组织身份管理对企业逆向并购整合的影响研究

刘志雄 王建平 夏欢欢

【摘 要】 逆向跨国并购已经成为新兴经济体企业获得海外资源，实现快速国际化的“跳板”。然而，“以小并大”“以弱并强”的逆向跨国并购往往会导致并购双方存在显著的身份落差，对企业并购整合提出了巨大挑战。文章选择吉利并购整合沃尔沃进行单案例研究，运用扎根理论研究方法对案例数据进行开放性编码、主轴性编码以及选择性编码，探究组织身份管理对企业逆向跨国并购整合的影响机制。研究表明，组织身份差异对企业逆向跨国并购整合提出了新的挑战，为了使双方企业能够获得巨大的协同效应，并购企业与被并企业利用组织身份分离来实现有效整合，正因为企业采取了组织身份分离的管理模式，使得并购企业与被并企业实现了组织身份协同，最终提升了企业的品牌价值。本研究的启示在于：一是重视组织身份差异对企业逆向跨国并购整合的影响；二是实行合适的组织身份管理模式；三是建立对话交流机制。

【关键词】 组织身份管理； 并购整合； 组织身份落差； 逆向跨国并购； 组织身份差异； 吉利集团； 沃尔沃

【中图分类号】 F275  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2024）01-0118-11

一、引言

当前，全球跨国并购活动日益活跃，许多企业纷纷将跨国并购作为快速实现国际化的“跳板”，旨在获取战略性资源如技术和品牌等[1]。与传统跨国并购不同，新兴经济体的跨国并购往往呈现出“以小并大”或“以弱并强”的特征，首选的并购对象为发达国家的企业。这种现象被界定为“逆向跨国并购”[2]，备受关注。海外并购成为我国企业跨越技术鸿沟，实现技术追赶的“跳板”，通过由内而外进行产业战略转型，增强企业的国际竞争力[3]。根据安永2021年公布的报告显示（见表1），欧洲、亚洲和北美洲地区受到中国企业海外并购的青睐，并购宗数分别为92宗、68宗和66宗，并购金额分别为104.1亿美元、93.0亿美元和41.4亿美元。2021年上半年中国企业宣布的海外并购前七大目的地中（按金额计算），有6个属于发达国家。相比2020年上半年，增长最快的前两个国家分别是英国和荷兰，同比增长4 308%和447%（见表2）。逆向跨国并购虽然能够给中国企业带来具有吸引力的海外优质资源，但是这种弱势品牌并购强势品牌的方式无疑会导致中国企业在跨国并购后的整合面临更大的挑战。尤其是在顺利完成跨国并购活动之后，由于后期的组织身份管理不当而导致没有得到预期的效益，跨国并购的失败率往往较高。因此，有必要深入研究组织身份管理对企业逆向跨国并购整合的影响。

二、文献综述

（一）逆向跨國并购

传统跨国并购往往都是强势品牌并购弱势品牌，但逆向跨国并购活动的并购方向却正好相反，新兴经济体企业成为并购企业，而发达国家经济体企业变成被并购企业。逆向跨国并购，旨在获取海外战略性资源，从而进行国际化经营活动[4]。逆向跨国并购中的双方企业地位悬殊，容易造成并购企业与被并企业的“组织身份”差异，即存在显著的身份落差[5]，容易导致并购失败。目前，学术界关于企业逆向跨国并购的研究主要聚焦于两个方面：（1）逆向跨国并购的动因研究。企业进行逆向跨国并购除了获取技术品牌，更重要的是推动企业产业转型升级[6]。孙灵希等[7]认为跨国并购不仅可以获取海外先进技术，同时也可以促进国内经济结构转型升级。甚至有些企业为了实现特定的目标，多次进行跨国并购获取目标企业资源[8]。（2）并购绩效研究。逆向跨国并购中的知识转移有助于企业并购绩效提升[9]，且在不同阶段呈现不同的特征[10]。一些学者则认为中国企业的逆向跨国并购并未创造价值，也没有提升公司的长期经营绩效[11]。实际上，企业在跨国并购中能否提升并购绩效，受到众多因素影响，如制度距离[12]、文化差异等。

