江苏农垦资金集中统一管理的应用研究

杲永留

(江苏省农垦集团有限公司,江苏 南京 210008)

0 引言

现代集团企业发展对资金支持的需求更为多样,对资金管理的要求更高。江苏省农垦集团有限公司(以下简称“江苏农垦”)是有70多年历史的省属大型国有企业,江苏农垦始终注重集团企业治理,重视财务风险管控,在经营过程中持续总结归纳资金管理经验,总结出了一套资金集中统一管理的先进经验,对国有大中型企业资金管理具有重要的启示意义。

1 江苏农垦原有资金管理存在的问题

企业集团由多个单体企业组成,各个单体企业财务特点差别较大,造成企业集团的财务处理方法相对复杂[1]。江苏农垦拥有直属控参股企事业单位45个,下属机构多、地域分布广、管理成本高、协调难度大,这导致原有财务管理体制分散,总部对分支机构的财务状况、资金监管等情况的掌握存在明显不足,造成资源紧缺与资源限制的矛盾并存,总部资源配置能力受到一定程度的制约,财务风险较高。

1.1 资金缺乏统一监管,具有较高风险

集团下属单位多头开户,大部分单位在4～6家银行开设十多个银行账户,存在大量的资金沉淀,资金利用率低。集团实现资金集中统一管理前,全集团总计银行开户数量达350多个,涉及20家银行金融机构。同时,集团对各成员单位的资金头寸、收支结算缺乏必要的监控手段,无法对成员单位的资金业务进行审批和风险监控,特别是缺乏必要的计划和预算控制、对大额的资金付款缺乏相应的事前和事中控制,风险较高。

1.2 资金调配能力受限,财务成本增加

以往集团在下属单位自愿的情况下,主要通过电话或传真通信的手段集中资金。集团内各单位资金余缺情况不均,内部资金调拨能力有限。资金统一权限管理机制不健全,内部控制执行水平低[2]。一方面资金利用率低,部分企业账户上大量资金闲置没有得到有效的利用,集团总部备付金年均余额达2.128亿元;另一方面,很多企业因为缺乏资金而去银行借款从而支付较高的利息,造成整个集团存贷双高。

1.3 无法发挥集团规模优势争取政策

由于集团内各单体企业在银行的博弈中处于劣势地位,无法获得银行的优惠政策和优势服务。但如果整个集团进行资金集中管理,集团完全可以以集团的整体规模优势与各银行进行谈判,获取优惠的政策,如优惠的手续费、下调的贷款利率、简便的手续、登门服务等,为集团内各企业争取利益。

1.4 无法为集团决策分析提供有力支持

由于集团总部没有建设统一的资金管理平台,还无法高效地实现对整个集团的资金业务进行整体规划、监控和分析。集团总部所掌握资金信息大部分都是通过会计报表合并的方式进行逐级汇总实现,导致集团总部获取资金业务信息的及时性和准确性都无法保障,无法为集团的资金决策分析提供有利依据。

2 江苏农垦实现资金集中统一管理项目的路径

作为大中型集团企业,做好资金管理,及时掌握集团资金流向、缩短资金在途时间、盘活企业存量资金等,是公司整体运作至关重要的环节,因此,在集团公司内部构建资金集中管理平台具有很强的必要性和可行性。为此,集团公司以资金集中统一管理作为突破口,在计划财务部内设立“资金管理中心”,设计了“收支两条线+账户限额管理”模式管理成员企业账户,负责整个集团公司日常资金的集中统一管理。

