国有企业传统财务核算到战略财务管理的转型探讨

毛丰筱 青岛城运控股集团有限公司

引言

在当今全球化、技术驱动的经济背景下，大型国有企业的角色和职责正经历着前所未有的转变。传统的财务核算管理方法已无法满足企业日益复杂、多元化的运营和管理需求。因此，从传统财务核算向战略财务管理的转型成了大型国有企业的当务之急。这种转型意味着财务管理不再仅仅是对企业经济活动的记录和反映，而是要深入到企业的战略层面，与企业的整体战略紧密结合，为企业的可持续发展提供有力支持。尽管这种转变带来了巨大的机遇，但也伴随着诸多困难。基于此，本文旨在探讨这一转型的意义、存在的困难和解决策略，以期为大型国有企业的财务管理转型提供有益的参考和启示。

一、转型的意义

（一）监督升级：财务之眼

在传统财务核算体系中，财务信息的处理、记录和报告通常仅限于历史数据的呈现，这在一定程度上限制了财务部门在企业决策中的作用。而战略财务管理，提升了财务信息的质量和实用性，使得财务监督变得更加前瞻和战略。在战略财务管理的指导下，财务信息不仅仅是企业过去经营活动的镜像，更是对未来发展趋势的预判。这种改变促使财务部门成为企业战略决策的重要参与者，能够积极参与到企业的战略规划和风险管理中去。财务监督从被动的、后续的核算和监控，转变为主动的、前瞻的分析和评估。实际操作中，战略财务管理能够通过实时、动态的财务信息系统，确保财务数据的准确性和时效性。而且，财务部门能够更加精细化地管理和监控各个业务部门的经济活动，确保资金流动、成本控制和利润最大化的目标得以实现。这不仅提高了企业内部的管理效率和经营透明度，也为外部投资者和利益相关者提供了更为全面和准确的财务信息。

（二）智赋未来：资源的精准配置

在大型国有企业中，资源配置往往涉及大量的资金、人力和物力。传统的财务核算方法，往往重视对过去的经济活动的记录，而忽视对未来的资源配置进行科学的规划和管理。而战略财务管理，重视的是将财务工作与企业的长远发展战略相结合，为企业的未来发展提供有力的财务支持。这意味着，企业在资源配置时，不仅要考虑到短期的经济效益，还要考虑到长远的战略目标和市场变化。通过战略财务分析，企业可以更为清晰地了解到自身的核心竞争力、市场机会以及潜在的风险[1]。基于这些分析，企业可以进行更为科学、更为合理的资源配置，确保资源能够被有效地利用，达到最大化的经济效益。例如，对于一些具有较高的市场机会但风险较大的项目，企业可以通过战略财务分析，制定出更为合理的投资策略和风险管理措施，确保项目的成功实施。

（三）风险掌控：未知的探索

任何一家企业，在经营活动中都不可避免地会面临各种风险，包括市场风险、财务风险、操作风险等。传统的财务核算方法，往往过于重视对已经发生的风险事件进行记录和报告，而忽视对未来风险的预测和管理。而战略财务管理，则将风险管理纳入到企业的战略决策中，从而实现对风险的前瞻性识别、评估和控制。这种方式不仅仅是对风险的被动应对，更是对风险的主动管理和控制。通过战略财务分析，企业可以更早地识别出潜在的市场风险、信贷风险、利率风险等，为企业的决策提供更为准确的风险评估。例如，企业在进入新的市场或进行大型投资前，可以通过战略财务分析，对市场的发展趋势、竞争态势、客户信用等进行深入研究，从而更为准确地评估项目的风险和回报。此外，战略财务管理还为企业提供了更为完善的风险控制工具和方法。例如，对于货币风险和利率风险，企业可以通过金融衍生品进行对冲；对于操作风险，企业可以通过建立完善的内部控制体系进行控制；对于信贷风险，企业可以通过信用管理和风险拨备进行控制。

