基于业财融合的会计职能重构与财务管理体系优化

姜小海 雷利 马怀强 宋桂芹 贾彬 巩旭

[摘 要]近年来，新的经济形式层出不穷，企业经济行为日趋复杂，倒逼财务管理活动不断创新。本文从业财融合视角，基于中铁二十局集团有限公司现行的“3+1”财务管理架构体系设计和运行进行分析，认真探讨了会计职能正在或将要发生的深刻转变，提出优化方案，为业财融合真正落地探索出了一条切实可行的路径。

[关键词]业财融合；会计职能；财务管理体系

一、集团现行财务管理体系介绍

（一）体系建立背景

中铁二十局集团有限公司（简称“集团”）是中国铁建股份公司所属的以工程施工为主业，不断向上下游价值链延伸，逐渐形成“投-建-营”一体化运作模式，成为涵盖工程施工、项目运营、房地产开发、工业机械制造、物流供应等多个创效板块相互协同、共同发展的现代化产业集团。

一直以来，由于工程项目普遍具有分散性、多样性、一次性的特点，致使集团财务信息高度碎片化。同时，多个创效板块的协同发展，对财务信息整合和财务职能发挥提出了更高要求。基于此，集团经过充分调研，于2014年引入久其共享系统，在中国铁建股份公司内部首家成立了财务共享服务中心（FSSC），并以此系统为依托，对企业会计机构和职能进行了整合，正式建立了“三加一”财务管理体系。

经过8年的不断运营，该财务管理体系目前已进入数字化、智能化的共享3.0时代。

（二）体系简介

集团现行的“三加一”财务管理体系，是在建立财务共享中心的基础上，对财务组织架构进行重构，形成总部财务、共享财务、项目财务三位一体、相互依存的崭新组织架构。在此基础上，对各机构应发挥的职能重新定义，形成战略财务、共享财务、业务财务三大职能领域，分别与三大会计机构一一对应。同时，为确保体系职能正常发挥，围绕课题攻关，成立相关攻关小组，简称“一个专家团队”。

就组织架构与职能领域的对应关系而言，战略财务职能对应总部财务部门，其职能主要是决策与管理，做好顶层设计，全面提高战略引领和部署能力；业务财务职能对应项目财务部门，其职能主要是执行与控制，深入业务前端，主动融入业务，积极参与全业务链经济活动；共享财务职能对应共享中心部门，其职能主要是服务与管控，主动承接会计处理等基础性、重复性业务，统一业务标准，为总部财务部门和项目财务部门提供数据支撑；专家团队的职能主要是研究与参谋，以解决财务疑难问题为目标，为三大会计机构提供智力保障。

该体系明确了各级财务机构职能，为促进业财融合奠定了基础。集团“三加一”财务管理体系（见图1）。

二、现阶段业财融合存在的问题

近年来，集团财务管理在“三加一”财务管理体系的加持下，运行良好，取得了丰硕成果。但从业财融合角度追根溯源，与企业长远目标相比，与国内一流企业相比，仍有诸多不足。

（一）战略财务职能发挥不够深入

财务战略职能发挥的最高境界，是能够与企业整体战略完全配套并深度契合，并在整体战略指引下，充分发挥财务战略职能作用。

近几年，集团经营规模迅速膨胀，各类资源高度紧绷，尤其是财务资源捉襟见肘，顾此失彼。以四公司为例，2016年至2021年，6年时间，营业收入由44亿元猛增至80亿元。由此带来财务杠杆高企，资产负债双高，高额的财务费用严重侵蚀企业利润，潜在风险不断累积。

这种状况的背后，是企业整体战略未能考虑企业扩张边界，未能考虑财务资源刚性约束和及时改善的问题。由此导致战略财务的高级职能难以发挥，比如在研究企业规模边界问题、确定最佳融资结构等问题上发声不够，多数默默的服从于企业整体战略。

此外，作为业财融合的重要抓手，绩效评价体系的设计也不尽科学，运行也有待优化。比如，在要求企业营收规模稳增长的同时，却对企业“两金”规模、有息负债等指标没有给予合理的上升空间，甚至要求稳步下降。又比如，各职能部门都要在考核体系中分一杯羹，增加存在感，使得考核体系过于庞杂，从而降低了针对性。

（二）共享财务职能发挥不够全面

现阶段，集团共享中心在规范会计核算、发挥管控职能方面做出巨大贡献，但共享财务职能发挥仍不够全面。

共享中心通过集中核算归集了海量财务数据，却无法实现从业务端到报表端的直接输出，更无法像ERP3.0系统实现从上游供应商到下游客户的全方位管控。

另外，共享中心在提供大数据分析和共享方面，仍然停留在碎片化层次，无法深度提炼管理性数据，形成一个个信息孤岛。

大多数的管理数据依旧是依靠集团、公司、项目三级会计机构，通过管理表格汇总实现。一方面，基层财务人员为填表疲于应对，没有足够精力开展业财融合工作；另一方面，总部财务也没有足够的大数据可供分析，用于开展财务决策。

