财务共享模式下物业集团的财务管理

李振宇 建发物业服务集团有限公司

引言

物业集团的财务管理具有复杂性的特点，在物业集团内部实施财务共享，可以解决跨地域管理问题，实现财务精细化控制，保证企业收支平衡，满足企业的利益需求。物业集团管理者要对财务共享模式下的财务管理方式进行分析，从公司实际出发，找到可行的管理措施，推动这一模式的实施，加大企业管理力度，规避财务控制问题。

一、物业集团实施财务共享模式的意义

随着我国城镇化程度的提高，城镇居民数量明显提升，物业管理行业也迎来新的发展契机，物业行业的集聚度有所提升，出现了大型的物业集团。但是物业集团在管理中，始终面临客户端物业费管理困难以及供应端劳动力成本高等问题，导致集团盈利水平难以提升。为规范集团管理，推动集团专业化发展，大型物业集团要及时转变战略发展布局，创新发展路线，以财务共享模式为切入点，实现集团管理效益的提升。

实施财务共享模式，可以满足物业集团经营和发展需求，同步进行业务管理与财务管理工作，系统性提升运营效率，充分发挥集团资源价值，实现开源节流，随着管理规范化水平的提升，财务人员分工明确，批量化处理特定财务内容，能显著减少财务沟通成本，提高财务专业化管理水平。

在财务共享模式下，物业集团财务人员集中办公，可以减少财务人员编制，精简财务架构，规范财务流程，有利于财务管控水平的提升。大量财务人员可以专注于集团的战略规划以及发展决策，创造更多的财务管理价值。在财务集中管控的前提下，能够精准对接财务问题，有利于消除非增值作业环节，更加高效地处理集团数据，提升财务决策价值。

二、财务共享模式下物业集团财务管理困境

（一）前期财务成本上升

近年来，大型物业集团成本问题更加突出，为保证企业稳定，缓解资金压力，很多物业集团在拓展经营规模的过程中，引入财务共享模式，以此优化财务控制方式，增加集团的管理稳定性。

但是在财务共享模式的应用中，物业集团管理区域、管理项目不断增加，不同物业项目都需要安排专门的财务人员负责，导致财务共享中心财务人员数量增加，财务处理流程更加烦琐，难以实现扁平化管理，运营成本不断增加，需要不断加设办公区域，无法有效控制财务办公成本。

一些物业集团在前期建设财务共享中心，落实财务转型的阶段，要投入大量资金购置硬件、软件设施，选择合适的财务共享中心办公区域，也会增加集团成本支出，造成企业资金压力，导致前期财务成本上升。

（二）财务内控风险增加

物业集团实施财务共享模式，加快内部改革，能够提高整体管理质量，优化内部控制措施，减少财务管理风险。但大部分物业集团对财务共享模式认知水平较低，实施财务共享模式缺乏成熟的制度以及理论支持，从核算型财务向共享型财务转型的过程中，财务管理风险增加，有可能出现财务内控力度减低问题。

同时，大型物业集团组织结构复杂，一般有总部、区域、项目等多个管理层级，财务共享中心人员无法及时了解项目数据情况，存在财务数据失真问题，弱化了财务管控力度。财务共享中心人员长期脱离物业项目，对物业管理情况了解不足，难以保证财务决策的真实性与可行性，物业集团经营风险加大，对物业集团的发展造成阻碍。

三、财务共享模式下物业集团财务管理前期准备工作

（一）新型财务管理流程标准化

为保证财务共享模式的应用能够切实提高物业集团财务管理水平，形成高度自动化、智能化的控制体系，企业要从管理创新角度出发，构建合适的控制流程，对财务共享模式下的流程做好标准化管理，制定新型的财务管理制度，保证财务共享模式下财务管理的科学性。

物业集团要展开调研活动，全面掌握各部门管理要点，明确工作岗位职责，围绕企业财务目标与业务目标，优化现有的财务制度，强化集团总部审批权力，加大资金控制力度。

尤其是在目前大部分财务管理环节能够实现无纸化办公的趋势下，基于这一变动，在财务管理中，物业集团应重视内部审计工作，在财务制度中对内部审计频率以及内部审计目标进行明确，例如可以将定期审计与不定期审计相互结合，对特殊财务环节实施不定期审计，实现管理环节的全流程跟踪。