（二）逆向跨国并购与并购整合战略

随着中国等新兴经济体企业在国际市场中的地位和活跃度不断提高，逆向跨国并购交易量持续增加。但逆向跨国并购能否取得成功，关键在于并购后的整合战略是否恰当。Haspeslagh et al.[13]基于不同维度研究发现，并购整合模型主要包括吸收型、保护型和共生型。目前，学术界比较流行的并购整合战略包括“轻接触”“无为而治”等，不同的整合战略匹配不同的应对机制[4]。逆向跨国并购整合是一个复杂的过程，针对不同整合阶段所采取的整合措施也不同，需要依据具体阶段、具体情境而选择，需要构建出新型整合战略[14]，为中国等新兴经济体企业并购整合提供经验。

（三）跨国并购整合战略的影响因素

1.资源相似性和互补性

企业自身拥有多种资源，资源的异质性构成了企业的核心竞争力。并购企业双方的资源相似和资源互补性关乎企业并购后整合。中国等新兴经济体进行跨国并购的目的就是为了获取海外资源，如先进的技术、管理经验以及品牌等。如果并购双方在经营、产品市场、渠道等方面的相似程度较高，则能通过交流共享相似的资源，使并购后整合更加顺利并从中获利。发达国家在尖端技术和管理经验等方面占据领先优势，中国等新兴经济体在劳动力成本及资源占有方面具有一定的优势，资源和能力的不对称使得新兴经济体企业缺少逆向跨国并购发达国家企业的经验和吸收能力，从而更容易使用“轻接触”等新型整合战略。

2.组织身份差异

组织身份差异使得中国企业在逆向跨国并购中承担着巨大的风险，组织身份落差通过个人、群体以及组织身份三个层面来降低并购合法性[2]，从而影响企业并购整合的成败。逆向跨国并购的失败率高，很大程度上是因为企业忽视了组织身份管理，导致企业在后期的整合过程中矛盾和冲突不断。企业并购后能否实现有效整合，被并购方员工对并购方的组织认同起着重要的作用[15]。因此，在逆向跨国并购整合中如何缩小组织身份落差，重视组织身份管理[2]显得尤为重要。因为不对称的组织身份关系不仅会降低后发跨国并购企业的合法性，同时也会给并购企业与被并企业的整合带来压力[5]。

3.制度距离

企业在推进国际化经营的过程当中，不仅受到国内制度环境的约束，同时也受到东道国制度环境的约束。跨国并购整合往往涉及两个或多个不同国家或地区，由于每个国家或地区的文化、法律制度以及风俗习惯等存在显著差异，从而形成制度距离[16]。学者们尝试从制度距离、组织身份冲突视角来解释企业跨国经营面临的制度两难问题[17]。部分研究表明，制度距离并不会直接作用于跨国并购，而是通过企业自身所具备的能力的中介作用来间接作用于跨国并购[18]。根据制度距离的分类，刘勰等[19]通过实证研究表明正式和非正式制度距离对并购交易成败具有正向作用；与此相反，李琳等[20]研究发现并购绩效与正式制度和非正式制度距离之间存在负向影响，制度距离并不能够提升并购绩效。在逆向跨国并购整合中，如何缩小制度距离将关系到企业能否整合成功。一般而言，制度距离较小有利于企业进行并购整合；相反，如果制度距离较大，将会给企业的并购整合带来很大的阻碍，甚至会造成并购失败。

（四）文献评述

综观上述文献，学者们关于跨国并购的研究文献非常丰富。但仍然存在三点不足：一是针对中国等新兴经济体企业逆向跨国并购整合过程的研究较少。现有文献较为关注并购前阶段的内容，即关注并购的动因、影响因素以及股权分配等，但企业能否通过逆向跨国并购获得战略性资产，主要取决于并购后所采取的整合战略是否恰当。正确的整合战略能够使并购企业和被并企业实现协同效应，从而获得更大的创造价值。二是现有文献主要基于战略依赖和组织自治两个维度来研究企业并购后的整合战略，权变视角将并购整合战略选择框定为非此即彼的模式，忽略了企业的并购整合是一个动态且复杂的过程，整合战略的选择要依据具体的情景模式。三是基于组织身份视角研究跨国并购整合的文献较少。逆向跨国并购双方存在包括文化、市场地位以及技术研发等众多差距，对跨国并购整合提出了众多挑战。针对上述不足，本文基于组织身份管理理论视角，采用扎根理论对案例资料进行三阶段编码，探索组织身份管理对企业逆向跨国并购整合的影响，对现有文献提供有益的补充。