二、转型存在的困难

（一）信息迟滞难题

首先，数据采集和整理的不及时。传统财务核算往往强调对过去的经济活动进行记录和反映，而这种记录和反映通常是在经济活动发生后的一段时间进行的。这导致了企业获取到的财务数据往往是滞后的，无法及时地反映企业的经营状况。其次，信息传递的效率较低。在大型国有企业中，由于组织结构复杂、管理层次多、信息传递链条长，导致信息在传递过程中往往会出现延迟。这种延迟不仅仅是时间上的，还会导致信息的失真或遗漏，从而影响管理决策的准确性。再次，信息系统的老化。许多大型国有企业仍然依赖于较为陈旧的信息技术系统进行财务管理，这些系统往往无法满足现代企业对信息实时处理和分析的需求。因此，即使财务数据已经被录入系统，由于系统处理能力的限制，仍然会导致信息的滞后。最后，报告周期的固化。在传统的财务核算模式中，财务报告的周期往往是固定的，如按月、按季或按年进行。这种固化的报告周期使得企业在面临突发事件或市场变化时，无法及时调整报告周期，从而导致管理信息的滞后。

（二）决策迟缓困境

决策反应的灵活性是企业应对外部环境变化、抓住市场机会的关键因素。然而，大型国有企业在从传统财务核算向战略财务管理转型的过程中，经常面临决策反应不灵活的问题。一是决策流程过于烦琐。大型国有企业由于其庞大的组织结构和多级管理体系，决策过程中往往涉及多个部门和层级。这种多层级、多部门的决策流程，不仅导致决策时间的延长，还会因为各部门、各层级的利益考量而产生决策冲突。二是决策机制不适应市场变化。在传统财务核算模式下，决策往往基于过去的经验和数据。然而，在快速变化的市场环境中，过去的经验和数据已不再适用。由于缺乏对未来市场变化的预判和研判能力，企业的决策往往显得保守或过时。三是信息不对称的问题。在大型国有企业中，前线员工和高层管理者之间存在明显的信息鸿沟。前线员工对市场变化有直观的感受，但他们的信息往往不被高层管理者重视或及时获悉，导致高层在制定决策时缺乏足够的市场信息。

（三）财务技能缺口

在大型国有企业中，财务人员是核算和管理企业经济活动的重要参与者。然而，在从传统财务核算到战略财务管理的转型过程中，财务人员的技能和能力往往成为制约因素。首先，财务人员的培训和教育背景主要集中在传统的会计核算和财务报表编制上。这使得他们在面对复杂的战略分析、预算制定、风险管理等问题时，缺乏必要的知识和技能。其次，由于长时间沉浸在传统财务核算的工作中，财务人员往往形成了一种固定的思维模式。这种思维模式使得他们在面对新的财务管理挑战时，难以快速适应和调整[2]。再次，随着信息技术的迅速发展，财务管理的工具和方法也在不断创新和演变。但是，许多财务人员在技术应用上存在明显的短板，如数据分析软件、ERP 系统、云计算等的应用能力较弱。最后，大型国有企业由于其特有的管理体制和文化背景，财务人员在日常工作中往往重视规程和程序，而忽视创新和主动性。这种过于强调规程和程序的工作态度，限制了财务人员在战略财务管理中的创新和应变能力。

（四）战略执行鸿沟

战略是企业发展的指引，而执行是将战略转化为实际行动的过程。然而，在大型国有企业中，战略与执行往往出现脱节的现象。第一，由于大型国有企业的组织结构复杂，决策层次多，导致战略制定和执行之间存在多个中间环节。这种多层次的管理体系，使得战略在传递和执行过程中，往往会出现失真、稀释或变形的现象。第二，大型国有企业往往存在部门之间的利益冲突。这种利益冲突使得各部门在执行战略时，更多地考虑自身的利益，而忽视了企业的整体利益。第三，由于大型国有企业的特有性，企业的战略制定往往受到多种外部因素的影响，如政策变化、经济环境的波动等。这些外部因素使得企业在制定战略时往往采取了一种保守、应对的态度，而非主动、前瞻性的策略。然而，当这些战略需要在实际工作中被执行时，由于缺乏明确的执行路径和具体的行动计划，导致执行过程中出现混乱和无序。第四，企业文化和员工的价值观也是造成战略与执行脱节的原因之一。在一些大型国有企业中，由于长期的官僚体制和保守的管理思维，员工往往缺乏主动性和创新意识。这种企业文化导致员工在执行战略时，更多地依赖于既定的规则和流程，而不愿意进行主动的尝试和创新。