在财务管理流程的变动阶段，物业集团也要重视财务管理制定的先进性控制，及时更新财务管理制度内容，保证财务管理制度与业务流程的同步，确保财务管理制度的先进性，减少财务管理制度僵化问题，提升集团人员参与财务工作的积极性。

（二）业财一体化

物业集团充分发挥财务共享模式价值，精准提升财务管理效益，要注意控制财务转型阶段存在的内部风险，加强财务部门与业务部门的协作，推进业财融合，保证财务共享模式下，财务人员可以及时获取业务部门工作动态，掌握企业的管理波动，加大财务内控力度，避免财务共享中心人员长期脱离业务环节带来的财务管理问题。

推进业财融合，物业集团要从业务源头开始，打造内部财务共享系统，建立内部沟通渠道，方便财务部门与业务部门的信息交流，提升不同部门之间的协作水平，以实现总部、分公司等的资源整合，提高企业的资源使用效率。例如物业集团可以定期召开区域交流会议，就物业项目管理情况将进行沟通，由财务部门进行会议记录以及资料整理，在会议中通过一对一沟通以及线下问卷调查等方式，帮助财务部门获取真实的物业项目管理情况。负责财务共享的财务人员也要对现场业务进行不定期调研，了解业务反馈结果与实际业务项目之间的差异，确保业务数据的真实性与财务统计的有效性。

基于财务共享模式特点，物业集团应重新梳理业务流程，保证业务流程与财务流程的同步性。例如业务审批流程节点的设置要符合财务制度规范，切忌出现业务流程与财务流程脱节的问题。在财务共享模式下，物业集团的业务管理体系也要逐步实现线上智能化的管理，提高业务管理的先进性，保持业务与财务流程同步。

（三）财务人才专业化

财务共享模式下，只有财务人员专业水平得到提升，才能够适应新的管理方式，保证财务工作的稳步推进。

财务共享对财务人员综合素质提出更高的要求，在财务人才专业化进程中，物业集团应优化人才“引育留用”全链条管理系统，重视财务人员的全面管理，基于信息化系统的应用情况，提升财务人员学习与创新能力，构建高水平的专业人才队伍。

引入专业型财务人才。财务共享模式下，财务人员要具备战略管理思维，能够从战略层面挖掘财务数据与非财务数据价值，结合管理目标，制定科学的财务决策。大型物业集团可以通过市场猎头公司，寻找符合企业发展的目标财务人才，短期内迅速补充财务人才数量，这一措施较为适合企业业务项目拓展等阶段。

加强人才培养。重视人才培训，构建新型的培训体系，以目标为导向，全面优化人力资源培训方案，财务人员培训重点要从基础核算会计向管理会计转变，提升财务人员的数据分析、数据挖掘能力，优化财务人员培训课程，提高财务人员的专业价值。

留住财务人才。财务共享模式下，财务岗位职责出现变动，一部分财务人员负责管理类岗位，一部分财务人员只能从事基础信息审核等工作，为提升财务人员工作满意度，物业集团内部应采取必要的激励机制，或者采取轮岗制度，提高财务共享中心人员管理灵活性，避免工作环境僵化带来的员工离职问题。

用好财务人才。打造专业财务人才队伍之后，物业集团要重视专业人才价值，赋予财务共享中心更多职能，确保财务共享中心的工作独立性，充分释放财务共享中心价值。

四、物业集团财务管理优化措施

（一）选择合适的财务软件以及财务共享中心场所

物业集团实施财务共享模式，利用财务共享中心实现财务集中管理的同时，要加强内部成本控制，确保财务转型与优化过程中的收支平衡，减少企业的成本压力，保证企业的资金安全。

选择财务共享中心办公场所，如果物业集团需要跨城市管理，可选择人力成本较低的城市，建立财务办公中心，避免后期财务共享中心办公成本虚高等问题。另外，物业集团也可以选择建立线上虚拟财务共享中心，例如搭建专门的信息共享平台，通过线上信息共享平台，实现财务的集中管理，减少线下建设资金投入。

