企业业财融合中存在的问题及应对举措

黄芬

摘要：随着我国经济结构的转型，传统的财务会计工作已经不能满足国有企业的发展需求。财务工作不再是简单的记账、报表和报税等足不出户的事后核算和分析，为提高财务管理水平，满足企业管理者的需求，还需要对业务进行事前、事中和事后的控制和监督，作为一种新的管理理念，业财融合为企业管理者提供新的管理模式和管理方法，这也是近些年来企业将业务、财务实现一体化管理目标作为企业努力发展的方向。鉴于此，本文以Y企业为例，针对企业业财融合中存在的问题进行了分析，并提出相应的对策及建议，以供相关企业参考。

关键词：国有企业；业财融合；信息系统；对策建议

今年国务院国资委正式印发了《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，明确国有企业数字化转型的基础、方向、重点和举措，转型的根本目的是提升产品和服务的竞争力，让企业获得更大的竞争优势。虽然大部分企业已经认识到在企业发展过程中的重要意义，但是由于业财融合需要在信息系统建设方面做大量人力、物力、财力以及时间的投入，一部分企业管理者对业财融合的重视度不够，员工也不具备业财融合方面的业务能力，对于不能进行数据共享的信息还需要做线下各种的表单处理，费时费力，而且信息不完整、不及时，数据也不准确。因此，为提高企业综合管理能力，优化资产配置，提高资产实际使用效率，实现企业价值最大化，为企业管理者提供更有价值的参考，加强国有企业业财融合的管理已经是企业经营管理的一个重要课题。

一、企业推进业财融合的重要性

面对激烈的市场竞争，提供准确而及时的财务数据，对企业经营管理者的决策至关重要。这就需要财务人员充分参与到业务活动中，与业务人员互补优势，从而实现财务人员在全面了解公司运营状况的基础上及时为管理层提供更有参考价值的决策信息。因此，业财融合在企业运营发展过程中具有非常重要的意义，主要体现在以下几方面：

（一）有助于降低运营风险

业财融合是将业务活动与财务管理相结合，利用信息技术的手段进行信息共享，再利用这些信息为企业经营管理者提供决策，完成经营目标，获取经济利益。通过财务角色的转换，将监督型转换成协作型，采用协同的方式使财务支撑内嵌到业务前端，从而实现二者贯通。因此，業财融合的核心是把握业务流程的关键控制点和潜在风险点，对每个环节进行有效的调控和监管，并实施有针对性的改进，做到事前规划、事中控制、事后评估，形成一个闭环，做到精细化管理，提高抗风险能力，降低运营风险。

（二）有助于提升决策科学性

业财融合对传统的企业财务管理提出更高的要求，财务部门改变以往的事后核算，全程参与业务活动的管理与监控，深入到业务活动第一线，将财务管理前移到业务活动的前端，通过数据的预测和分析，反馈给业务部门及公司管理层，为业务部门及公司管理层做业务决策时提供财务分析和风险提示，财务部门根据财务分析和风险提示，及时采取调整措施及方案，做好财务规划，降低风险。因此财务数据和业务数据的有效结合，既可以避免各业务系统信息断层，又可以纵向实现业务与财务的集中管控，横向实现公司级和部门级的业务协同和数据共享，数据采集点向业务延伸，同时可以避免同一数据多系统多环节重复录入，提高数据质量，还可以分别从业务系统和财务系统进行双向穿透式全流程的检查，为内外部审计查账提供依据。因此，一个好的业财融合管理体系，能改善生产经营管理，提高财务管理水平，为企业提供最优方案，能使企业的管理决策更加科学，更有效率。

综上所述，业财融合的发展使得财务人员从业务的后端走到前端，参与到企业运营的全过程，提供的财务数据从事后转到事前和事中，采集的运营数据更科学，更有价值，以数据形式反映的财务信息更可靠、更切合企业经营实际情况。一方面便于领导者在决策环节及时充分得了解潜在的风险和收益并采取适用对策，保障企业资金高效配置，另一方面更切合实际的财务分析便于企业管理层通过内控制度管理、绩效考核制度管理等多种途径分类别、分项目布局进行监管，保障企业更科学得运营，有利于提高企业的综合竞争力。

