一汽金融数智化转型方法与路径研究

曾小辉 菅中尉 李凯

[摘 要]数字经济时代，数智化转型不再是一项选择，而是发展的必然。基于此，一汽资本控股有限公司通过重塑业务运营体系架构，创新数智化转型的工具和方法，全面推进产品、业务和客户管理数字化进程，探索出一条富有特色的转型路径，实现了生产方式无人化、决策方式智慧化、生态协同在线化，极具推广价值。

[关键词]金融业务数智化；数智化转型；重塑业务运营体系

作为一汽集团旗下專门从事融资、保险、投资的金融业务板块，一汽资本控股有限公司（简称“一汽金融”）及所管理的各金融主体自成立之初，就立足于服务一汽集团发展，全力打造行业领先的汽车产业金融集群。

“十四五”期间，面对复杂多变的市场经营环境，公司确立了“以金融科技为核心力量，打造企业核心竞争力”的高质量发展战略，并明确提出要加快产品数字化、业务数字化和客户数字化进程，持续以数字化手段锻造体系能力，不断提升公司核心竞争力，全面实现企业数智化转型。

在推进数智化转型的这几年，一汽金融不仅探索出一套成熟的工作方法，形成了一套新的业务模式，还创造出一系列领先的金融服务产品，圆满达成了“双百目标”，核心竞争力不断增强。

一、聚焦一体化顶层设计，建立科学数智化转型方法

在数智化转型中，一汽金融通过重塑企业架构模型，打通公司战略、顶层设计、业务架构、组织资源、流程、制度、信息架构、应用架构、技术架构、安全架构10个要素，构建基于企业战略的运行价值流和业务能力及与之匹配的数智化转型体系架构。（如图1所示）

其中，业务架构以业务战略为导向，对企业的关键业务流程、组织架构进行整体规划，明确彼此之间的关系，确保业务战略与顶层设计、业务能力的紧密匹配。

同时，业务架构界定公司全域业务的范围和边界，并确定其在组织中的定位分布，并从业务视角更好地规划系统，从全局和顶层加以考虑，做到体系和数字化的总体协同。具体包括如下几方面工作：

（一）建立L6级业务架构全景

通过业务架构明确各业务单元顶层设计、关键价值流，明确每项价值流的关键价值、利益相关者以及度量指标，同时按照上下结合方式将价值流进行业务能力解构至业务活动级，明确每项业务能力的业务模型、操作标准以及资源匹配情况，建立操作级标准，沉淀每个业务单元核心业务组件。

目前，一汽金融总体梳理业务架构超过1万个，并基于此建立了企业治理、客户、营销、产品、风控、经营控制、财务管理、资本资金、体系、组织资源、数字化建设、信息安全、数据管理等13大能力中心。

（二）建立L6级流程架构（在活动级与业务架构保持一致）

通过流程将业务能力串联起来，形成每个角色的工作流程和标准，同时与角色和岗位对应，在100%系统化的前提下，自动获取岗位工时、负荷、质量、能力等评价要素数据，建立岗位管理模型，实现岗位负荷及能力智能化识别，进行精准资源匹配。

同时，启动端到端流程重构工作，建立“端到端流程优化九步法”，开展流程优化工作，解决流程效率低，标准缺失问题。在这一过程中，打破部门墙，明确流程管理部门、流程所有者、流程主责部门、流程参与部门职责，实现体系的横连纵通。目前，公司35个L1级流程下的L2级主要业务流程已达126个，可平均提效50%。

（三）以架构为核心构建制度管理框架

建立业务架构层级与制度层级的对应关系，通过流程架构清晰制度间的输入输出接口，解决制度层级不清晰、内容不一致等问题，提升制度结构科学性。

（四）将业务架构与信息架构做对应

根据业务架构确定应用架构层级和数据对象，将数据对象全部解构为管理要素和管理规则，并全部系统化，实现业务模型化，使信息架构真正成为沉淀业务能力的载体。

其中，应用架构与业务架构在业务能力层面对齐，描述了各项系统功能与业务能力的对应关系以及实现逻辑；信息架构定义了业务能力管理的业务对象，并在数据逻辑实体设计层面对业务对象进行要素解构，建立数字孪生基础；技术架构定义了软件和硬件运行的技术平台和技术组件。四者对齐，共同描述了一个组织的业务及运行全景。

二、聚力“ 双百”建设目标达成，构建业务数字孪生体

（一）确立“业务效率至少提升100%，业务能力100%数字孪生”的双百数字化建设目标

按照 “一切岗位作业均应系统化”的大原则，明确“一切没有上系统的手工作业均应看做是没有价值的作业”的工作总基调。以业务架构为基准，识别线下手工作业流程，通过业务架构解构，形成操作标准，涵盖每项业务能力的角色、岗位、工时、输入、输出以及作业工序，同时识别流程中全量业务对象，解构为管理要素，并与作业工序相关联进行应用架构、信息架构设计，形成对组织、用户在虚拟空间的映射，并反映相对应业务的全生命周期管理过程。

