“销气先锋”谢勇

文／文苑瑾

“谢勇工作法”成为宁夏销售石嘴山公司天然气销售提量增效的法宝之一。

谢勇，是中国石油宁夏销售石嘴山公司一名资深加气站经理。年逾50 的他，被站内员工亲切的称为“谢哥”。谢勇不仅工龄长、资历深，而且在加气站经营管理方面同样是一把好手。从加油站经理到加气站经理，他不仅快速完成了身份转换，而且在短时间内成为加气站经营管理的专家，是很多人眼中的“销气先锋”。

他在多年工作中总结出的“谢勇工作法”，成为石嘴山公司天然气销售提量增效的法宝之一。

石嘴山公司是宁夏销售较早布局天然气销售业务的地市公司。2018 年，宁夏销售第一座有LNG业务的油气站——兰山工业园油气站在石嘴山正式开业运行。年近50 岁的“老将”谢勇，首次接触LNG 气站业务。

不同于加油站业务的轻车熟路，加气站对彼时的宁夏销售来说是一个全新的领域。但LNG 对柴油的替代率已日趋上升，竞争对手纷纷开始占点布局，如不在前期发力将会影响企业长远发展。石嘴山公司领导层之所以选择谢勇担任站经理，是因为他在加油站经理的岗位上历练多年，经验丰富，市场嗅觉敏锐，特别喜欢钻研新技术、学习新知识。这对开展新业务来说至关重要。

上任前，谢勇与员工参加了设备供应商组织的LNG 业务相关培训。上任后，谢勇发现，培训的内容只涉及加气操作，而加气站的核心关键要素即LNG 的储运管理和设备管理完全空白。加气业务相比加油业务不仅国家规范标准少，成熟经验少、公开知识少，而且设备与工艺标准不统一，供应商出于保持竞争力的考虑不愿传授核心技术。

如此局面，让谢勇非常心急。加油站全套工艺他都了如指掌，在加气站除了给车辆加气外，其他工艺两眼一抹黑。不掌握核心技术，怎么能管好一座加气站？

于是，年近50 岁的谢勇重新开始了自己的“学徒”生涯。他一边保证加气站正常营业，一边购买大量的技术书硬啃。只要供应商的技术员来维护设备，他就缠着技术员问这问那。

就这样，谢勇通过刻苦自学，学会了加气站内除微电子集成元件以外的全套流程。任何设备只要有配件就能动手维修，不少工艺缺陷还能自己规划整改。

顺利学成之后，谢勇把兰山工业园站托付给了自己带出的徒弟，走马上任一座新收购的加气站——瑞达安泰加气站。

在兰山工业园站，谢勇把主要精力放在学习加气业务的相关技术上。在瑞达安泰站，已经精通技术的谢勇则决心开拓市场、大干一番。

上马伊始，谢勇的技术就派上了用场。他很快觉察到瑞达安泰站的管线工艺存在缺陷，导致输气管压力小，加气速度慢，天然气温度上升快，时常引发司机抱怨。对以LNG 作为燃料的大货车司机来说，天然气温度是他们在加气过程中最关心的参数。由于热胀冷缩原理，天然气温度越低，液化气密度越大，司机花同样的钱实际加气量越多。在石嘴山公司的帮助下，谢勇迅速对管线工艺进行了改造，使加气速度恢复正常。仅此一项改造，就使瑞达安泰站的LNG 月销量增加了10 吨以上。

LNG 是完全市场化定价的“红海”。谢勇发现，以往销售油品的定价方法完全不适用于天然气业务。天然气液化厂的出厂价格变动频繁，同一天上午和下午的价格不同，更有甚时一天四次变价。而竞争对手的社会加气站反应非常迅速，几乎形成了“厂变站变”的价格体系。而如果沿用油品的定价流程，价格变化将难以跟上竞争对手，损失不少销量。谢勇向上级反映了这一情况，石嘴山公司领导班子在认真研究后给予了谢勇充分的自主定价权，“只要能提量增利，价格多少你说了算。”领导的话，给谢勇吃了一颗定心丸。他开始每天盯着天然气液化厂的出厂价格和周边竞争对手的站内销售价格，认真测算量效平衡点，进行同步变价。

瑞达安泰站实施自主定价后，当过往司机发现中国石油的加气站价格和社会加气站基本相同，且天然气质量更好、温度更低时，均会选择中国石油这样的大品牌。同时，谢勇积极采取与周边修车店开展异业联动，联系百度、高德等导航服务商在导航地图标注瑞达安泰站位置，提供二十四小时便民服务等措施。瑞达安泰站的销量一路走高，至谢勇离任前已从最初收购时的月销量20 余吨上升到最高月销量1000 余吨，利润可观，创造了宁夏销售单站天然气销售纪录。

◇谢勇自学加气站的全部流程。 供图/文苑瑾

离开瑞达安泰站之后，谢勇来到鹏源加气站担任站经理。此时的谢勇，已经不满足于一座站的得失了。他想在退休前为公司培育更多的天然气业务人才，打造一个充满高昂战斗意志、牢牢掌握市场主动权的“天然气阿米巴”。

谢勇将自己的技术和经验毫无保留地传授给这些后辈，逐渐形成了以“一懂二探三集中”为核心理念的“谢勇工作法”。

一懂，是指作为加气站管理人员，除极少数集成电路核心技术外，必须学懂弄通加气站所有设备的全套工艺流程。谢勇认为，作为一名加气站经理，只管人和销售是绝对不够的，如果被供应商以技术问题卡脖子便失去了与供应商交涉的主动权，一旦遇到设备运行和工艺问题不能及时解决就会严重影响正常销售。

二探，是指要时刻探索最符合市场规律的经营模式。谢勇认为，天然气业务与成品油业务存在诸多不同，具有价格变化快、技术更替快、市场反应快等特点。这需要打破原有的成品油经营思维，尽量减少中间环节，建立时刻紧跟市场节奏、灵活多变的经营体制，形成“市场一变我就变”的快速反应机制，立足市场、依靠市场，最终获利于市场。

三集中，是指一个区域内的加气站必须集中“抱团”，不能各自为战。天然气市场属于完全竞争市场，中国石油要充分发挥“阿米巴”模式的优越性，坚持以客户为中心谋划营销策略，将一个区域内的加气站组成一个团结一致的“阿米巴”单元，为“巴长”充分赋能放权，调动团队开拓市场、提质增效的主动性和积极性，提升“阿米巴”的单元整体竞争力，实现效益最大化。