医疗机构科研支撑部门绩效方案构建研究

杨慧 李悦 刘妍

【摘 要】 通过采用专家咨询法和问卷调查法确定科研支撑部门绩效考核方案的量化指标和相应权重，以单一医疗机构为样本进行实证研究。建立了以工作量（权重占80%）和满意度（权重占20%）为评价指标的绩效考核分配方案。其中将部门按工作量多、中等、少分为三大类，其相应绩效权重占总工作量指标的60%、35%、5%；满意度绩效指标设定为满意、一般、不满意三档，赋不同分值，根据单个部门满意度得分占满意度总分的权重进行绩效分配；最后得出某科研支撑部门绩效指标总权重，用于绩效分配。该绩效方案对科研支撑部门的工作进行了量化，对调动科研支撑部门的积极性，提升工作效率及质量有积极意义。

【关键词】 医疗机构； 科研支撑部门； 绩效分配； 科研绩效

【中图分类号】 F239.2  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2024）01-0073-07

一、引言

随着我国科研经费的不断增加，科研条件相应地得到了改善，科研绩效分配也不断完善，科研人员的工作积极性得到了极大的提高，创造性得到了较好的释放，这从我国近年高端论文、专利、成果等产出的数量和质量上都得到了较好的体现。

但是，在实际工作中，广大科研人员普遍反映目前与科研业务无关的事务性工作给他们的工作带来了较重的负担，这在一定程度上对科研工作造成了不利影响。为了进一步激发科研人员的创造性，让他们把主要精力放在科学研究中，2018年科技部、财政部、教育部、中科院联合通知，要求在全国范围开展减轻科研人员负担7项行动（简称“减负行动1.0”）[1]。2021年国务院办公厅发布《关于改革完善中央财政科研经费管理的若干意见》（国办发〔2021〕32号），明确提出要进一步减轻科研人员事务性负担，不断提高相关支撑部门的经办服务能力水平[2]。因而，在实际工作中，积极贯彻国家的相关规定和政策，进一步减轻科研人员的事务性负担，就必须进一步激发相关科研支撑部门的积极性，提高他们的服务质量和水平，以更好地为科研人员服务。

二、现状及研究方法

近年来，为积极有效解决科研经费管理方面的问题，国务院发布了一系列政策措施，允许中央级科研院所从基本科研业务费等稳定支持科研经费中提取不超过20%作为奖励经费，由承担单位探索完善科研项目资金激励引导机制，激发科研人员创新活力，奖励经费的使用范围和标准由承担单位自主决定[3]。另外，目前也有一些科研机构尝试用自有资金对科研人员和科研支撑人员进行奖励。但是，目前在各级科研和医疗机构中对科研绩效的评价方案基本都是围绕专职科研人员进行的，而忽略了为科研工作提供服务的科研支撑部门[4]。为提高科研支撑部门人员的积极性和服务质量，很多机构开始为相关科研支撑部门发放科研绩效，但大部分单位都没有成熟的经验。因此，构建一套科学、客观、合理、可量化的评价体系，并在此基础上形成对科研支撑部门的绩效分配方案就显得尤其迫切和必要。

本文在单一医疗机构内，采用专家咨询与问卷调查的方法，用多层次的量化指标构建科研支撑部门的绩效分配方案，以期充分调动其工作积极性，为科研工作的高效运行提供有力的保障和服务。本研究所提及的给予科研支撑部门人员的绩效，指按政策规定单位从课题经费中以特定比例提取或使用自有资金支出的奖励经费。

在实际工作和文献查阅中发现，针对科研绩效方面，目前研究者和各级医疗机构绩效方案的建立基本都是围绕科研人员的绩效进行，而忽视了为科研人员提供全周期服务的科研支撑部门人员的绩效[5-11]。在各医疗机构部门绩效考核中，科研支撑部门人员的服务工作都未在绩效考核体系内。科研间接经费中的绩效部分全部用于科研人员或者即使给科研支撑部门人员一定比例，但也一般采用简单的平均分配的方式[12]。这在一定程度上影响了科研支撑部门人员的积极性和工作质量。同时，从文献中发现，因医疗机构行政后勤部门差异化的工作特色，工作量难以量化和工作质量难以考核，需要通过充分调研完成各工作部门权重和岗位系数赋值的确定，按照差异化的绩效考核导向，强化辅助部门的服务意识和竞争意识，持续优化辅助部门的绩效分配方案[13-14]。因此，构建一套全面、合理、可量化的科研支撑部门人员绩效分配方案尤为重要。