三、转型的策略

（一）引进先进IT 系统

对于大型国有企业，升级信息技术系统是其从传统财务核算到战略财务管理转型的关键步骤。首先，企业需要投资于最新的财务管理软件和应用程序。这些软件不仅能够实现自动化的财务数据录入、处理和分析，还可以通过大数据技术、机器学习和人工智能等先进技术，为企业提供深入的财务分析和预测。例如，通过实时的数据分析，企业可以及时发现潜在的财务风险和机会，从而做出更加科学和合理的决策[3]。其次，大型国有企业需要建立一个统一的、集成的信息管理平台。这个平台应该连接企业的所有业务部门，确保信息的实时传递和共享。最后，为了确保信息技术系统的高效运行和持续更新，大型国有企业还需要建立一个专门的IT 团队。这个团队不仅负责系统的日常维护和管理，还要负责系统的持续创新和优化。通过定期的技术培训和外部技术引进，确保IT 团队始终保持在技术前沿。

（二）推动决策流程简化和快速响应

对于大型国有企业，传统的决策机制往往显得过于烦琐和保守，难以适应快速变化的市场环境。因此，优化决策机制是其从传统财务核算到战略财务管理转型的重要环节。首先，企业需要简化决策流程，减少不必要的管理层次和程序。通过设立跨部门的项目组或工作小组，确保决策能够迅速地从上至下传递，从而提高决策的速度和效率。其次，大型国有企业需要建立一个更加开放和透明的决策环境。这意味着企业的决策不仅要基于事实和数据，还要充分考虑员工、客户和股东的意见和建议。通过定期的内部沟通和外部咨询，确保决策能够真实反映企业的实际情况和外部环境[4]。再者，为了确保决策的科学性和合理性，企业还需要引入外部的专家和咨询机构。这些外部专家和咨询机构，凭借其丰富的经验和专业知识，可以为企业提供更为客观和全面的决策建议。此外，他们还可以帮助企业识别潜在的市场机会和风险，从而使决策更加符合市场的实际需求。最后，企业应该注重建立一套完善的决策评估和反馈机制。每一次的决策，无论大小，都应该经过事后的评估和分析，以确定其效果和影响。如果决策未能达到预期的效果，企业应及时进行调整和修正。通过这种持续的评估和反馈，确保企业的决策始终保持着正确的方向。

（三）财务队伍系统培训

首先，大型国有企业需要为财务人员提供持续的培训和教育。这包括但不限于财务分析、风险管理、战略规划等领域的深入学习。除了传统的培训课程，企业还可以与大学和研究机构合作，为财务人员提供更加先进和实用的知识。其次，企业应该鼓励财务人员参与企业的战略决策过程。通过参与企业的实际运营和管理，财务人员可以更好地理解企业的需求和挑战，从而为企业提供更加有针对性的财务建议。再次，企业还需要为财务人员提供更加广泛的职业发展机会。这不仅包括在财务部门内的晋升，还包跨地区的调动。通过这种跨部门和跨地域的工作经验，财务人员可以更好地拓展自己的视野，从而为企业提供更加全面的财务支持。最后，为了激励财务人员持续提高自己的能力，企业还应该为他们提供具有竞争力的薪酬和福利。除了基本的薪水和奖金，企业还可以为财务人员提供更加个性化的福利，如专业培训、学术研讨会等。

（四）建立战略与执行的联动机制

为了确保战略的成功实施，大型国有企业需要建立一个能够将战略与执行紧密结合的机制。首先，企业应该为每一个战略目标设定明确的指标和时间表。这些指标和时间表不仅为执行提供了明确的方向，还为企业提供了一个评估执行效果的标准[5]。其次，在战略与执行的联动中，企业文化也起到了关键的作用。企业需要培育一种鼓励创新、追求卓越和强调团队合作的文化。这种文化不仅可以激发员工的工作热情和创意，还可以加强部门之间的合作和沟通，从而确保战略的顺利执行。最后，为了确保战略与执行的长期联动，企业还需要建立一个持续的战略更新和修订机制。市场环境和企业自身的状况都在不断变化，企业需要定期对其战略进行评估和调整，以确保其始终与市场和企业的实际情况保持一致。

结语

随着全球经济环境的不断变化，大型国有企业面临的挑战和机遇并存。通过对财务管理的深度转型，企业不仅能够更好地应对当前的市场环境，还可以为未来的发展打下坚实的基础。转型的道路虽然充满了挑战，但只有通过不断的创新和改进，大型国有企业才能真正实现其长远的发展目标。