（二）通过管理者工作台和专业工作台建设实现全部业务线上化

构建管理者工作台，实现一站式智能化管理。通过业务架构将战略目标、任务管理、部门建设和能力支撑全面解构，梳理各个岗位管理要素，实现各种管理指标全面、即时触达。同时结合实际管理需求，设计预测等智能模型算法，辅助管理智慧决策，提升管理智慧化程度。

构建专业工作台，提升各领域工作效率和体验。将解构后的业务流程和操作标准与角色进行对应，通过专业工作台实现全面线上化。在此基础上结合机器学习、RPA、OCR、NLP、生物识别、电子签约等前沿技术，打造三条核心数智化产品生产线，核心业务效率效益大幅提升，持续保持行业领先。

其中，零售业务线构建从申请到还款全过程智慧化生产线，实现贷款申请的自助化、少人化，一张身份证，一次到店即可完成申请；实现审批自动化，构建自动审批模型，秒级审批，通过率达94%；实现放款审核自动化，应用OCR智能识别等技术，打通业财流程，实现秒级放款，总体贷款批复时间从2天降到20秒。

供应链金融业务线构建数智化供应链平台，为产业链企业提供全场景金融服务，实现融资和结算全部线上化，部分业务实现自动化，单笔结算业务处理时长从5分钟降到5秒。

保险业务线构建从投保到理赔的全过程智慧化生产线，大幅提升业务处理效率和质量。实现保险承保、核赔自动化，秒级核保、自动赔付，自动核保率达97%，并建立定价模型，定价偏差率低于3%，案件处理周期缩短27%，最短10分钟完成赔付。

三、强化数智赋能，大力提高企业数字“三力”

在业务全面实现在线化、自动化的基础上，一汽金融深入推进生产工具全面变革，持续释放企业创新活力。公司通过布局“GPT”为代表的大模型技术，并在各个应用场景持续落地，推动营销、风控、服务、办公、生态、决策等向智能化进阶，加快实现生产方式无人化、决策方式智慧化、生态协同在线化，

（一）提高企业“智慧化”服务能力

一是落地AI+营销模式，基于AIGC实现千人千面的智能营销推荐。建立个人客户和企业客户的用户画像，根据客户差异化的信用和需求特征，依托AIGC能力智能定制产品方案，实现产品价格、期限的精准需求匹配，同时通过个性化的营销方案和渠道实现精准触达。

二是探索AI+生态模式，构建消费者用车综合服务生态。打通经销商终端数据，辅助经销商建立智能运营体系，打通主机厂智能网联数据，建立面向车主的销售加金融的综合经营生态；打通主机厂供应链数据，建立面向全供应链的智能金融服务体系。

（二）提高企业“智慧化”运营能力

一是探索AI+服务模式，在现有语言类智能客服基础上融和大模型技术，打造虚拟数字人，提升客户服务效率和质量。

二是落地AI+风控模式，在现有风控模型基础上，基于大模型和视频技术优化风控模式，建立AI视频信审模式，通过客户定位、语义分析、微表情识别等方式有效防控欺诈风险。

（三）提高企业“智慧化”管理能力

一是落地AI+决策模式，开展数据治理，完成底层业务数据打通和定标，并基于底层业务数据建立公司全域指标体系，指标层层拆解到最小业务单元，实现数据一屏可视、实时可达。同时，建立智慧决策引擎，通过决策模式辅助经营分析和决策，将经营分析和决策时间比从7：3变为3：7，使公司管理层能够把更多精力投入到业务决策中，大幅提升业务管理效率。

二是落地AI+办公模式，探索大模型技术在智能会议纪要、智能报告、智能制度编写和执行等方面的应用。打造 “数字员工”，替代一部分岗位，释放生产线劳动力向更高级管理及创新业务转型。

四、坚持技术创新，构建“智慧化”技术底座

（一）自主可控的技术架构建设

一是建立自主可控的“云原生”技术架构，集成容器、微服务、分布式计算等底层技术。同时将OCR、语义识别、流程引擎、图像、日志监控、消息管理、数据服务引擎等一系列应用技术进行原子化封装，为业务应用建设提供标准的运行、监控、治理平台。

二是升级数据中台，提升数据汇聚覆盖率和质量。完善一汽金融数据中台及数据管理体系，完成数据资产盘点及数据标准制定并纳入数据资产平台管理，并通过自动化手段完成全部业务数据汇聚及集中管理，根据定义的数据标准开展对标检查和数据质量稽核，提升数据质量。建设数据中台门户及数据服务平台，构建开放、灵活、可扩展的企业级统一数据管理和存储平台，对数据进行有效的集中存储、处理、分类和管理，数据汇聚率达到90%。

