基于业财融合的企业内部控制体系建设路径研究

戚存国

（山东通广电子股份有限公司，山东 淄博 255000）

内部控制是企业经营管理中的重要一环，指为提高企业会计信息质量，保护内部资产的安全性和完整性，促进相关规章制度贯彻执行所采取的一系列控制方法、手段与措施。在我国经济快速发展背景下，现代企业迎来新的发展机遇，自身经营规模不断扩大，企业内部控制面临新的发展难题，但由于财务和业务二者相互独立，缺乏必要的联系，内部控制执行期间存在许多潜在问题，很难在业财二者的协调配合下，对企业生产经营进行有效的组织与控制，不利于预期目标的顺利达成。在这种情况下，企业要及时转变思想观念，以业财融合为出发点，加快现代企业内部控制体系建设，严格规范内控执行流程，为企业可持续发展保驾护航。

一、业财融合与内部控制的概念

（一）业财融合

业财融合，指企业业务与财务活动的有机结合，通过业务发展与财务管理二者相融合，推行业财一体化管理模式，从企业战略角度出发，判断业务活动开展是否符合组织发展需要。通俗而言，业财融合就是财务人员在做好基本财务工作的基础上，在了解企业运营情况后，与业务部门保持协调互动，准确掌握业务活动开展情况，总结企业财务活动中的相关业务管理经验，对财务工作与企业运营情况进行的系统化管理，进而为企业决策制定、运营管理等提供全面且准确的参考依据。业财融合的意义在于使财务人员了解业务实际，使业务部门明确财务决策的方向，从而为内部资源配置、财务风险分析、经营风险控制等助力[1]。

（二）内部控制

内部控制，指企业内部的控制运作，以企业战略目标为核心，保证企业运营管理、法规体系、规章制度正确实施，保护企业信息真实性、准确性与可信度，防范经营风险，促进企业总体战略目标顺利实现的总称。在企业经营管理中，内部控制属于重要的市场发展系统与运营活动的基本内容，贯穿于各项业务活动的全过程，具有良好的约束与规范作用，并且是随着企业的快速发展而不断变化的动态过程及系统。

二、基于业财融合的企业内部控制的重要性

（一）促进业财有序衔接

企业日常经营不但要面临繁琐的内部管理，还需要综合考虑多变的市场环境，需要在业财融合正确引导下，在内部控制活动中实现业务与财务的有机融合，深化业财互动交流，逐步提升内部控制效率，突出精细化管理作用，将内控管理触角渗透在企业财务、业务各环节中，逐步形成管理合力[2]。例如，在企业生产活动中，财务部门根据销售订单与生产能力，与生产部门联合确定生产计划，然后安排物资采购，有效识别非增值作业，聚焦于降本增效，优化内部资源配置，逐步向增值业务、核心业务倾斜，通过流程优化、资源整合等促进业务与财务的有序衔接，提升企业经营效能。

（二）提升内控管理水平

在企业内部控制活动中，强调对企业各业务环节的监督和管控，以业财融合为导向加强财务监督，规范业务操作流程，引导各部门参与到内控管理队伍中，形成全员参与、全员监督的管理格局，有助于内控工作的准确落地，保证内控管理的全面性与有效性。在业财融合视角下，企业内部控制的执行主体不再局限于某个部门，而是强调全员参与，促使内控人员将更多精力投入流程优化、价值创造等领域中，深挖业财数据价值，结合企业实际情况安排业务活动开展，进而将内控管理触角深入贯彻到各业务领域，有效提升企业内部控制管理水平。此外，企业在开展内部控制活动时，通过管理流程的整合优化，推动业务财务二者的深度结合，为内部控制执行营造良好的环境，在提升内控管理水平的同时，促进企业降本增效。

（三）增强企业竞争优势

在竞争激烈的市场环境下，企业在内控领域渗透业财融合理念，将目光聚焦于价值创造，紧密结合企业财务工作与各项事务，通过二者的相互促进，以便于企业准确掌握内外部经营情况，了解行业动态，动态追踪市场信息，分析竞争对手实力，结合自身发展战略完善内部管理，进一步规范财务与业务操作流程，有助于企业核心竞争优势的高效培养[3]。对于现代企业而言，要想在复杂的市场环境中占据有利地位，日常管理需要与财务及业务二者相互衔接，深挖业财融合价值，根据业务状况调整财务管理决策，树立正确的业财融合理念，持续优化内部管理流程，提升整体经营管理效率，增强企业核心竞争实力，确保在众多竞争对手中脱颖而出。

