L 科研研究所科研项目绩效考核评价的改进和建议

毕玉红 谌一三 董敏

一、科研院所项目绩效评价的研究现状和意义

科研院所在面临体制改革时，要面对日益激励的市场竞争，任务优先的模式变得越来越困难。科研院所能否获得可持续发展，很大程度上取决于对知识性人才的管理，但是多年来的机制形成的人才激励制度并不能有效提高研发热情。如今，“内部市场化”已被越来越多的科研院所引用，项目绩效考核就是其中有效手段之一。

科研项目绩效考核评价管理是指科技研发项目团队为了达成既定目标而采取的各种管理行为。中石化某研究院提取20%的绩效工资作为项目奖金，进行“三级四段”考核管理[1]；某省科学院采用问卷法、德尔菲法对考核指标进行确定，并运用主观赋权、客观赋权的方法进行指标权重的确定；SL科研研究所采用年终考核法，两级领导个人判断占了相当重要的权重。

对科研单位来说，开展科研项目绩效评价不仅能促进科研人员对项目立项申报到结题验收全过程的管理，也有助于项目负责人综合考量项目投入和产出，创新引领更多优秀的科研成果。对领导层来说，公平、公正的绩效项目管理方式对调整内部人员结构，增强科研院所活力，推动发展有积极的促进作用。对项目组来说，科研项目考核有助于树立个人职业目标，对个人发展空间和能力提升起到积极促进作用。

二、L 科研研究所采取的项目绩效考核机制

L科研研究所是一家从事电子技术应用系统研究、开发的重点科研院所之一，力求推进核心技术和产品迭代发展，拓展自主创新产品的规模化应用。目前L科研研究所具备基本的项目绩效管理机制，但随着项目数量的增加、项目难度的增强及职责的调整，现有绩效机制需要进一步优化和调整，来最大限度地发挥绩效管理的动力机制和传导机制。

L科研研究所设置了“二级所、三部门”管理机制，考核节点为季度考核和年终考核，并按管理层、管理部门、研发部门、项目组成员四级划分。二级所所有绩效视整体经营情况在一定范围内浮动，研发部门绩效视各自承接项目研制情况的合集决定。部门绩效结果公布后，项目组成员绩效由部门领导综合考量。

项目评价指标和方法：项目研制情况考核指标及权重包括研制进度（50%）、质量保证（10%）、文档归档（10%）、预算控制（20%）、保密考核（10%）。项目得分=进度＊50%+质量＊10%+归档＊10%+保密＊10%+预算＊20%。进度、质量、归档、保密、预算得分由各管理部门自行判断。

三、目前项目绩效评价存在的问题

（一）二级所总体绩效与项目整体情况偏差较大

每年二级所总体绩效虽然视当年整体经营情况决定，但浮动比例不大，导致整体绩效与项目数量、工作量不能做到基本匹配。单独的项目绩效并无计划，而跟随整体经营情况进行分配。这将导致项目任务下发时，绩效结果不能做到预期，影响研发人员承接项目的积极性。

（二）项目组成员绩效与项目绩效偏差较大

项目负责人不对成员进行考核评价，研发部门领导层也就无法通过绩效评价正确衡量基层员工的项目能力。项目组成员绩效由研发部门领导全权处理，而主要是根据平时工作表现进行考评，且各部门所使用的考核方法与领导管理风格关系很大。只要不是原则性问题，基层员工的考核结果大同小异。项目负责人缺乏考核权利，将导致项目组分配工作任务时，项目成员积极性不高。

（三）科研项目绩效评价指标不完善，评价权重定量分析不足

目前科研项目绩效考核评价指标仅涉及四项内容，且量化不够充分，主观因素更强。实际上科研项目管理标准和管理要素较多，如军工项目的预算有效性、对外沟通管理、知识产权、项目利润等重要指标并未在考虑范围内。考核要素的不完整和考核评价指标量化的不充分将导致研发侧重点不同，其他要素管理出现力量不足，评价结果进一步导致公正性和客观性出现偏差。

四、L 科研研究所项目绩效评价设置的改进和建议

（一）转变绩效管理观念

“内部市场化”已为大势所趋，科研院所转变绩效管理观念是重要前提。管理者除了要理解绩效管理的基本理论，采用科学的方式、方法，将项目绩效考核评价摆在科研院所绩效评价的首要地位。绩效管理者要深入项目组内部，充分了解项目过程、问题、症结，而不是片面地分析绩效指标，要将科研院所战略发展目标与项目目标、项目组成员绩效目标结合起来。比如L科研研究所要促进科研队伍年轻化，在项目绩效评价中就要将青年科研人才参与数量考虑在内。

