务人员进行培训,还要促进科研人员的业务化,比如在高新技术企业内培养科研项目成本研究员,作为成本数据的收集者和加工者,从工作一线的角度给财务部门提供初步的成本管理方案。总之,高新技术企业应促进人才的潜力开发和价值培养,进而实现业财融合价值管理。

建立健全部门间的沟通机制,增强数据信息共享性

健全业财部门间的沟通机制可由两方面考虑。一方面,优化工作流程。如在高新技术企业的原材料采购环节,加强财务人员的决策权,改变以往流程中采购部门随意采购的情况,所有的采购决策均需要通过财务部门审核,倒逼采购人员增强市场询价和比价的能力,避免采购环节资金流向不明,加强两部门间的沟通,最大化地节省采购成本,提升企业已有资源和购置资源的综合利用效率。另一方面,以绩效评价为手段,加深业财部门间的沟通。在年度各项管理活动开展伊始,先对各部门下放业财融合绩效评价规则表,在财务部门的绩效评价中加入全面预算管理、风险防控及成本控制为主的各项考核指标,在业务部门绩效评价表中明确划定成本预算执行区间、销售利润及销售额指标、与财务部门沟通性等,将量化指标与非量化指标结合,将结构性指标与非结构性指标结合,每个岗位为了得到更高的绩效打分结果,就会在实际工作中不断自我警示,在工作中不断与关联部门产生沟通联系以求保证工作质量,利用强势的业财融合绩效评价手段,鞭策企业全部门的沟通活力,增强数据信息共享性。

综上所述,业财融合工作模式已成为高新技术企业推进财务管理转型升级的重点工作任务,高新技术企业的业务活动必然伴随着财务规则的约束,两者虽然存在一定的独立性,但在业财融合管理模式下,二者的联系更紧密,数据信息的共享性有效增强,沟通更顺畅,这同时为业务活动的顺利开展和财务事项的精细化管理奠定了基础。新时期下,高新技术企业要想实现价值管理,就要基于战略目标并做好高新技术自身的财务管理转型优化,营造良好的业财融合基础环境,完善制度建设,打造协同办公的业财融合信息化管理模式,做好企业的人才保障工作,培养跨界型管理人才,从人力、物力及财力等各方面建设立体化的业财融合管理体系,对照现阶段经营短板,查漏补缺,推动企业实现高质量发展。