三、研究设计

（一）研究方法

1.单案例研究方法。Yin[21]认为，案例研究是一种实证研究，通过研究现实案例情境下的具体实际问题，更好地回答“为什么”“如何”等问题。案例研究偏向于构建新理论，对研究问题进行深度解析，可以分成探索性、描述性和验证性三种方法。由于单案例研究能够对案例进行深度分析和厚实描述，可以深度挖掘事物发展过程，因此，本文以吉利并购整合沃尔沃为例，采用单案例研究方法对研究问题进行深度分析。

2.扎根理论。扎根理论由安塞尔姆·斯特劳斯（Anselm Strauss）和格拉斯（Barney Glaser）共同提出，是运用系统化的程序，针对某一现象来发展并归纳式地引导出扎根理论的一种定性研究方法。依据扎根理论，可以对案例数据进行开放性编码、主轴性编码和选择性编码，分析构念与构念之间的关系，从而建立更高的外部效度。通过编码对原始数据进行标签化、概念化和范畴化，不断进行归纳总结，识别核心范畴。

（二）案例选择

案例选择主要有三个标准。一是理论抽样：针对所研究的问题和便于理论构建，采用理论抽样的方式选择案例。二是典型性：选取国内知名企业作为新兴经济体企业的代表，从中筛选出并购发达国家经济体的企业，为逆向跨国并购整合理论分析奠定基础。三是数据可获得性：从多渠道获取数据，选择信息较为公开、公众媒体关注度较高的企业并购整合案例，确保研究数据的可搜集性和结论的稳健性。正是基于以上三个标准，本文最终选取吉利并购整合沃尔沃案例作为研究对象。

（三）数据收集

本文的数据收集遵循三角验证的要求，利用多种方式、多渠道收集数据，避免数据的重叠和遗漏。数据资料主要来自于企业官网（年报、声明及其他文件）、媒体报道以及学术期刊等，数据收集情况如表3所示。

1.企业方面。通过访问吉利、沃尔沃的官方网站，查找关于并购整合后的相关信息。第一步，通过浏览企业的概况介绍和发展历程收集并购前后阶段发展的相关信息；第二步，查阅企业年报，整理并购前后企业的经营状况以及发展战略，进一步了解企业并购整合后相关绩效指标情况；第三步，查找并购协议和并购声明，梳理企业并购各阶段披露的信息，了解企业并购后所采取的整合措施以及如何管理被并企业。经过整理汇总，获取资料23篇共20万字。企业方面篇目选取如表4。

2.媒体报道。通过在国内外主流媒体如人民日报、新浪财经、和讯网、纽约时报等搜索相关案例报道，通过新闻联播、网络视频等搜寻信息，了解企业并购后所采取的整合措施，并从中归纳企业并购后整合战略。经整理，获取资料25篇共18萬字。媒体公开报道主要篇目见表5。

3.学术期刊。在中国知网、谷歌学术以及百度学术等网站上搜索并购后整合战略，整理与本文研究问题相关的文献，与其他资料可以形成相互验证，从而提高研究的外部效度（普适性）。经整理，获取资料26篇共32万字。学术期刊主要篇目见表6。

（四）数据分析

根据研究问题“组织身份管理对企业逆向跨国并购整合的影响”，本文采用扎根理论的方法对吉利并购沃尔沃的案例数据进行研究，具体如下：

1.开放性编码。开放性编码是指对研究案例所收集到的原始资料进行梳理分析，将与研究主题有关的数据分解、分析比较，再以正确的概念和范畴重新组合起来的操作过程，目的是对原始数据逐步进行概念化和范畴化。主要包括三个步骤：一是“贴标签”，对原始数据进行分析和整理，不断凝练和总结。二是“概念化”，将相似标签归类，进一步提炼为概念（共建立16个概念）。三是“范畴化”，理清概念与概念之间的关系，通过不断归纳总结将同类概念聚拢成范畴（共建立12个范畴）。为确保研究的外部效度，本文所有编码采用背对背编码，减少主观因素对研究结果的影响。编码结果如表7所示。