（二）成立项目绩效考核评价组织

在现有组织机构条件下，成立科研项目绩效管理小组和考核评价小组。项目绩效管理小组设立的主要目的是进行充分调研，并制定项目绩效考核评价体系，并在考核过程中根据战略目标的调整、紧急任务带来的目标变动或考核存在的问题等对评价体系进行不断的优化。管理小组包括高层管理者和涉及项目各要素管理部门，如财务、计划、质量等。考核评价小组主要是在考核节点进行评价，为最终绩效结果提供数据支撑。在具体的绩效评价方法选择方面，应仔细研究同行评价、专家评价、模糊评价等方法的优缺点和细节，根据科研任务情况，通盘考虑后确定合适的方法。参与人员包括各项目要素管理部门和项目组，涉及各要素部门要对项目整体情况和项目负责人进行评价，项目负责人对项目成员进行考核评价。

（三）制定合理高效的项目绩效考核评价目标

项目绩效考核评价目标由项目总目标和阶段目标组成。目标要结合研究所现实情况、可量化、清晰明了，落实到具体事项，并有具体的评价方法。确立目标不能急于求成，最初可将选取典型项目作为试点项目，后续再进行全面铺开。绩效总目标按一定比例奖金交由研发部门，计入研发部总奖金池，剩余奖金数额交由项目组自行分配。

（四）构建科研项目绩效考核评价指标体系

科研项目绩效考核评价指标体系包括项目指标、一级指标和二级指标，制定原则要尽量可量化，主观指标要尽可能有衡量标准，指标权重要进行反复权衡、测试和调整。如采用KPI绩效体系，对各层次KPI权重进行量化，如问卷调查法、专家讨论法，构造判断矩阵[2]。也可以利用CАRT决策树算法对各权重进行对比分析，得出相对客观的权重数值[3]。项目考核指标包括项目知识产出、社会效益、项目等级、经济效益、项目难度、工作量、满意度、进度、质量、档案、可持续影响、团队协作力等。项目指标的确定不是一成不变的，要根据研究所的战略发展方向和管理要求进行调整。项目目标的考核结果直接影响项目负责人的考核结果。由于项目负责人承担项目工作较多，负责人和成员可以按照50%、50%的比例分配，具体比例由管理小组制定。

L研究所属于弱矩阵组织结构，每个项目都需要跨部门协作，项目负责人主要职责是协调各部门保证项目按时交付，而项目中采购成本、人工成本等，则由各个部门自行负责，不在项目负责人的职责范围内。所以可以将组织能力、沟通能力、项目的进度、归档、产出等作为项目负责人的考核指标，每个考核周期末由考核小组公布每个项目负责人的结果。

二级指标为项目负责人针对项目组成员的要求而制定，考核指标包括专业能力、学习与解决问题能力、团队协作力、沟通能力、难度系数、工作量、对项目贡献程度、主动性、创造性等。项目负责人要按照公平、合理、多劳多得的原则分配项目绩效。

（五）项目绩效考核评价体系的运用

领导层要认识到项目绩效考核评价体系的深远意义，不能为了评价而评价，而让项目绩效考核评价落于形式。项目类型的不同、难度不同、跨平台、跨专业的项目都将对考核体系形成挑战，科研项目绩效管理小组要充分运用绩效考核成果对评价体系进行优化。为持续发挥绩效考核评价体系的作用，持续挖掘优秀的项目负责人和项目成员，人力资源部门要将评价结果与薪酬、培训和表彰、专家库调整、职务晋升等结合起来，如优秀项目奖、晋升专家等。研发人员有职业荣誉感，有利于科研项目尤其攻坚克难阶段的推进，为科研院所的可持续发展提供源源不断的血液。

五、结语

综上所述，科研院所项目绩效考核评价是项目管理和人力资源管理相结合的产物。制定切实可行、合理并且有正向激励作用的考核评价体系，并且根据战略目标调整和人才发展要求进行调整和优化，才能促进研究所实现科研发展的目标，进而提高经济效益和研究所综合竞争力，形成技术人才和科研院所共享共赢的良性互动。