2.1 增强集团的财务控制,规范资金使用

资金统一集中管理后,集团只需在选定银企直连的合作银行开立少量的银行账户。集团下属企业的收入均流到集团资金管理中心管理的账户,而现金的流出又在资金管理中心的监管下,自然形成对成员企业的资金监管,通过了解下属公司资金存量和流量的实时状况,随时掌握其生产经营情况,有效防范经营风险。同时,通过对下属公司收支行为尤其是支付行为的有效监督,实现对下属公司经营活动的动态控制,保证资金使用的安全性[3]。由于现金流均经过资金管理中心,形成现金流的仓库(或称“现金池”),因此对资金预算的执行可实现动态控制,解决预算事中控制的老大难问题。资金中心每日定时归集成员单位收入户和支出户超限额资金,成员单位用款可随时申请下拨,也可以“委托付款”方式向第三方支付,一般在5 min内即可到账。成员单位对于被归集在集团资金中心的资金具有自主使用权,资金中心除对集团制度规定的投资、大额固定资产购置等重大财务支出事项按规定程序审核外,对成员企业日常经营性付款业务不予以干涉。同时,做到预算关联控制,没有预算不允许付款,付款后直接生成会计凭证,根据需要实时生成财务报表,做到预算、结算、核算的“三算合一”。

2.2 发挥集团的资源配置优势,增强筹融资能力和偿债能力

集团的管理层通过资金集中管理中心统揽全局,为集团扩大规模、调整产业结构和合理投资等重大决策提供依据,从整个集团层面实现资源的优化配置[4],增强公司的盈利能力,促进公司全球化战略的实施。集团的资金统一管理,能够整合全集团的资源与银行开展业务与合作,可以提高整个集团在银行的信誉等级,增加与银行谈判的筹码,为获取更多银行优惠条件打下坚实基础。争取更大规模的综合授信额度,更容易筹措集团经营发展资金。同时资金集中管理还可以优化集团的资产负债结构,提高集团公司的偿债能力。

2.3 形成内部资金调剂能力,实现资金使用效益最大化

集团下属各成员企业情况各异,在经营过程中,会发生一部分成员企业资金短缺,而另一部分成员企业资金富余的现象[4-5]。由于各企业业务行为的时间和空间差,形成集团对资金调剂的可能。目前,江苏农垦对基层单位的闲置资金利用额仅为2.27亿元,利用率不足28%,将这两种情况综合考虑,将闲置的资金集中利用,支持有资金缺口的企业,既可以充分有效地利用好资金,又可以减少因资金不足而到银行去借款的企业。如果将闲置资金利用率提高60%,可再集中闲置资金2亿元,将直接降低资金成本1 152万元(按存贷利率差计算7.47%-1.71%=5.76%),有效减轻集团整体负担。其中,2亿元甚至更多的闲置资金就是因为资金集中内部调剂所得。为保障成员企业利益,充分调动成员企业接受集团资金统一管理的积极性,凡在集团资金中心的存款,高于银行同档存款利率;内部贷款或委托贷款,一般按集团公司同期在金融机构取得的贷款加权平均利率不上浮。每年还将资金中心上年实现的利润返还一部分给成员企业,形成利益共享机制。

2.4 加速资金周转,减少财务费用

集团成员的内部交易会覆盖较大经营范围和地域范围,在此过程中产生大量的内部资金结算业务。集团资金集中统一管理后,集团成员的内部网上结算可以通过网络技术和资金管理系统实现。下属企业在交易时可以直接在资金管理中心实现资金划拨,没有中间环节和时间间隔,不产生在途资金,内部企业单位资金往来不需要实际现金流出,从而降低银行头寸,减少利息支出,有效提高资金周转速度。同时由于使用内部结算系统,不需要支付任何额外费用,能够节约大量财务费用和银行结算费用[5]。

3 江苏农垦资金集中统一管理取得的成果

通过资金集中统一管理,集团在资金预算、结算、财务信息监管、风险控制等方面的目标已基本实现,集团对各全资及控股企业的管控能力明显增强,资金集中管理的经济效益明显增加,集团的信息化管理水平明显提升[6]。

实行资金集中管理和财务管理信息化能够为集团带来的好处主要是两个方面:一是效益,企业财务费用降低了,资金使用效率提高了,融资能力增强了;二是管控,对全集团财务控制和资金营运的监管加强了,保证了资金安全,控制了财务风险。具体来说,主要体现在以下方面。

