新型研发机构可持续发展路径研究——以浙江大学杭州国际科创中心为例

陈飞

（1.浙江大学杭州国际科创中心，浙江杭州 311200；2.萧山经济技术开发区投资促进局，浙江杭州 311215）

0 引言

当前大部分新型研发机构是在主管学校和地方政府等多方支持下建设起来，先天的资源禀赋是优势也是挑战。浙江大学杭州国际科创中心（以下简称“杭州科创中心”）于2019 年2 月成立，是新时代杭州市和浙江大学全面深化市校合作战略共建的重大创新平台。在建设的第一阶段，浙江大学举全校之力，杭州市特别是其落地的萧山区举全区之力，“省、市、区、校”合力共建。尽管立于这样的一个高起点上，杭州科创中心发展至现阶段，还是和其他许多新型研发机构一样，面临着诸多瓶颈和困境，因此，寻求可持续发展路径的研究迫在眉睫。

1 当前新型研发机构主要存在的问题

1.1 功能定位不够准确

一些新型研发机构因本身由校地等多方共建。各方意志的错位导致其在建设发展中的功能定位不够准确，无法做到“学术”与“技术”、“转化”与“产业”的平衡。

1.2 学术研究与产业发展间路径不够畅通

一方面很多新型研发机构的核心管理团队大多来自高校，长期的高校工作经验明显带有传统事业单位的模式特征，对于企业化管理、市场化运营、产业化思维缺乏实践经验［1］；科研团队大多为高校原有体系的延拓，团队核心人员基本都是高校、新型研发机构的“双聘人员”，长期的高校科研经验明显带有传统学术导向的科研组织模式，成果转移转化大多还停留在“卖专利”阶段，对“技术创业”存在畏难心理、知识盲区，不敢、不想、不愿问题普遍存在，无法充分调动高校、政府、产业、资本等优势资源，只能局限在基础研究、应用基础研究、知识产权交易和部分创新创业培训等功能。

大部分新型研发机构还未形成成熟的产业技术人才队伍，研究中心既要承担科学探索、科研攻关任务，又要开展企业合作、技术转移、市场经营等业务，资产运营公司缺乏懂科研、市场、产业、资本、管理的复合型职业技术经理人才，创新供给与产业需求存在一定程度的错位，无法自主构建全链条创新生态，自身发展过于依赖财政经费，短期内实现自我造血、可持续发展面临极大压力。

2 新型研发机构可持续发展模式探寻

当前新型研发机构可持续发展模式大致有：

一是类似现代企业的管理制度（如图1），是完全的市场化经营管理模式。如德国弗劳恩霍夫协会的模式：会员大会是最高权力机构，负责选举理事会成员、推举荣誉会员、章程的修改表决等；理事会是最高决策机构，由来自世界各地的科技界、工业界、商业界和公共部门的杰出人士、联邦及地方政府代表组成，负责决定基本研发政策、研究所的建立、变动、合并以及解散、对协会章程等重要文件提出修改建议等；执行委员会是日常管理机构［2］；学术委员会是内部咨询机构；高层管理者会议是运行协调机构。执行委员会拟作出的重要决定实施需得到2/3以上联盟负责人的支持。

图1 弗劳恩霍夫与现代企业组织架构对比图

在这样一种市场化经营管理模式下，协会相应拥有一套可持续的人才培养模式：将学生培养成创新人才，研究人员可直接参与大学的教学活动，同时吸收学生参与项目研发，培养后备力量，倡导高校、科研院所的科研人员、学生在技术转移机构中兼职［3］。通过协会的多元资源配给方式、研究员的来源和聘用机制、完善的内外部考核评估机制共同保障了协会高效率的成果产出。

二是“研究院+技术转移中心”的合作模式，各司所长。如魏兹曼科学院与耶达技术转移中心的“各自分工，协同发展”模式。耶达技术转移中心自创立伊始的定位就是支持魏兹曼研究院成果的商业化，秉承“让科学家专心做科研，其他事情我们来办”的理念，独立运营，市场化操作，全权负责科学院的技术转移工作［4］，主要负责鉴定、评估研究计划的潜在商业价值、保护研究所及其研究人员的知识产权、许可相关产业使用研究所创新成果及技术、在产业内为研究计划进行渠道融资等。将研究院和转移中心作为两个独立实体，同时又相互协作、相互支持，以实现科技成果转移转化效益最大化。