2.主轴性编码。主轴性编码是在开放性编码所得到的概念和范畴的基础上，对形成的范畴比较分析和聚类，发现潜藏在案例材料中的共性，从而建立不同范畴之间的相互关系，形成更大的类属。本文先对吉利并购沃尔沃相关资料进行数据编码，归纳出12个副范畴。通过对这12个副范畴进行梳理和分析，归纳出3个主范畴，分别是组织身份落差、组织身份分离以及组织身份协同，并阐述了主范畴和副范畴之间的关系。主轴性编码结果如表8。

3.选择性编码。选择性编码是指对所得到的范畴进行系统分析，选择提炼出与范畴相联系的核心范畴，从而将相联系的概念范畴集中在较宽泛的理论范围内，建立起一个理论框架。通过主轴性编码已经提炼出三个主范畴，分别是组织身份落差、组织身份分离以及组织身份协同。选择出核心范畴，将其与其他三个主范畴联系起来，构成完整的故事线（见图1）：组织身份落差对吉利并购沃尔沃后的整合提出了新的挑战，为了使双方企业获得巨大的协同效应，并购企业与被并企业利用组织身份分离来实现最有效的整合。通过组织身份分离使得双方企业实现了组织身份协同，最终促使吉利并购沃尔沃整合取得了成功。基于此，本文用“组织身份落差与企业逆向跨国并购后整合战略研究”这一核心范畴统领其他范畴。

（五）理论饱和度检验

理论饱和度是指新案例材料不能出现新构念和关系时，该理论趋于饱和。为了保证本研究内容的外部效度（普适性），需要进行饱和度检验。一是构念效度：所有数据来源都是经过三角验证，每一个构念都是基于三个以上资料来源进行分析梳理，同时进行背对背编码，来保证数据的客观性和有效性。二是外部效度：选取的吉利并购沃尔沃整合案例具有典型性，且具有翔实的资料和文献作为支撑。本文基于扎根理论方法对案例资料进行三阶段编码，没有得到新的范畴和新的逻辑关系。因此，上述研究成果是饱和的。

四、案例发现

（一）吉利并购沃尔沃前后状况分析

在并购初期，吉利是中国一家名不经传的民营汽车企业，而沃尔沃则是瑞典著名汽车品牌企业，两者在企业发展、品牌影响力、技术研发、市场定位等方面都存在显著的差异（见表9）。

在并购之初，外界并不看好吉利并购沃尔沃。时至今日，两者的结合却被证明是天作之合，双方企业的销售量和盈利能力显著提升，品牌影响力也进一步凸显，其整合模式得到越来越多企业的模仿和赞赏。吉利并购整合沃尔沃后的发展状况见表10。

（二）组织身份管理对企业逆向并购整合的影响机制

利用上述数据分析发现：（1）组织身份差异对企业逆向跨国并购整合提出挑战；（2）企业通过组织身份分离的形式，有效地实现并购整合；（3）有效的整合措施促进并购企业和被并企业实现组织身份协同，帮助双方企业获得协同效应，提升了企业的品牌价值。组织身份管理对企业逆向跨国并购整合的影响机制如图2所示。

1.组织身份差异对企业逆向跨国并购整合提出挑战

（1）企业历史文化差异。吉利作为中国一家生产中低端汽车品牌企业，无论是在生产制造还是技术研发方面都远远落后于发达国家企业。沃尔沃作为瑞典一家拥有80多年历史的汽车品牌企业，在世界市场中拥有足够的竞争力和吸引力。东西方文化相互碰撞，一旦处理不当，就会引起双方企业员工的不适不满，从而给企业的整合带来困扰。