本研究首先以科研项目“申报-执行-验收”的路径为基准，全面梳理并细化各科研支撑部门、各科研支撑岗位、各科研支撑人员对科研人员及其科研项目的服务工作内容，确立科研支撑部门体系。其次，通过德尔菲法、半结构访谈法，与20位工作30余年的科研及财务领域的复合型专家反复讨论，决定以“贡献度”为评价标准，内设“工作量”和“满意度”两类评价指标，用于对上述梳理出的科研支撑部门及人员的工作内容进行客观、合理的评价。再次，通过问卷调查法获得领导层、科研人员、科研支撑部门人员三个维度的反馈意见，从而对上述梳理出的工作内容和专家评价标准设置的合理性進行进一步检验。最后，通过上述研究方法取得在一定程度上较为全面且公平合理的基础数据，构建一套科研支撑部门人员绩效分配方案，并以某医院的运行情况检验该绩效分配方案的适用性。

三、医疗机构科研支撑部门职能界定

本研究以国内肿瘤界处于引领地位的某医院为研究样本，其科研创新已成为医院长期且高质量发展的重要保证。近年来医院在大力发展科研的同时，在科研管理方面进行了大胆探索，尤其是创新性地对科研支撑部门进行了绩效改革，激励支撑部门提质增效，取得了很好的效果。经过专家咨询会讨论确定科研支撑部门的范围，一致认为与科研项目的申请、预算、立项、执行、经费管理、考核、结题完成等全过程相关的部门都应该属于科研支撑部门，这些部门都直接或间接地为科研项目的开展提供服务。具体涉及的部门共有12个，分别为科研处、财务处、临床试验中心（GCP）、人事处、医院办公室、设备处、动物室、项目处、审计处、信息中心、总务处、保卫处。

各部门主要工作内容如下：科研处主要负责科研项目全过程管理；临床试验中心（GCP）主要负责科研项目申报所需的伦理审核；人事处主要负责科研项目申报人员的信息审核；医院办公室主要负责科研项目相关材料真实性审核；财务处主要负责科研项目经费的全过程管理；设备处主要负责科研项目执行中所需设备及材料的采购与管理；动物室主要负责科研项目执行中所需的动物采购及饲养管理；项目处与审计处主要负责科研项目执行中采购合同的相关审核；信息中心、总务处、保卫处主要负责科研项目执行过程中的间接性服务。根据各部门在科研项目实施中的实际工作内容及工作量，可将其分为直接服务和间接服务两类，其中直接服务可进一步细分为专设科研岗和未专设科研岗，各部门分类及具体工作内容分析如下。

第一类别：科研支撑部门中提供直接服务的设置专岗的部门有两个，分别是科研处和财务处，具体的职责描述如下：

A科研处：A1负责科研项目的组织申报和过程管理；A2负责科技论文、知识产权、成果奖励、科技成果转化管理；A3负责科研基地、平台建设的协调及管理；A4负责实验室生物安全、实验室管理及科研仪器共享有关工作；A5组织学术评审和有关事项论证，承担学术委员会秘书工作；A6开展学术规范教育和检查，承担学术道德委员会秘书工作；A7组织各类学术活动和科研能力培训；A8负责科技档案的整理、装订、保存及借阅工作；A9负责科研信息收集、分析。

B财务处：B1负责各类项目的预算审核、过程经费管理、结题审计或决算；B2负责科研经费的各类报销，保证医院科研经费在预算范围内按规定合理、有效地使用，严格控制支出范围；B3负责科研合同的审核，包括部分合同要素及转签流程等；B4负责科研经费使用中物资会计资产系统建号、出入库审核；B5负责科研经费支付及开发票等手续，大额资金支付三级审批；B6负责劳务费登记、审核，并纳入工资上税及发放等；B7负责付款后进行账务处理，并由稽核岗进行原始票据、账务处理、签字手续等稽核；B8负责将科研收支纳入医院收支进行预决算，统计督导进度等；B9负责建立经费管理办法，以及经费使用、调整、结余、劳务、专家咨询等配套办法，实时提供政策咨询及经费使用咨询；B10负责整理并保存科研项目相关预算书、入账单、预算调整单、劳务／绩效发放表、合同、凭证、账簿、报表等材料；B11负责牵头医院高效运行管理系统（OES）中科研资金管理研发，配合相关项目发布单位的系统建设。