三是产业联合项目模式（如图2），集聚各方资源与优势。如IMEC 的“产业联合项目”（IIAP）模式，它实际上是搭建了一个开放式研发平台，邀请高校和各大厂商参与进来，甚至有竞争关系的企业也能参与同一项目，有效降低了技术和市场的不确定性。在这个稳定开放式研发平台上，IMEC一方面从高校基础研究中挑选出百分之几的可产业化应用技术，继而与产业界联合研发；另一方面，连接了设备商（含材料商）和制造商，两者在工艺研发阶段就能进行先期技术对接，当工艺成熟后，设备商的最先进设备可顺利用于制造商的工艺线。这一桥梁中，IMEC相当于构建了一个“小市场”或“小生态”，甚至后来也吸引了美国高通、博通等设计企业参与工艺研发，为的就是能最先掌握新工艺对电路设计的影响。

图2 联合创新模式

值得一提的是，IMEC“众筹分享式”的基础技术和前沿技术研究管理模式被誉为是“经实践证明的最成功的研究管理模式”，同时也是世界公认的“最合理的政产学研用”合作模式［5］。其核心是与工业界密切合作，共同研究行业未来核心技术并分享成果。以产业需求为导向，通过联合多个产业企业、科研机构、政府等多方力量，共同开展技术研发、成果转化、推广应用等工作。在促进资源的整合与协同创新、降低风险、提高技术转化率等方面有一定优势。该模式的弊端在于它对利益各方的协同及融合度要求极高，需要强有力的整合力，而非只新型研发机构一家即可实现。

四是集中与分散化相结合的模式，实践有组织科研。杭州科创中心目前即采用此模式。迄今为止，杭州科创中心的前期建设者们通过三年的实践积累与探索，结合自身实际，逐渐摸索出“统筹管理，自主运行”的机制，开展有组织科研，以此不断提升自身可持续发展能力。

3 杭州科创中心可持续的创新与转化机制探寻

自2019 年3 月启动建设以来，杭州科创中心一直坚持技术创新与产业创新双向驱动，其创新与转化机制也主要围绕创新产业链中人才、载体、技术、资金等四大要素展开。通过各要素自身的可持续发展，以及不同要素间的相互联动，逐渐形成“你中有我，我中有你”的创新生态体系。聚焦微纳尺度开展科学研究，围绕推进有组织科研、引育高水平人才、培育战略性产业等三大核心任务，逐渐搭建起前沿科学研究、颠覆性技术研发和成果产业化的全链条创新创业体系。

3.1 采用集中与分散化相结合的有组织科研模式

一方面通过制定顶层架构和开展制度建设，夯筑可持续发展能力，全面推动各研究院独立运行。进一步发挥首席科学家引领作用，压实研究院班子主体责任，健全科学高效的院务制度，建立上下贯通、执行有力的管理体系，在运行管理、成本预算、人事考核、PI论证等方面赋予研究院相对独立的自主权。另一方面，依据各研究院自身特点和基本职责，通过总体规划和设计，盘活并最大化利用资源。对各大研究院和科研平台进行整体年度考核和中期评估，弱化对单个PI项目考核（由研究院负责其自身的内部管理与考核指标再分配），以年度考核结果作为下一阶段研究院基础保障的主要依据，对于不符合建设预期的项目实行退出机制，以此盘活研究院现有各类支持资源。同时支持研究院现有平台的对外开放和共享服务，建立“收支两条线”的市场化运行机制，以此最大化地利用资源。

3.2 打造全链条创新创业闭环体系

探索“基础研究+应用导向+产业需求”的创新创业闭环体系。重点加强科技研发与产业化之间的衔接和转化，开展与企业、高校和科研院所间的深度合作。不断提升“0 到1”原始创新能力，比如杭州科创中心设立了某研究院，试行“院士点招”制度，支持一些前沿探索，同时以研究院为基础搭建产业创新平台，推动基础研究和应用研究融通发展；开展“1 到10”产业技术研发，将原始创新成果转化为实际的技术解决方案并进行产业化研发，比如建设某创新平台，开展包括技术验证、原型开发、试验生产等活动，以进一步完善商业化创新成果；加速“10 到∞”的成果转化，比如建设中试平台，布局孵化器，成立创投基金以形成一个全链条创新创业闭环体系。