（2）品牌差异。吉利采取的是低成本市场战略，目标市场主要是中国以及东南亚等发展中国家，目标顾客群体的收入水平普遍不高。沃尔沃是一家豪华汽车品牌，品质早已享誉全世界，目标市场主要是发达国家。不管是在品牌定位还是核心价值方面，双方都存在巨大的差异。因此，许多人一开始并不看好吉利并购沃尔沃，弱势品牌并购强势品牌一方面会导致消费者产生品牌模糊，即默认被并企业品牌属于并购企业品牌，从而降低对强势品牌的认可度。加上弱势品牌并购强势品牌成功案例非常稀少，传统跨国并购案例都是强势品牌并购弱势品牌，对于这种“蛇吞象”现象了解还不够深入。

（3）企业发展规模差异。在吉利并购沃尔沃之前，双方企业经营规模差距悬殊。沃尔沃的生产基地遍布世界多个区域，涉及20多个国家，目标市场主要包括欧洲、亚洲等，员工19 000多人。吉利的生产基地主要分布在中国，目标市场也在中国，占全部市场份额的94%，员工人数13 000多人。并购之际，沃尔沃的营业收入是吉利的6倍，企业规模的巨大差距增加了收购的难度。

（4）母国经济发展差异。随着越来越多的新兴经济体企业并购发达国家企业，逆向跨国并购企业会遭受来自东道国企业的歧视，即来源国劣势[22]。中国等新兴经济体企业在并购发达国家企业时，会因东道国对企业母国的刻板印象而遭受歧视。正因为发达国家对新兴经济体存在刻板印象，从而导致企业在并购后很难受到东道国企业员工的认可。

2.组织身份分离促进企业有效整合

相比于传统的跨国并购，吉利并没有采取組织身份融合（并购企业与被并企业合并成一家企业）的方式，而是采取组织身份分离的管理方式促进有效整合。组织身份分离是指并购企业与被并企业保持身份独立，在品牌、生产经营以及技术研发等方面保留企业的自主权。

（1）品牌。吉利作为一家低端汽车生产品牌，与作为高端汽车生产品牌的沃尔沃相比差异很大。这种差异给企业并购后的品牌管理带来了难题。吉利集团曾在公开场合表示：“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。两者是兄弟关系，而不是父子关系。”这句话向外界充分表明，虽然吉利并购了沃尔沃品牌，但仍保持两个品牌相互独立经营，并且双方企业的地位是相等的，没有高低之分。独立的品牌身份管理，不仅避免了沃尔沃汽车高端品牌形象被“污化”，同时也提升了品牌影响力。

（2）生产经营。众所周知，上汽并购双龙的失败，部分原因在于双龙企业员工无法形成组织认同。吉利并购沃尔沃后，并没有对沃尔沃汽车的生产经营进行过多干涉，而是保留原有的生产经营方式。吉利秉持“沃人治沃”的原则，在并购沃尔沃后，吉利并没有派集团本部的管理层去接任沃尔沃，而是由沃尔沃的高层继续担任。“沃人治沃”的原则更容易得到沃尔沃员工的认同和理解，组织身份认同关系到企业的生产经营能否正常运行。

（3）技术研发。并购交易完成后，吉利并没有将沃尔沃的研发中心转移到中国，而是一如既往地保留沃尔沃的研发设计自由，并积极提供研发资金。沃尔沃作为瑞典一家生产豪华品牌汽车公司，一切研发设计深植于北欧文化。吉利与沃尔沃选择技术研发身份分离的方式，一方面可以保持沃尔沃汽车高端品牌的形象，另一方面也有利于沃尔沃进行技术研发，从而在高端品牌汽车市场中取得核心竞争力。

3.组织身份协同

虽然组织身份差异给吉利并购沃尔沃整合提出了诸多挑战，但通过组织身份分离管理模式，使得企业并购后相处得非常融洽，双方的并购整合取得了巨大成功。组织身份协同效应进一步凸显，主要包括以下两点：