三是打造智能运维平台，提升运维效率和质量。以ITIL运维管理标准为指引，建设智能运维平台，把运维各要素、各环节全部数字化打通，构建云化环境下一体化运维管理体系，并将业务能力统一集成到智能运维平台上，提升运维服务能力和运维服务效率，保障业务连续运营。完成CMDB、全栈监控、自动化作业等建设，实现资产、运维、安全一体化管理，探索AIOPS、异动检测、根因分析等智能应用，实现运维智能化，力争运维自动化率达到90%。

（二）自主可控的智能技术研发

一是在引入行业成熟智能技术基础上针对特定业务场景做自主模型和算法优化，确保技术的可用性和与业务的匹配性。例如，在引入某互联网公司的OCR识别技术后，在适配特定业务场景基础上，不断优化识别算法，识别率从94.5%提升到97.2%。通过对语义分析模型训练，提升视频信审的AI调查机器人的识别和回答准确率。

二是AI中心升级，扩大算力，提升能力，支撑智能化场景。通过基础设施、算力与计算、数据模型算法、AI服务能力等方面推动AI中心能力升级，为上层应用提供AI服务能力，提升系统的智能水平。完成数据库、服务器升级替换、网络改造、存储扩容、交换机升级等基础设施升级改造，以提供更强大的计算和存储能力。基于AIGC探索专业领域大模型基础训练能力建设，并寻找应用場景，持续推动AI服务能力升级，力争支撑AI服务数量达到30个。

五、做好转型机制建设、团队培养和知识管理，持续培育转型动力

在数智化转型过程中，一汽金融通过运用数智化一体化推进方法，开展业务架构梳理和流程优化，打造基于EA（企业架构）的能力驾驶舱，实现了体系能力可视和量化评价，形成了包括业务数字孪生、业务变革管理、企业架构管理、数据管理、新技术研究、产品及客户体验管理、研发全生命周期管理、企业全面数智化转型推动在内的8大核心能力，为公司转型升级注入强大动力。

（一）强化数智化转型推进组织建设，为数智化转型提供组织保障

首先建立数字化转型办公室，负责转型工具方法建设、整体转型规划、协调和监督转型工作推进，促进跨部门的合作和协调。 其次建立业务、IT一体化战队，负责重点领域攻坚并建立核心业务能力，推动公司核心领域数智化转型破局，快速解决经营管理关键难题。

（二）完善数智化转型管理机制，为数智化转型提供机制保障

构建数智化转型管理文件体系，明确各项转型管理的流程、工作标准、职责和决策权限等。建立知识管理和信息共享机制，鼓励并促进组织内部不断地学习和创新。

（三）加大数字化资源投入和后评价管理，为数智化转型提供资源保障

加大数字化投入，保证每年数字化总体投入占营收3%及以上，特别是在AI算力提升、数据价值挖掘、生态链接等方面投入占比增加至总投入的20%以上。

同時，强化IT投资管理，建立全流程IT投资管理机制，建立健全投资项目的可研论证、投资决策和后评价全过程管理。严肃资源投入的费效比考核，建立费效比评价指标体系和业务计划管理机制，将经营目标拆解至业务计划，同时将业务计划的数字化资源投入进行量化，建立经营目标与数字化投入的关联关系，实现费效比管理闭环。

（四）持续培养数字化专业人才，为数智化转型提供人才保障

首先，加大人工智能领域人才招聘力度，包括模型算法工程师、AI技术工程师等人才，同时加强校企合作，促进产研结合，打造一支覆盖行业技术专家和骨干技术人才的AI团队。

其次，面向全员开展技术赋能，持续提升全员低代码研发、产品设计、数据分析和建模能力。

（五）加强一汽集团范围内技术和数据共享力度，为数智化转型提供生态保障

首先，依托一汽集团搭建的基础技术能力，补强大数据平台技术能力和算力。

其次，在合规和安全的基础上，以数据可用不可见为原则，共享集团范围内如车联网等相关数据，并在脱敏后用于模型训练支撑，实现数据全面流通，为业务创新提供更全面的数据支持。

六、结语

数智化转型是一场全方位、全要素的革命性变革。企业数智化转型的对象是整个业务运营体系，是一场融合数智化思维和技术重新构建业务模式的过程，并不断提升业务效能的系统性、长期性的工作。

接下来，一汽金融将继续坚持把数智化转型作为推动企业高质量发展的核心动力，创新数智化一体化推进工作方法，不断进行自我业务否定和重构，持续打造企业最核心的业务能力，全面增强企业核心竞争力。

编辑/车玉龙 统筹/晨光