3.1 资金集中管理效益显现,资金调度方便快捷,筹资环境明显改善

集团及下属单位217个银行账户实现在线监管,年归集资金量近100亿元,归集资金年末余额33亿元,资金中心年创利1亿元以上。在为集团成员企业提供高质量服务的基础上,还实现了“报单快速响应、每日对清银行往来”的业务管理目标。随着资金集中管理工作的推进,集团本部对外融资的需求逐步下降,对外融资谈判“筹码”明显增加,筹资成本逐年走低。由于集团公司在资金、担保等方面的支持能力增强,成员企业也更有底气,在与银行谈判中的地位也有所提高。

3.2 资金集中统一管理内部控制逐步完善,业务流程更加规范

制定了《江苏省农垦集团有限公司资金集中统一管理办法(试行)》《江苏省农垦集团有限公司资金预算管理办法(试行)》《江苏省农垦集团有限公司借款管理细则》《江苏省农垦集团有限公司担保管理办法》《江苏省农垦集团有限公司资金理财和大额资金存放管理办法》等制度,这些制度涵盖了资金集中管理业务的各个方面,加强和规范了企业内部控制,是垦区各层次财会人员操作资金业务的行为规范,起到了促进各成员企业提高财务管理水平和财务风险防范能力,控制资金风险,保障资金安全的作用。

3.3 基本实现预算、结算、核算“三算合一”目标,为决策提供强力支撑

借助于对用友NC系统资金管理、财务核算、网络报表模块和智能分析系统的深度应用,成员企业只要录入收付款单据,凭证、各类账簿和财务报表生成等后续工作全部由系统自动处理,进一步实现合并报表精准抵消,提高了合并报表工作效率。集成企业财务、业务及外部数据,智能选择异动指标,分析异动原因,上级报告智能参照、引用下级分析,实现集团与所属子公司的财务与经营情况月度、季度以及年度诊断分析,为公司的事前预测、事中控制、事后经营分析决策等经营管理活动提供切实可行的决策依据,通过风险排查、识别、报告、应对、反馈、追踪,对风险事项进行全面管控。

4 结语

通过资金集中统一管理,江苏农垦实现了集团内资金资源的更高效整合,提高资金使用效率,有效防范和化解了财务风险,其经验值得国有大中型企业借鉴。从现有资金集中统一管理的成果来看,后面集团应该总结现有经验,持续优化完善资金集中统一管理工作,进一步增强企业的财务管理能力。

4.1 进一步管控离线账户,形成账户监测全覆盖

目前几乎所有的二级企业和大部分的三级企业都纳入了集团资金集中统一管理系统,各级人员资金集中管理的意识已经形成,业务操作已进入良性轨道,能够对各成员企业的在线账户做到限额管理、实时监测。但对离线账户的管控手段有限,只能通过账务来进行余额管控,这对基层财务人员账务处理的及时性要求较高。为进一步提升资金管控能力,降低风险,需借助跨银行现金管理平台等系统对成员单位所有账户进行全覆盖管控。

4.2 进一步加强预算管控,提高预算精度

现在集团大部分企业都能按时上报资金预算,但不少企业上报的资金预算准确度不高。有的单位预算数报得高,实际执行数低,导致预算执行比例过低;有的单位因预算报得不足而需要多次调整。各企业急需提高资金预算管理水平,逐步通过资金预算组织资金收入,控制支出,指导资金筹措,使资金预算的筹划和控制功能发挥作用。

4.3 进一步挖掘集团财务数据价值

NC系统中积累的数据日益增长,数据的价值也逐渐显现出来。数据库中存储的全集团财务数据是集团各级企业、各部门所有环节业务的真实反映,是集团实施管控的重要依据,能够为集团决策提供重要支持,具有极其宝贵的价值。

要充分挖掘这些基础数据的价值,与集团投资、审监和资产经营等经济管理部门共享数据,使其在集团管控中发挥更大的作用。