（1）技术研发。吉利为了帮助沃尔沃进行技术研发，资助110亿美元解决沃尔沃的研发费用问题，目的是为了实现技术自主，不依靠任何人。沃尔沃也没有辜负吉利的期望，开发出属于自己的SPA平台（即可伸缩的模块化架构），拥有足够的灵活性来支持SUV、货车和轿车的研发，使汽车组装不再局限于欧洲工厂，中美两国工厂同样可以进行组装。这种灵活研发生产的模式有助于沃尔沃销量提升，2010年沃尔沃汽车的销售量仅37.4万辆，但到了2019年，沃尔沃汽车的销售量超过70万辆。吉利也从中学到了许多先进的技术和设计理念。例如，吉利博瑞就是双方资源互享的成果。

（2）市场开发。吉利并购沃尔沃后，开始筹划沃尔沃中国发展战略，即在中国设立一个总部和建立三个生产基地。目前，沃尔沃亚太地区总部设在上海，三个生产基地分布在成都、大庆和台州路桥。自并购整合以来，随着销售额持续攀升，沃尔沃汽车销往全球100多个国家，公司扭亏为盈。吉利全球研发设计人员超过2万人，拥有近2万项创新专利。

吉利并购整合沃尔沃取得了巨大的成功，且并没有因为自己的低端品牌形象而使消费者对沃尔沃汽车品牌产生歧视。相反，沃尔沃汽车在全球100多个国家畅销，并与宝马、奔驰以及奥迪等品牌展开激烈竞争。吉利并购沃尔沃是一场双赢活动，在与沃尔沃的技术交流过程中，也帮助了吉利自由品牌车型的研发。吉利不再采取低成本市场战略简单地打价格战，而是更加注重技术、品质、服务以及品牌引领市场。双方企业在并购的整合过程当中取得了巨大的协同效应，沃尔沃扭亏为盈，市场销量逐渐提高。2012—2023年吉利连续十二年进入《财富》世界500强，全球汽车品牌影响力进一步增强。

五、进一步分析

（一）组织身份差异

组织身份差异是本文归纳的一个概念，是指并购双方企业来自于不同的国家，根植于不同的文化，在技术、品牌以及经营管理等方面存在不同。企业进行逆向跨国并购整合需要充分考虑组织身份差异，如果强行将两个不同身份的企业进行整合，可能会影响并购整合的成败。本文研究发现，吉利与沃尔沃存在较大的组织身份差异，主要表现在企业文化、技术、品牌以及经营方面身份差异对企业并购整合提出的挑战。吉利并购沃尔沃属于高强度身份逆差，相比于传统的跨国并购，逆向跨国并购的组织身份管理更加复杂，难度也更大。虽然组织身份差异对并购整合产生负面影响，但只要采取身份分离的方式，并购双方企业就能够实现身份协同，最终能够创造更大的协同效应。

（二）并购整合战略

并购整合战略是指企业在实施跨国并购后，并购企业对被并企业采取的一些列整合措施，包括技术整合、资源整合等。并购整合战略将关系到并购企业能否通过跨国并购获取战略性资产。本文使用单案例研究方法对吉利并购整合沃尔沃进行动态分析，运用扎根理论对案例材料进行数据编码，从企业品牌、研发设计以及经营管理等方面进行深度剖析，得出吉利并购沃尔沃主要通过身份分离的模式来进行有效整合。

六、研究结论与启示

（一）研究結论

本文以吉利并购整合沃尔沃作为单案例研究，运用扎根理论方法进行三段式编码，提炼出三个构念：“组织身份差异”“组织身份分离”“组织身份协同”，探究组织身份管理与企业逆向跨国并购后整合战略选择问题，研究表明：

1.吉利在并购整合沃尔沃过程中，由于组织身份存在显著落差，给企业逆向跨国并购整合带来了巨大的挑战，组织身份差异主要分为两种类型：一种是来自企业内部，比如企业文化、技术和品牌等；另一种来自企业外部，比如来源国形象等。新兴经济体企业在逆向跨国并购整合过程当中都会遇到这些整合难题，且这些差异在短期内无法改变。如何最大限度地减少组织身份差异对企业并购整合的影响，值得每个企业去思考。

2.组织身份的管理模式有很多，不同的并购类型将会影响组织身份的管理。在吉利并购整合沃尔沃案例中，为了实现有效整合，吉利采用组织身份分离的管理模式来解决并购整合难题，主要从品牌、生产经营以及技术研发等方面保持并购企业和被并企业的身份独立，从而有效减小组织身份差异对企业并购整合的影响，进而促进企业有效整合。