第二类别：科研支撑部门中提供直接服务的未设置专岗的部门有七个，包括设备处、动物室、临床试验中心（GCP）、项目处、审计处、人事处和医院办公室，具体的职责描述如下：

C设备处：C1负责科研设备的政府采购、招投标等采购流程；C2负责科研设备供应商的调研、资质文件的审核、市场比价；C3负责科研设备采购合同的签订及进口许可证申请；C4负责科研设备现场验收、核查、入库、后续保修；C5负责科研试剂、耗材等采购、验收及发放；C6负责科研物资及固定资产的管理。

D动物室：负责科研项目（课题）所需实验动物的购买、饲养、管理及部分动物实验。

E临床试验中心（GCP）：负责科研项目（课题）申报所需的伦理审核。

F项目处：负责科研项目（课题）所需购买设备、材料、服务以及测试化验加工合同的审核。

G审计处：负责科研设备、材料采购及科研合同的审核。

H人事处：H1负责科研人员信息审核等工作；H2负责人事课题申报及过程管理等相关工作。

I医院办公室：负责科研课题申报及结题时申报材料真实性审核等工作。

第三类别：科研支撑部门中提供间接服务的部门有三个，包括信息中心、总务处、保卫处，具体的职责描述均为给科研人员提供间接的科研配套服务。

四、科研支撑部门绩效分配方案构建过程

（一）绩效考核指标的选取

经过专家的充分讨论，大家一致认为对科研支撑部门的绩效考核要量化，而工作量和满意度两个量化指标可以较好地考核科研支撑部门，其中工作量占80%，满意度占20%；为了更好地激励科研支撑部门服务的积极性，相关部门按工作量多、中等、少分为三档，满意度分为满意、一般、不满意三档。为了增强绩效考核的科学性、客观性和公正性，要扩大调研对象，通过向广大科研人员（即科研支撑部门的主要服务对象）发放问卷来确定绩效考核方案中具体的要点：（1）按工作量对所有的科研支撑部门进行分类；（2）按工作量分类后进行各个大类的绩效权重设定；（3）科室满意度调查。

本文在专家咨询团队的帮助下设计了问卷，在卫生统计专家的帮助下运用随机数表法，随机向医院内的广大科研人员（即科研支撑部门的主要服务对象）发放调查问卷210份，收回200份，问卷回收率为95%，响应度很好。

（二）根据工作量确定科研支撑部门分类

设定一类部门为“工作量多”，得3分；二类部门为“工作量中等”，得2分；三类部门为“工作量少”，得1分。请参与问卷调查的人员对上述12個科研支撑部门为科研工作提供服务的工作量进行评价。最后根据得分进行排名，得分最多的两个部门设为一类部门，得分最少的三个部门为三类部门，其他部门为二类部门。结果如表1。

（三）工作量类别的绩效权重

结合工作量高、中等、少三个分档，将一、二、三类部门相应的绩效权重组合设定为四个选项，即：A.50%，40%，10%；B.60%，35%，5%；C.70%，27%，3%；D.其他，请参与问卷调查人员进行选择，最后根据调查问卷结果确定绩效权重。按照得票统计结果如表2。

（四）科室满意度调查结果

将满意度设定为满意、一般、不满意三档，并分别赋分值为满意2分、一般1分、不满意0分，根据单个部门满意度得分占满意度总分的权重进行绩效分配。单个科研支撑部门满意度得分=满意（2分）×相应得票数+一般（1分）×相应得票数+不满意（0分）×相应得票数，满意度总分为12个科研支撑部门满意度得分的总和。结果如表3。