二、Y企业业财融合的现状

（一）信息化系统建设薄弱

随着信息技术的迅速发展与全面普及，国有企业面临各种的机遇和挑战，为适应时代的变革，提高国有企业在市场经济中的综合竞争力，企业的财务管理职能也在与时俱进的发生变化。涉及一些可重复性、同质化等特点的基础核算工作逐渐被信息化工具取代，不同系统的数据通过接口实现了有效连接，数据信息衔接也更加顺畅，在数据自动集成的作用下，财务人员事务性的工作得到了释放，可以腾出更多的时间和精力对业务活动做更全面的数据分析。Y企业是为数据中心大型工程项目中提供电气设备安装调试验收的企业，需要按项目进展的不同阶段对项目进行管理和核算。除了使用传统的财务NC系统，也在不断开发和使用其他各类信息系统。比如OA办公系统、ERP物料管理系统，但各个系统的开发商不同，系统功能性不同，每个系统的侧重点不同，财务NC系统侧重于财务数据，OA办公系统侧重于流程审批，系统之间互不兼容，导致数据信息无法实现有效的衔接和融合，所以这些数据需要人工进行整合再加工，难以避免出现人为差错，因此数据的时效性不高而且准确性差。ERP系统从前期调研到项目实施，需要花费大量的时间、人力、物力和财力，因此也只使用了系统中的部分模块，也无法实现数据共享，业财融合的开展效率不高。

（二）企业缺乏业财融合管理制度

传统的财务管理模式已经无法为企业创造更高的价值，财务管理制度也无法适应新的需求。业务融合是一项综合性、系统性工作，涉及的内部管理环节和内容较多，需要企业提供多纬度、更精细化的数据，不仅仅是财务数据，还需要业务数据的支撑，因此在推进业财融合的过程中部门之间的配合、业务的拓展和管理模式的创新都必须有相应的管理制度作保障，需要制定相关的职责范围和应当遵守的流程和规范，才能确保业财融合的工作能够顺利开展。但从目前Y企业内部制度体系来看，业财融合在制度保障方面有待完善，财务部门和业务部门各司其职，没有主动相互配合的意识，也未能相互渗透，在绩效评价工作中，也缺少有效的绩效评价方式督促业财融合，具体工作中未能将业财融合的特点与实际情况相结合制定切实可行的业财融合管理制度，不能确保各方面管理工作的实施效果。

三、企業业财融合中存在的突出问题

（一）企业管理层重视程度不够

业财融合模式不同于传统的财务管理模式，企业领导层对业财融合的认可度不高，而且没有制度作保障，具体实施的时候想法不能落地。国有企业的经营管理者大多数是从业务岗位提拔到管理岗位，潜意识里无法将财务管理前移到业务活动的前端，甚至认为财务部门应该服务于业务，是不能创造效益的部门，提出的建议和风险提示最终不一定会被采纳，缺乏可落实的执行力，管理效率低，无法适用业财融合管理模式。

（二）业务与财务部门之间缺乏沟通

Y企业的业务和财务部门在管理理念和管理目标上存在差异。业务人员为开展业务经常需要外勤，除报销、跟领导汇报工作，很少与财务部对接工作。而财务人员大部分时间在办公室做核算、报表和纳税申报，双方并行活动的场所和时间都很少，导致财务人员不熟悉业务流程，业务人员除了报销会跟财务部门有互动，工作过程中形成的各种数据不能及时反馈到财务部门。当生产经营中出现问题时，业务部门和账务部门经常以各种理由相互推诿，各自为政，不能站在企业整体战略目标上看待自己的工作职责。针对“业财融合”这个新出现的管理模式，企业也没有完善的绩效考核机制，因此在业财融合的过程中观念上难免产生抵触情绪，各部门不愿意对业财融合做进一步的了解和探究，增加了业财融合的难度。

（三）缺乏综合素质的复合型人才

Y企业的财务人员缺乏主动了解企业现阶段的发展环境与国家政策的意识，对于行业相关的新闻和行业动态、以及业务政策和业务发展情况也不太了解，同时缺乏对业财融合的相关理论知识的学习，对业务专业术语和知识也知之甚少，出现财务人员和业务人员互相听不懂对方的专业术语。日常的核算、报表、纳税申报等基础性工作已经非常繁重，财务人员无法投入更多的时间和精力到业务中去，与业务人员的工作没有直接交集，对业务管理缺乏对潜在风险的识别能力。因此在推行业财融合的过程中，无法提供有价值的信息，企业业财融合的效果不明显。