3.组织身份差异虽然给吉利并购整合沃尔沃提出了诸多挑战，但是吉利利用组织身份分离的管理模式巧妙地化解了这些难题，正因为采取了恰当的组织身份管理模式才最终帮助企业实现组织身份协同。通过有效的并购整合，吉利与沃尔沃实现了资源互补、技术共享，从而提升双方企业的品牌影响力以及国际竞争力。

综上可以发现，虽然吉利与沃尔沃存在显著的组织身份落差，但只要采取适当的组织身份管理模式就能够帮助企业实现有效整合。随着中国等新兴经济体企业的不断崛起，逆向跨国并购活动将会不断增加。因此，企业在进行逆向跨国并购前需要充分考虑到组织身份差异对并购整合的影响，恰当的组织身份管理模式能够帮助企业成功整合，同样，不恰当的组织身份管理模式有可能导致并购失败，从而遭受经济损失。逆向跨国并购整合是一个复杂的动态过程，组织身份管理模式要依据具体的情景进行选择，不能简单地套用和复制。

（二）启示

1.重视组织身份差异对企业并购整合的影响

逆向跨国并购是新兴经济体企业为了获取先进技术和品牌而采取的一种方式，正因为与发达国家企业在技术、人才以及品牌等方面存在巨大的差距，所以采取逆向跨国并购来尽量缩小彼此之间的差距。在逆向跨国并购过程中，并购企业与被并企业之间的组织身份差异增加了新兴经济体企业并购整合的风险，风险主要来源于两个方面：一是企业内部方面，在逆向跨国并购中并购企业往往来自于发展中国家，经济发展程度远不如发达国家经济体，东道国企业员工可能会对母国形象存在天然的歧视，即认为企业并购的目的就是为了掠夺他们的技术和品牌，导致东道国企业员工对组织身份不认同，进而出现罢工，影响企业的正常运营。二是企业外部方面，弱势品牌并购强势品牌，面临着品牌被模糊的威胁。即企业并购整合后会影响被并企业的外部声誉以及品牌价值。因此，中国企业在进行逆向跨国并购整合时，需要充分考虑组织身份差异，并通过有效的整合措施来缩小组织身份差异对企业并购的影响。

2.实行合适的组织身份管理模式

在逆向跨国并购整合过程当中，如果并购企业与被并企业存在显著的组织身份落差，企业则可以采取组织身份分离的管理模式来进行有效整合。组织身份分离的管理模式可以帮助企业保持身份独立，保留企业原有的组织形式和技术研发等。吉利集团董事长曾在多个场合向外界表明，吉利与沃尔沃是两个独立的组织，并且二者身份是平等的。事实证明，这种管理模式是完全正确的，这不仅维护了沃尔沃在全球的高端汽车品牌形象，同时也帮助吉利实现了技术整合，提高了企业的品牌效应。逆向跨国并购整合是一个复杂的过程，中国等新兴经济体企业由于缺乏并购整合经验，导致企业并购失败率很高。并购交易的完成只是企业实现国际化战略的第一步，组织身份管理将决定企业能否获得战略性资产，如先进的技术、管理经验和品牌研发等。企业在实行逆向跨国并购整合过程当中，应充分考虑双方的组织身份差异，采取合适的组织身份管理模式，借助并购资源快速实现国际化。

3.建立对话交流机制

在逆向跨国并购整合中，由于是两个不同的组织身份企业进行战略融合，并购整合过程会遇到很多阻碍。吉利在并购沃尔沃后，为了促进双方企业在技术、业务运营以及战略合作方面进行有效交流，共同组建了对话交流委员会。通过这种方式，不仅给双方企业员工提供了一个交流平台，增进他们对对方企业的认识和了解，避免因交流不畅而出现员工罢工、企业停止运营等情况，同时也帮助吉利与沃尔沃实现了企业快速融合。因此，中国等新兴经济体在实施逆向并购整合时，可以通过在企业之间建立对话交流机制，增强双方企业员工的互动交流，有效的沟通可以增进彼此的信任，减少矛盾和冲突的出现。

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