商业银行绩效考核体系建设探讨

徐寒

绩效考核是商业银行实现战略目标、推动业务发展的重要手段。本文阐述了商业银行绩效考核原则，分析了商业银行常用的绩效考核方法，提出了商业银行绩效考核体系建设的对策。

随着商业银行管理升级以及运营压力的加大，传统的粗放式管理模式对业务发展的促进作用逐渐式微，而在商业银行管理中引入绩效考核体系，将部门绩效、员工个人绩效与银行战略目标、业务发展紧密结合起来，则能对部门和员工形成正向激励和导向作用，从而促进银行绩效管理效能的提升。由于不同类型的商业银行在组织管理架构、战略发展目标以及业务运营特点等方面有所不同，需要银行从实际出发，探索适应本行特点的绩效考核体系。

一、商业银行绩效考核体系建设原则

（一）实用性原则

商业银行绩效考核内容、指标较为广泛，由于各商业银行业务规模、管理模式以及人力资源状况存在一定的差异，因此，各行的绩效考核体系建设应遵循实际情况，设计与其实际运行状况相匹配的指标以及指标权重、绩效评价办法等，而如果在绩效考核体系建设中贪大求洋或照搬照抄它行经验，则可能在实施过程中出现水土不服或导入困难。

（二）客观公平原则

绩效考核体系建设的目的在于全面、真实体现各部门、各岗位目标实现程度和履职效果，并通过绩效考核结果应用而达到考核激励和导向作用，这就需要商业银行在绩效考核指标设置及其评价等方面必须坚持客观、公平原则，所谓客观，指的是以真实业务数据和业绩数据为基础，对部门和岗位人员进行绩效评价；所谓公平，指的是相同岗位必须坚持同一考核办法，不可区别对待，更不可厚此薄彼。

（三）全面原则

绩效考核体系的全面性包括两个层面的含义，一是绩效考核指标体系必须体现各项业务、各产品的完成及实现程度，虽然考核指标权突出体现重点业务类型和重点产品的绩效导向作用，但并不因此而忽视其它单项业务或产品的绩效考核工作；绩效考核体系全面原则的另一含义指的是商业银行须将各层级、各岗位全部纳入考核范围，以综合反映全行绩效状况。

（四）相对稳定原则

绩效考核指标具有激励和导向作用，各部门、各岗位围绕绩效考核内容而积极履职，对于全行战略目标的实现具有重要意义，如果商业银行对绩效考核指标进行高频次调整、修改，那么，各部门和岗位可能会出现履职目标偏离，绩效考核指标的激励作用和导向作用难以得到发挥，这就需要商业银行在绩效考核建设中必须坚持相对稳定原则。当然，这并非意味着绩效考核指标不可变更，而是指绩效考核体系变更必须经过科学论证程序，非必要不变更。

二、商业银行常用绩效考核方法

绩效考核是一项复杂的系统工程，涉及的部门多、岗位多，特别是对于商业银行来说，其绩效考核方法不仅要体现业务、产品营销业绩情况，而且还需要体现出绩效指标与战略目标的关系，根据商业银行运营特点，通常可采用的绩效考核方法包括以下几类：

（一）经济增加值

20世纪50年代，企业界开始尝试采用经济增加值方法对企业经营目标和价值创造能力进行考核评价，随后，该绩效考核逐步应用到更多的领域与行业，越来越多的商业银行开始在绩效考核中引入此办法。所谓经济增加值，指的是企业用税后利润对股东进行分配之后所剩余利润，由此可以看出，经济增加值考核方法与股东利润存在较大的因果关系，迫使企业将股东利益作为衡量其经营效果的重要指标，这在很大程度上可以防范企业短期经营行为。然而，由于企业管理者任期等方面原因所致，企业过于倾向股东短期分红而忽视企业长远发展战略的现象依然难以避免，从而导致经济增加值指标虚高。另一方面，经济增加值考核办法的操作难度相对较大，需要采集大量的业务、财务数据进行比对、分析，稍有不慎都有可能导致绩效评价结果产生巨大偏差，这也显示出经济增加值办法在实践应用中的局限性，因此，商业银行在引入此办法的同时，还必须辅之以其他指标，以此验证经济增加值计算结果的准确率。