三、基于业财融合的企业内部控制体系建设路径

（一）营造良好的内部控制环境

良好的内控环境是企业实施内部控制、落实业财融合的关键，关系企业经营管理水平。在日常工作中，企业需要给予业财融合高度重视，以此为切入点，优化内部控制流程，通过宣传教育、人力资源培养、职业生涯规划、文化建设等多种方式，深化各级人员对业财融合的认识，并在企业文化建设中融入业财融合理念，全面强化员工协作意识，提升企业总体经营效率。企业领导层要以身作则，在制度、技术、人才等方面加大支持力度，围绕业财融合实施内部控制，做好内部宣传工作，面向企业全体人员进行业财融合重要性宣贯，同时建立长期员工培养机制，重点加强对财务岗位、业务岗位、管理岗位等关键业务环节的教育培训，做好员工业财融合理念提升工作，夯实自身专业基础，提高其与岗位工作的匹配度，使其全面了解企业文化，逐步提升员工凝聚力[4]。

（二）建立业财融合导向的内控体系

基于业财融合的内部控制，企业要在制度体系方面不断强化，科学构建企业内部控制管理体系，确保全面覆盖至企业各部门、各业务环节，深化业务财务互动交流，力求在实践中取得良好的管理成效。

首先，企业在内部活动开展期间，要积极实施业财融合战略，拓宽财务管理领域，将财务触角渗透到生产经营、销售服务等业务活动，并适当提升到企业战略高度，将传统以会计核算为主的财务模式逐步转变为向前端预算管理服务的财务模式，实现职能的有效转变。在日常经营管理中，财务人员要坚持以业财融合为导向，通过财务管理形式参与到基层业务中，优化财务决策制定与执行，准确掌握业务资源信息，促进业财数据交流与共享。其次，优化企业内控工作流程，全力推行业财一体化管理流程，强化财务在业务领域的管控职能，做到企业生产经营中业务与财务信息的及时汇总、统计与分析，客观地反映企业经营成果与财务状况，准确找出经营薄弱环节，持续完善企业内部控制体系，强化内控管理效果。最后，企业开展内部控制，要突出业务活动在财务领域的指引作用，要求财务人员深入基层，参与到采购、生产、营销服务等活动中，做好业务相关信息的收集、加工与处理，逐步形成有价值的会计信息数据，为企业管理者决策制定提供真实、准确的会计信息参考。

（三）加强资产管理与控制

资产是企业生产经营的重要物资保障，资产管理水平影响着企业各项业务活动能否顺利开展。就现阶段的企业资产管理工作来看，因内部控制体系缺位、采购流程不规范等因素的影响，许多企业在资产采购环节的把控不够严格，未能采取有效的事前评估与事后评价方式，这对资产管理效果产生十分不利的影响，因而需要借助业财融合下的内部控制，强化资产管理控制[5]。

以A企业为例，该企业于1993年成立，位于我国西北地区，是从事家用电器、生产制冷设备及零配件、通用设备加工制造的制造业企业，产品遍及全球及165个国家和地区，整体经营规模庞大。在工业4.0时代，A企业在业财融合理念指导下，持续完善内部控制体系，全面加强内部资产管理控制，一是由财务部门牵头，组织企业技术骨干与业务部门负责人，就物资采购展开深入剖析，对生产设备的参数、性能、使用功效等展开深入的考察与辨别，从源头处把控资产采购质量，避免因质量不过关所引起的多种隐患问题；二是突出财务部门在资产管理环节的主体地位，积极参与到资产采购的合同签订、前期询价等业务流程中，全面彰显财务部门在资产价值管理中的专业优势；三是财务与业务部门携手，定期做好资产清查盘点工作，详细了解不同资产的使用与闲置情况，准确掌握内部资产使用价值，查看资产账目与实际情况是否一致，保证账实相符；四是加强资产核算，结合不同资产科目的真实状况，做好资产价值计量与折旧处理，提升资产使用效率，为业务活动开展提供可靠的物资保障。