（三）业务财务职能发挥存在偏差

业财融合的最高境界，就是企业财务活动与企业业务活动目标一致，深度融合，共同为企业创造价值。但从集团实际来看，业务和财务“两张皮”现象仍然比较突出。主要表现在两个方面：

一是财务目标和业务目标的经常性背离。财务和业务由于处于价值链的不同阶段，其具体目标经常发生背离。比如，财务人员基于自身视野和风险判断，有时很难理解企业非成本最优化的战略决策。反之，在企业的业务活动中，比如市场开发活动，业务人员可能更多地关注客户需求和市场陈规，思维经常陷入单个项目的利弊得失，无暇考虑企业财务资源的匹配度和企业整体利益。

二是会计控制流流程偏于僵化，无法真正为业务松绑。集团现行财务管理体制主要采用集权型模式。其優点是企业内部的各项决策均由企业总部制定与部署，上下目标一致，便于政令推行。但也不可避免带来一些弊端，所属单位缺乏主动性、积极性与活力，适应市场的弹性降低。突出表现在分级授权设置放权不够、会计审批流程过于冗长、上级对下级越权较多等。

三、集团财务管理体系优化探讨

通过对集团现行“三加一”财务管理体系的分析，基于业财融合视角，我们认为，有必要对该体系做进一步优化，重新分配各会计机构职能。同时，针对上述问题，提出有针对性的解决方案。

（一）重塑三大会计机构职能定位

经过对现行财务管理体系的认真分析，我们发现，该体系原有的关于职能分工与组织架构一一对应关系的表述，并不符合实际情况。在实际运行过程中，他们之间彼此交叉，相互依存（见图2）。

战略财务依旧对应组织架构中的总部财务，主要是通过制定财务战略，参与企业决策，督促实现财务管理目标；业务财务对应组织架构中的总部财务、项目财务、共享中心，三者均为业财融合的主要实施者，可以通俗的理解为管理会计，其职能是在总部财务的带领下，通过财务预算、绩效考核、流程管理的手段，提升集团运营效率和效果；共享财务对应组织架构中的共享中心与项目财务，其职能是通过传统意义的核算，为管理者提供大数据分析服务与监督服务；专家团队定义维持不变，是三者之间的纽带，为三项财务职能发挥提供智力服务。

为了详细描述集团三大会计机构各自职能发挥及其相互关系，我们设计了“三加一”财务管理体系图（见图3）。

一是总部财务与项目财务之间，总部财务为项目财务提供战略部署与战略督导，项目财务是总部财务的落实主体，同时提供战略反馈。比如，总部财务通过制订各项制度，利用预算和考核抓手，对项目财务进行管控和督导，项目财务在认真落实总部财务决策过程中，随时反馈与业务部门的互动情况，为总部财务改进管理提供决策依据。二是总部财务与共享财务之间，总部财务为共享中心提供战略部署与战略督导，共享中心是总部财务战略的落实主体，同时发挥数据平台作用，输出各类大数据，提供数据共享，深挖数据价值，为总部战略决策提供依据。三是共享中心与项目财务的关系。共享中心为项目财务提供核算标准、核算服务和数据共享服务，项目财务通过共享中心开展核算活动，上传和下载各类业务数据，为项目管理做好服务。

综上，基于业财融合视角，我们搭建了优化后的集团业财融合体系图（见图4）。

这个体系图，可以综合表述如下：通过优化集团“三加一”财务管理体系，三大会计机构职能更加明确，关系更加清晰，各自分工负责，相互协同，发挥好会计核算与监督两大职能，共同作用于企业业务活动，从而实现企业价值最大化的财务管理目标。

（二）强力保证战略财务职能深度发挥

财务战略属于企业的职能型战略，位于企业战略的第三个层次，其职能发挥依赖于企业整体战略的科学合理，以及与企业整体战略的高度契合，也离不开公司治理方面的顶层设计。

中国铁建股份公司为中铁二十局集团单一控股股东，对集团的整体战略和竞争战略起着决定性作用。集团财务战略面临的问题，既有集团内部的问题（如绩效考核问题），也与股份公司整体战略息息相关，需要通过顶层设计方能得到解决。

另外，集团在自身权限内制订绩效考核体系时，应着力于提高企业运营效率和效果，助力企业实现战略目标。尤其应突出KPI关键指标，注重长短期指标的平衡。通过绩效考核抓手，促进业财融合落地，以及战略财务职能的深度发挥。

（三）努力扩大共享财务职能全面发挥

核算，是共享财务职能发挥的前提；共享，是共享财务职能的灵魂所在。共享中心应着力增加服务属性，大力输出各类管理性数据，为业财融合提供有力支撑。在服务对象方面，共享中心既要眼光向内，面向总部财务和项目财务输出管理型数据，还应更加开放包容，直接面向相关业务端，输出各类管理数据，并允许其他业务部门通过该平台自主抓取有用信息。一套好的系统，应该是系统自动做的事项越来越多，人要干的事情越来越少。智能共享，才是共享中心未来真正的发展方向。