（二）平衡计分卡

平衡计分卡工具在绩效考核管理领域中的应用始于20世纪90年代，它以企业战略目标为导向，运用系统化、科学化手段，将企业战略目标细化分解为若干财务和非财务指标的方式，对部门或员工进行定量化考核和定性化考核，这不仅利于企业战略目标的实现，而且为部门和员工的工作指明了具体方向。在平衡计分卡工具的绩效评价指标体系中，财务指标是其中的核心内容，企业可以根据考核需要分别设置，而非财务指标则包括客户、内部流程、学习与成长三个维度，通过财务与非财务指标的综合运用，以实现部门和员工绩效评价内容的全覆盖，与商业银行績效考核内容复杂化的特点相匹配，因而适宜于商业银行采用。具体来说，平衡计分卡模式下的考核维度包括：

1．财务维度

财务指标所涵盖的内容较为广泛，比如资本利润率、成本费用利润率、加权平均净资产收益率、不良贷款率、存贷款余额增长完成率等都可以反映商业银行不同侧面的绩效状况。当然，由于不同商业银行的战略目标、资源配置条件有所差异，因此，财务维度指标也会有所不同，需要各商业银行根据其战略目标、短期经营计划对财务维度指标体系及其权重进行科学、合理的设置。

2．客户维度

客户结构、客户质量数量与商业银行经营效果密切相关，特别是在当前商业银行竞争程度加剧、金融资源相对不足的经营环境下，客户维度的绩效考核方案尤为各行所重视，以期通过客户拓展、维护的方式增加客户总量、优化客户结构。通常情况下，商业银行客户维度的绩效考核指标大致包括客户增长率、高端客户占比、客户满意度以及本行与它行的客户质量与数量对比排名等。

3．内部流程维度

内部流程是商业银行绩效考核评价中重要的非财务指标，具体内容包括内控制度是否健全、岗位设置是否规范、部门职责是否明确、各层级以及部门之间的沟通、协作体系是否顺畅等，内部流程维度的绩效考核指标及其评价大多是以定性指标呈现、以文字描述的形式进行反映，这就需要商业银行在指标设置以及考核评价过程中，必须掌握大量的第一手资料，并经过严格的认证评估，力求内部流程维度绩效考核更客观、更接近业务真相。

4．学习与成长维度

商业银行学习与成长维度的绩效考核内容包括两个方面，一是员工层面，比如员工培训率及其培训效果、员工通过继续学习取得证书情况、员工在业务和技术方面的创新能力提升方面等，通过此类指标的考核与评价，可极大提升员工整体素质，从而带动业务发展；二是单位层面，当前，银行面临业务、资源、人才等多层面的竞争态势，特别是对于高端人才来说，银行能否设置一整套完善的人才吸引计划，单位内部环境是否能为高端人才设置顺畅的职业晋升通道，直接关系到银行核心竞争力的培育。因此，人力资源、企业文化、工作环境等都是商业银行绩效考核管理必须关注的指标。

（三）关键绩效指标管理法

关键绩效指标管理法亦称之为KPI的绩效评价法，此绩效考核方法起始于英国建筑行业，后逐步发展应用到其他多个领域、多行业，这是因为此绩效管理办法具有操作简洁、目标明确的优势。首先是对各项绩效考核指标进行参数设置，然后逐一对各项指标的实际完成数与参数进行比对分析，据此对绩效情况作出合理评价。在实际应用中，关键绩效指标管理法的操作流程如下，首先是通过对绩效考核指标进行同行业对比，并根据本行经营管理实际情况，制定与本行业绩考核相适应的指标体系，并将相关指标细分到各部门、各岗位；其次是对各部门、各岗位的绩效指标执行情况进行比对分析，并找出绩效偏差的原因，为下期绩效指标值的确定提供参考。

（四）目标和关键结果法

将商业银行整体战略目标与员工进行关联，这是目标和关键结果法在绩效考核中的最大优势，其具体操作方法大致包括：一是定期制定或调整目标，商业银行管理部门根据各支行、网点上报的绩效目标预算进行汇总分析，并在全面评估认证的基础上对绩效目标进行调整；二是目标应该公开透明，银行员工在职责明确、任务可量化的考核体系下，不仅可实现员工之间的工作协同效应，而且有利于员工绩效目标任务的完成；三是目标结果应可衡量。绩效目标既不能设置过高，同时也要具有一定的挑战性，目标过高会使员工产生畏难情绪，目标设置过低则不利于银行整体管理效能的提升，这就需要银行根据业务难易程度、员工能力等因素，科学合理设置其目标任务。