（四）强化全面预算控制

全面预算是业财融合视角下企业内部控制中的核心内容，其中涵盖预算编制、预算执行、预算调整、预算考核等方面，如果单独依靠财务部门力量很难保证预算工作质量，无法取得理想的管理效果，这就需要在业财融合理念的正确引导下，切实做好全面预算工作的监督管控，进一步规范企业经营管理行为，规避风险及问题。首先，预算编制环节。以业财融合为导向的预算编制工作，要统筹兼顾企业全部经营信息，要求财务、业务、预算等职能部门保持密切配合，灵活选择多种预算编制方法，全面采集业务前端数据，保证预算编制内容的真实性和全面性，在多部门的配合下保证预算编制方案与业务实际需要的契合度，为后续的预算执行指明方向。其次，预算执行环节。将业财融合引入预算执行阶段，能够将预算执行结果控制在合理范围，此时，财务部门可以借助信息技术，对预算执行进度进行动态监管与分析，准确掌握资金使用、成本生成等关键数据，根据预算执行偏差情况提出可行的调整意见。最后，预算考评环节。财务部门根据业务部门提交的业务进度报告，结合预算执行情况，采取必要的考核评估措施，客观判定各业务环节的预算执行与业务绩效，找出预算方案漏洞或预算执行薄弱环节，在多部门的商讨下确定整改方案，通过内部控制的全过程监管提高预算管理水平。

（五）加强企业风险防控

作为企业内部控制的核心内容，风险防控的重要性不可忽视，这就需要企业根据内部风险的复杂性、多样性特征，从风险角度出发，做好各类风险的有效分析与控制，减少风险带来的损失。

首先，结合企业经营特征，做好潜在风险源识别与评估，确保全面覆盖企业全流程，详细编制风险源清单[6]。例如，财务活动内容比较繁杂，贯穿于企业生产经营全过程中，风险识别要全面且详细，保证覆盖至成本、预算、采购、资产等各业务环节，按照各业务模块实际情况，详细编制相应的风险源清单，客观地反映企业经营活动实际情况，以便及时发现与处理业财活动中的潜在风险。同时，企业要时刻关注内外部经营环境的变化情况，结合经营策略与市场变化情况，持续完善风险源清单，以便动态掌握内部业务开展与外部发展情况，提高风险工作效率。其次，加强经营风险防范，聚焦企业重点项目、重点业务环节，对风险管理实效加强重视，立足于企业实际优化风险领域资源配置，为新产品研发、市场开拓等重点项目提供资源保障，然后根据企业经营特征与风险特点，科学构建企业风险评估模型，根据风险法律概率与影响程度确定风险程度，借助定量估算对风险等级进行确定，在此基础上，制定针对性的风险防控措施来具体应对各种风险。最后，企业要根据风险评估结果，提前预测业务与财务活动开展期间的潜在风险因素、形成原因与影响程度，制定具有针对性的风险应对方案，建立风险预警机制，当风险指标超出标准范围内时，应及时发送风险预警信号，以便于财务部门、业务部门快速做出反应，立足于实际妥善处理各种风险问题。值得注意的是，风险防控管理是一项长期性任务，不但需要做好事中、事后跟踪控制，在新业务开展前要提前介入风险预警、财务管理等工作，认真做好项目前期可行性研究与调查工作，以实现各类风险的有效防范，将风险问题扼杀在萌芽阶段。

四、结语

综上所述，业财融合是新时期企业经营管理转型的重要方向，强调业务与财务二者的密切配合，有助于财务人员深入基层，详细了解企业业务活动实际情况，及时调整经营方向。鉴于此，企业在开展内部控制活动时，需要始终坚持以业财融合为基本导向，正确梳理业财融合与内部控制的内在契合关系，结合当前内部控制中存在的问题和不足，采取具有针对性的措施持续改进，发挥业财融合的导向价值，不断提高企业内部控制水平。