在财务共享模式下，物业集团的财务软件选择也极为重要，随着信息化技术的不断发展，大数据等技术与财务管理相互融合，推动财务管理效率的进一步提升，实现财务基础资料的智能化审核与筛选，能够满足财务共享中心办公需求，减少财务共享中心人员工作压力，使财务人员能够将更多精力用于财务分析与财务决策。但很多物业集团为了寻求专业化发展，盲目购置国外大型信息系统，后期信息系统维护成本过高，造成企业管理风险。因此在选择财务软件时，物业集团应重视调研分析，对市场中财务软件类型进行比对，选择合适的财务软件，与具有较好市场信誉度的信息技术公司建立长期战略合作关系，定期维护财务软件，保证新型信息系统的运营稳定。

（二）完善内部财务组织架构

企业要打破传统管理方式，构建扁平化管理架构，精简财务人员配置。很多物业集团实施财务共享模式，财务共享中心人员数量过多，财务管理层级过多，不利于财务控制效率的提升。

大型物业集团在建立财务共享中心后，要在业财融合视角下，保证财务与业务的紧密联系。财务人员对业务项目了解较少，可能对业务需求以及物业项目所在地的税务政策较为陌生，无法精准分析业务数据变动隐藏的管理风险，在财务共享中心的岗位中，要保留一名或者多名财务人员，由其负责专门的税务沟通以及业务调研等工作，以发挥财务共享中心与业务部门的对接协调等工作。

为切实发挥财务共享模式价值，需要提升财务共享中心独立性，物业集团应设置专门的主管岗位，全权负责财务共享中心工作，或者成立专门的领导小组，统筹规划财务共享中心工作。为进一步保证财务决策公正性，财务共享中心人员应定期出具财务报告，由物业集团总部管理层进行分析，了解财务管理状况。

根据物业集团业务变动，财务组织也要推动扁平化控制工作，尽量减少不必要的行政层级，基于全面预算管理、结算管理集中化等趋势，定期增加或减少财务岗位数量，避免财务组织臃肿带来的效率低下等问题。

（三）确定合理的薪酬及考核制度

随着财务共享模式的落实，物业集团财务人员的工作内容也发生了较大变化，财务人员需要具备较强的战略决策以及创新能力，并具备管理思维，能够从管理会计的角度开展财务分析等工作，在此情况下，固定薪资已经无法保证财务人员得到合理的报酬，需要根据财务人员岗位职责的变化，调整薪酬设计方案。例如，在财务共享模式下，可以选择固定薪酬与变动薪酬相互结合的方式，对财务人员的工作情况进行考核，对财务人员的工作质量以及工作数量进行统计，结合财务人员的工作成果给予相应的薪资，按多劳多得的原则，对优秀人才进行额外奖励，提高人才工作满意度，从薪酬角度体现财务人员的工作价值，提高财务人员的工作积极性。

为保证财务管理的规范性，物业集团也要重视绩效考核制度，在财务共享模式下，优化财务部门与业务部门的绩效考核工作，严格按照新型财务共享机制，对各部门人员的工作情况做好考核。例如，物业集团可以引入全面预算绩效考核等管理方式，要求管理层加强重视，在战略角度引入全面预算绩效考核方法，制定合适的考核制度，从定性与定量角度出发，确定可行的绩效考核指标，通过科学的绩效考核体系，约束集团员工行为，保证财务共享建设的实施。

（四）重视数据安全

财务共享模式下，物业集团的财务数据与非财务数据实现了集中化管理，以往企业数据分散式传输带来的管理效率低下等问题得以解决，通过建立专门的信息共享平台，能够实现内部数据的统一存储，线上工作效率得以提升，但这也对企业的信息安全管理带来了更高的要求，如果内部信息系统管理不善，极有可能出现信息数据泄露的问题，造成严重的安全隐患。

物业集团要加强内部软件与硬件设施的建设工作，建立有效的信息管理制度，定期更新内部财务共享系统以及升级系统安全维护软件，以此解决数据安全问题，并制定系统的应急措施，对可能存在风险做好应对，确保系统的运行稳定。

结语

物业集团落实财务共享模式，能够提高财务管理水平，但在财务共享模式下，物业集团也面临着更多的财务管理问题，物业集团要从战略层面出发，对财务共享模式下存在的财务控制风险做好分析，了解内部管理存在的不足，根据物业行业的变动，革新内部管理措施，利用财务共享模式，改善管理体系，适应新时期信息技术的发展，提升财务管理水平。