（五）科研支撑部门绩效分配方案构建

经过专家咨询、问卷调查、数据分析后，确定科研支撑部门绩效分配方案框架如图1。

计算公式如下：

某科研支撑部门绩效总额=可分配绩效总额×某科研支撑部门绩效指标总权重

某科研支撑部门绩效指标总权重=工作量总权重（80%）×相应工作量类别权重/该类别部门数量+满意度总权重（20%）×该部门满意度权重

各部门根据工作量和满意度的评价结果所获得的绩效奖励额度可在部门内进行二次分配。因各单位各部门的岗位及人员情况各不相同，在实际操作中，具体方法可根据上述思路，在部门内以岗位为评价单位，重点以工作量为评价标准，或可根据各单位实际情况对部门内绩效奖励额度的二次分配方案做相应的调整。本研究使用科研支撑部门评价体系在部门内进行科研支撑人员绩效奖励额度的二次分配，各部门可根据各岗位科研人员服务的工作量核定该岗位权重。

五、科研支撑部门绩效分配举例

按照绩效分配方案构建的框架，以本研究拟分配给科研支撑部门的绩效奖励经费1万元为例，每一类部门内部各部门平均分配，各部门绩效奖励分配情况如表4。

各部门绩效分配额度后，在部门内部根据各岗位科研人员服务的工作量进行科研支撑人员绩效的二次分配。每部门各岗位绩效分配具体情况如表5所示。

六、结语

为了减轻科研人员的事务性负担，让科研人員把主要精力集中于科学研究，从而进一步释放他们的创造性，必须提高相应科研支撑部门的服务积极性和服务水平。一方面可以通过提高科研支撑部门人员的思想认识，改进观念，增强部门服务意识；另一方面也应该通过一定的物质手段，给予必要的绩效激励，从而提高他们服务的积极性。所以国家在这一方面制定了相应的政策和规定，引导科研项目承担单位科学合理地对科研经费进行管理和使用，可以按政策规定从课题经费中以特定比例提取一部分经费用于科研支撑部门的绩效奖励。同时，单位也可以使用自有资金进行奖励，具体方案由各项目承担单位自主决定。

但是，为科研支撑部门进行绩效考核，是一项新举措，各机构都没有成熟的经验，目前大部分机构采用了按人数进行平均分配的传统分配方案，这种“大锅饭”式的方案并不能起到相应的激励作用[15-20]。因此，制定新的分配方案，最大限度地调动科研支撑部门的积极性势在必行。所以，在这方面进行了大胆的探索，在专家咨询的基础上，特别对科研支撑部门的服务对象广大的科研人员进行了较大范围的调查，采用工作量和满意度为基本指标，创新性地构建了多维度的科研支撑部门绩效分配方案。

新的分配方案积极响应和贯彻了国家的相应政策和规定，充分吸取了广大科研人员的意见，体现了“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的绩效分配原则[21]，这在很大程度上避免了平均主义，又兼顾了合理性和公平性，充分调动了科研支撑部门的积极性，在实际工作中起到了很好的效果，科研支撑部门的工作人员得到了有效激励，提高了主动服务的意识，改进了工作作风、工作效率和服务质量。因此，在很大程度上减轻了科研人员的事务性负担，将更多的时间和精力用于科研事业发展。

绩效分配方案体现了在管理上的科学化、精准化和人性化，为其他医疗机构开展科研支撑部门绩效分配提供了参考和借鉴，各单位可在此基础上结合自身的实际情况，适当调整，制定适合自身发展需要的科研支撑部门绩效考核方案，另外对其他方面的医院管理也具有一定的示范效应。

但是，尽管如此，本研究仍存在一定的局限性。首先，本文是单中心的初步探索，有待于未来在多个中心中去推广、应用和评价；其次，本方案应用时间比较短，虽然短期内看效果良好，但其长期效果有待于进一步的观察和评价；最后，根据工作量对各部门进行分类，每个档次的部门间还存在较大的异质性，比如第二档次中包括临床试验中心、动物室、医院办公室、人事处、项目处、审计处、设备处等部门，他们的科研服务贡献显然也是不一样的，还可以细分；各部门每个岗位的贡献也是不同的。下一步将对广大科研人员和科研支撑人员进行定期随访和调查，根据反馈建议去进一步优化和完善方案，使分配方案更科学化、精细化，最大程度地激励科研支撑部门的积极性，提高科研服务水平，推动医院高质量发展。

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