（五）商业银行绩效考核指标评价方法

如何对绩效指标进行评价，是商业银行绩效考核体系建设的重要内容，通常情况下，商业银行绩效考核评价方法包括以下几类，一是历史对标法，将本行历史年度内各项指标完成情况为参照，以此确定本年度绩效目标，当然，在参照历史数据的基础上，还需要同时参考市场变化、政策调整等因素；二是排序对比法，以同一层级或同一岗位的績效考核结果为依据，对其进行规律排序，并分别计算得出排序分值，以此鼓励先进，鞭策后进；三是定性评价法，对于无法量化的绩效指标和考核内容，通常采用文字描述的形式进行定性评价，比如对于商业银行中后台部门的绩效考核则通常采用此类方法；四是强制分布法，也就是在绩效评价体系中采用优秀、一般、差等不同等级的标准参数，然后对银行全部被考核对象进行强制性的标准划分；五是关键事件评估法，商业银行对部分影响面广、影响力度大的关键考核事件设置为加分项或减分项，以此引导员工行为，确保业务合规运行。

三、商业银行绩效考核体系建设对策

（一）以银行总体战略目标导向

无论是绩效考核指标设置，绩效管理流程设计，还是指标值及其权重的确立、指标任务的分解与落实都须以银行总体战略目标为导向，在对银行运营现状及其环境要素进行全面调查与论证的基础上，引入与银行绩效管理相匹配的绩效管理体系，如果绩效管理体系与银行总体战略目标产生偏离，则形成绩效考核与战略目标管理两张皮现象，运营过程中内耗问题将严重影响银行管理效率的提升。

（二）科学合理设置绩效考核指标

一是合理分配指标权重。绩效考核指标值及其权重对员工的激励和导向作用较为明显，如果某单项指标权重过高，则会导致责任人顾此而失彼，影响绩效整体平衡，而如果某单项指标权重过低，则容易忽视责任，这就需要商业银行在指标权重分配方面注意整体性与差异性之间的平衡关系，既要拉开不同指标的权重差距，同时也要确保考核指标的整体一致性和公平性。二是合理控制指标数量。既要将绩效指标实现业务全覆盖，同时也要聚焦重点指标，防止指标重复或过多过滥，确保绩效指标可操作性和有效性。

（三）统筹推进绩效考核实施进程

一是合理设置考核周期，实现绩效管理中的全过程考核监督，绩效考核周期设置过长或过短，都不利于绩效考核实施进程管理，考核周期过长，则会导致考核工作的松懈，而绩效考核周期过短，则加重相关人员工作量，从而影响绩效管理效率。以季度考核与年度考核相结合的模式，较为适宜商业银行，通过季度考核实时掌握绩效指标完成进度，特别是可及时发现重点指标实施过程中所存在问题，并及时消除风险隐患。而年度考核是对商业银行各项绩效指标的综合考核评价，并将年度考核与季度考核相互印证和比照。

二是完善绩效考核流程，加强部门协作，绩效考核工作涉及的部门多，特别是在绩效数据采集与获取方面更需要相关部门与岗位的协同配合，为确保绩效考核工作的顺利实施和正常运转，需要商业银行建立高效的绩效考核实施运行体系，从组织机构、岗位分工、业财信息沟通等方面强化部门协作与沟通效率，以提升绩效考核工作效率。

（四）扩大绩效考核结果运用范围

一是要把绩效考核结果应用到薪酬福利领域，基层网点员工薪酬福利同时与所在部门或网点得分、个人绩效考核挂钩，对单项指标考核或临时任务指标考核，其绩效考核结果直接落实到员工个人；而后台管理部门的薪酬待遇则需综合参考条线考核得分、员工个人单项考核得分，既体现部门薪酬的一致性，同时又适当拉开了个人利益分配差距。

二是要将绩效考核结果应用到员工职业晋升、评先评优等领域，建立与商业银行绩效考核体系相匹配的选拔任用、岗位轮动、教育培训机制，通过数据分析、案例分析、对比分析等方法，深入分析考核数据背后的影响因素，掌握员工业绩能力和综合素质情况，据此与员工职业成长相结合。

结语：

绩效考核是商业银行精细化管理手段，通过设置不同维度的绩效考核指标，并针对指标逐级分解落实，有利于促进银行战略目标的实现，这就要求商业银行在绩效考核指标设计中必须坚持实用性、客观性、公平性、全面性和相对稳定性的原则，科学合理设置绩效考核管理方法，而银行常用的绩效考核方法大致包括经济增加值、平衡计分卡、关键绩效指标、目标和关键结果等，在设计并采用与本行运营实际的绩效考核方法的同时，还需要银行以战略管理为导向，对绩效指标设计、绩效考核实施以及绩效考核结果应用等方面进行完善和优化。