（四）缺乏统一的信息管理系统

随着信息技术的日益成熟和迅速发展，企业都开始利用信息技术来开展工作，但主要也是围绕行政和财务工作，财务信息系统也只局限于总账、固定资产、报表模块，没有与业务部门的合同管理、存货管理、应收应付管理以及OA办公管理进行有机的整合，缺乏统一的信息管理系统。各种业务类的审批需要通过线下完成，例如，纸质合同、结算单据、验收报告、派工单等，传递的过程中容易出现单据遗失又无处追责的现象，导致业务数据和财务数据无法有效融合，时效性很难得到保证。同时数据的口径也存在差异，很难兼容，业务数据处理过程中缺乏规范性，造成事前无法对数据进行汇归集、评估和分析，无法做到事前风险防范，也无法做到事中监督，事后的数据归集与分析还需要线下表格的方式手工核对，费时费力，而且容易出现错误。

四、加快企业业财融合的对策建议

（一）提高企业管理层的重视程度

首先，企业管理层要树立跨部门的管理意识，为业财融合创造良好的环境。可以定期组织业务部门和财务部门进行有针对性的理论学习，通过学习和交流，加深部门间的沟通和了解，也可以跟其他优秀的国有企业互相学习，分享经验。其次，企业管理层还要树立平台意识和大数据意识。根据业务发展的实际情况先考虑各个部门的需求，再设计业财融合的方案，然后搭建业财融合一体化系统。财务部门通过内部信息平台的大数据分析，提炼出对企业运营管理有益的信息，为业务部门提出合理的营运意见。

（二）搭建业财融合的沟通平台

为提高企业综合竞争力，方便各部门之间的信息沟通，企业应该改变“各自为政”的管理模式，搭建业财信息共享平台，统一业务与财务的数据口径，将采购、销售和后勤等部门与财务部门对接，将原有的信息系统进行有效的整合，通过网络实时传递信息，实现项目全过程管理与监控，在各个环节设置关键价值创造点，形成闭环管理，及时反馈项目节点发生的任何问题，实现业务流程化和可视化管理。同时培养员工的沟通能力，财务人员要将财务专业术语转化为通用语言，增加沟通效果，提升沟通效率。从而加强业务部门和账务部门的互相了解，打破局部利益观念，树立整体价值观。

（三）培养复合型人才

企业的发展离不开人才，在推进业财融合的过程中，可以通过一些专业培训，提高全体员工对业财融合的认识，一方面引导财务人员深入了解业务知识，形成跨界管理思维，参与企业运营全过程，了解项目每个阶段的实施结果并做事前预判，立足财务的角度进行财务分析，及时做出预警计划和方案，为管理者提供可参考的信息，可以促进财务人员向管理会计转型，增强复合型人才的知识深度和广度，更好地为企业财务管理服务。另一方面引导业务人员加强对财务知识的学习，提升业务人员的财务意识。此外，为了成为符合新时代业财融合背景下的复合型人才，财务人员应该注重平时的日常积累，积极参加业务部门的会议，通过业务会议可以学习一些业务专业术语，了解项目的进展情况，结合合同约定与实际状况进行对比，分析差异原因。了解行业动态，加深对业务的理解和认识。与业务人员多沟通、多学习，通过各种培训和自学，从财务和业务不同的角度做出分析和预测，为决策者提供有效信息。

（四）完善业财融合信息系统

企业财务人员配合业务部门和其他职能部门，建立业财融合团队，整合碎片化的信息系统，打破各信息系统之间的信息壁垒，实现数据同源，避免同一数据重复录入，可以多纬度得选择企业管理者需要的分析数据，既有效得节约财务资源，防范财务风险，又提高信息化管理水平，还能及时准确为管理层提供数据支持，为企业提供服务和保障。在健全和完善业财融合的过程中，企业还必须做好信息安全保障工作。由专人定期备份数据，保证信息的机密、安全和完整，避免信息的丢失或泄露造成企业的损失。

五、结束语

当前的经济环境复杂多变，所面临的机遇与挑战也同时并存。随着信息技术的迭代更新频率加快，要想提高企业自身的竞争实力，业财融合已经刻不容缓。财务管理需要改变以往的传统模式，将财务管理内嵌到业务中，从战略的高度透视企业的经营状况，促进企业经营目标的顺利落地。财务人员也必须改变观念，走出办公室，深入业务，不断地修炼自己，成为符合业财融合时代背景下的全能型人才。在业财融合的过程中，建立良好的企业财务管理制度，提高企业管理层的认可度，强化部门之间的沟通，重视人才的培养，加强信息化系统的建设，优化资源配置，提升企业的财务管理水平，防范经营风险。只有不断地优化和完善业财融合的管理模式，才能适应国有企业财务管理的需要，才能让国有企业在高质量发展的道路上可持续的稳步增长。

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