3.3 创建多元化创新实施载体

可持续的新型研发机构需要一个集研发、孵化、投资、培训等多元化功能于一体的创新实施载体。通过创新与转化体系中各创新要素以及它们间的无缝衔接、前后联动，为科技创新和产业化提供全方位支持与服务［6］。杭州科创中心的开拓者们通过实施“顶尖人才助力”“攻坚人才提升”“青年人才卓越”三大人才计划，创建卓越中心、研发中心、孵化中心、产业中心等四大平台创新实施载体，联动科技创新和产业创新两大子系统。在前端形成聚焦的重点攻关领域，协同相关学院、院系，推进“有组织科研”，如此体系化布局起研究院、创新工坊等。在此基础上，逐步根据产业端需求，与属地行业龙头企业共建创新研究院、联合实验室等，这些以“龙头企业为主建设、高校和科研机构全程参与、研究院独立运行”的机制最大程度地融合了产业端需求和实践经验，既有利于原始研发技术的进一步推进，也为新型研发机构带来了相当数量的科研经费、实际应用场景等宝贵资源。

3.4 培育产业链与创新生态

产业链上下游企业的协同创新，是新型研发机构推进产业链升级和优化的重要实施路径。依托已有创新实施载体，培育以法律为保障、以金融为支撑、以人才为动力、以知识产权为保护的创新生态，完善科技成果转化机制，营造良好的创新孵化环境，推动科技创新和经济社会的深度融合［7］。杭州科创中心自成立伊始，已打造“未来+”孵化器，目前正在组建“启真+”成果转移转化基地，牵头组建了浙江省集成电路产业技术联盟、浙江省合成生物产业技术联盟、电源管理技术创新联盟，同时还联合全国以及浙江省侨界资源成立了杭州侨创中心，这些都为规划建设专业型孵化园区奠定了扎实基础。

3.5 构建全方位创新人才队伍

杭州科创中心的开拓者们紧紧围绕配套全要素、全过程、全生态创新孵化体系建设要求，持续做大做强人才队伍规模与结构。建立项目及人员信息中台，将优秀专业的人力资源集中调配，根据战略发展及具体项目需要，实现精准团队组建及开展科研攻关。一方面，加大高层次科研人才全职引进力度，支持全职到中心的校内外科研团队，淘汰精力不投入、业绩不明显、与平台关联不强的项目团队，形成能进能退的用人机制；另一方面，推进以科学公司为载体的产业化人才引进，建设科技成果转移转化团队，加快成果产业化步伐。探索搭建专业化项目经理或技术经理人团队，对内挖掘具备商业化前景的科技成果，对外匹配产业化落地成熟条件。加强产业孵化赋能团队建设，围绕团队经营和发展的核心要素提供包括公司规划、落地注册、资源整合、人才引进、实质运行、风险控制、法律服务、融资支持等一站式专业化服务。最后，通过发挥统筹管理职能，对上述两大类人才进行综合评价管理，进一步发挥绩效的指挥棒作用，不断优化“OKR+KPI”相结合的考核评价体系，倡导目标导向和绩优导向，运用市场化激励手段释放人才干事创业的动力，不断优化人才队伍建设。

3.6 建立利益共享的商业模式，打造全链条成果转化创新赋能体系

在逐步健全可持续创新创业闭环体系以及包括创新实施载体、人才队伍等在内的创新要素同时，杭州科创中心为进一步提高成果转化效率，也在不断探索建立一些利益共享的商业模式。杭州科创中心科研发展部对科研成果实行分级管理，引入符合自身特点的技术成熟度评价体系，根据杭州科创中心经验和市场现况，赋予科技成果动态价值评分标准，实现成熟一代、孵化一代、预研一代，探索出基础研究和应用研究的最佳契合点。以打造“基础研究—概念验证—中试熟化—产品放大”全链条科技创新体系为目标，围绕“平台论证—平台管理—平台考核—平台退出”发展线，先行建设全周期科研管理体系，建立健全产业平台建设、科研成果评价、科学公司壮大等板块的制度建设，进一步完善全链条科研管理和成果转化赋能体系。

4 结语

总之，对杭州科创中心来说，无论是前沿研究还是技术攻关项目，都面临着3—5年支持期过后自我造血、循环发展的问题。对于前沿研究项目，鼓励其“向上”争取资源，获得更多国家层面的纵向支持，紧跟国家重大战略需求，争创国家级平台；对于技术攻关项目，鼓励其“向下”转化成果，联合行业龙头企业共建创新载体，获得企业持续的创新投入；对于产业化项目，鼓励其积极开拓科技金融合作途径，通过技术入股、技术创业、技术众筹等形式，探索知识产权证券化和质押融资工作，促进技术要素与资本要素融合发展。充分发挥事业单位和企业法人“两只手”的作用，探索实施“拨投联动”的科研支持方式，打通产学研全链条创新的各个环节，不断提升可持续发展能力。