（四）着力促进业务财务职能正确发挥

业务财务职能发挥是业财融合落地的关键。就集团目前存在的问题而言，重点要解决好两个问题，一是财务目标与业务目标的经常性背离；二是会计控制对业务活动的束缚。

财务和业务目标背离是经常性状态。原因之一，是双方立场不同，决策依据不同，这需要通过上级协调，双方就服从于更高级别的利益目标达成一致；原因之二，是双方信息不對称，没有经过充分沟通，这需要完善相关制度，创造一个双方可以平等充分沟通的平台和机制。

针对会计控制对业务活动的松绑，应该充分认识到现有集权型管控模式的弊端，建议变更为混合型管控模式。总部财务和共享中心要经常听取基层财务的反馈意见，三大会计机构均应经常听取各级业务部门的反馈意见。根据反馈意见随时修改会计控制系统，确保会计控制系统既能确保业务依法合规开展，又能真正为业务活动服务，提高企业运营效率和效果。

（五）推进团队建设向更高层次发展

集团“三加一”财务管理体系的良性运转，离不开一支高素质的财务团队。业财融合是双向的，它对业务人员与财务人员均提出了较高的要求。尤其是财务人员，应把自己定位成为企业理财专家、内控专家和风险防控专家。只有成为综合型、复合型人才，才能为顺利实施业财融合打下基础，才能为实现企业价值最大化提供强力支撑。

四、主要做法与成效

（一）共享中心层面

集团对共享中心平台功能不断进行挖掘，在智能化管理的道路上大步前进。

一是大力推进会计业务标准化。制订标准化操作手册，为会计控制提供了统一的操作标准，大大提高了会计信息质量和财务管理的依法合规水平。

二是加大客商数据整合。通过对海量客商数据的整合，避免了重复性的评估工作，强化了对合同与收付款业务的管控。

三是加强资金控制力度。集团借助银企直连与财务机器人对账功能，既解放了财务人员的双手又提高了精度；通过加强资金集中上存管理，提高了对沉淀资金的使用效率。

四是税务模块建设。集团税务模块的上线，打通了金税系统的端口，大幅提高了税务管理、发票管理的自动化水平，降低了税务管控风险。通过上述努力，集团财务共享中心集万千数据于一身，为开展数据共享和业财融合奠定了基础。

（二）总部财务层面

集团总部财务处于战略财务的枢纽地位，主要围绕企业发展充分发挥财务决策与管理职能。总部财务负责建立健全财务制度体系，开展全面预算管理工作，组织实施所属单位绩效考核评价，负责集团信贷与融资、资金集中与调剂等工作。通过履行上述职责，更好地促进了集团财务各项指标及企业运营管理等各方面逐步向好发展。

子公司层面，以集团四公司总部财务为例，作为两级总部财务的一员，亦为战略财务的组成部分，主要通过执行集团总部财务战略来实现自身的财务管理与决策职能。

四公司总部财务在资金预算管理、投融資类项目融资方案出具、项目前期策划、过程绩效考核等方面发挥着重要作用。以投融资项目融资方案的出具为例，四公司总部财务主要通过以下几个方面来充分落实投标前的准备工作。

一是牵头组建融资方案筹划团队，形成在前端、中端和后端均有专业财务人员参与的工作团队。

二是加大对项目的全方位调查与沟通，为融资方案编制和交易结构设计提供依据。

三是认真组织对融资方案和交易结构设计方案的评审流程，并充分利用专业知识为融资方案和交易结构设计方案提供优化意见。

近三年，四公司跟踪对接的投融资类项目共19个，注册资本金投资17.5亿元，获得施工份额258亿元，平均撬动比1：14.7，部分投融资类项目已进入运营期且运营效益良好，为企业实现滚动发展做出长足贡献。

（三）项目财务层面

在集团构建实施“三加一”财务管理体系之前，项目财务以核算型财务为主，通过开展凭证审核、资金审核、会计核算、报表编制等活动，为各级部门传递有关信息，以供研究分析项目的运营状况。此种情况下，业财融合活动很难深入开展。

在“三加一”财务管理体系之下，项目财务逐渐转变为“管理决策型”财务，从“干了再算”向“算了再干”“边算边干”转变。财务核算职能的剥离，为项目财务人员解放了双手，使他们有精力关注项目业务活动，抽出更多时间参与各类决策活动，更加注重事前分析和事中管控，更加注重数据信息分析，对不合理数据及时做出反馈，为项目决策提供强有力的数据支持。

此外，在投融资项目决策领域，项目财务也逐步向前端靠拢，积极参加前期投标策划，主动对接咨询设计公司，深入参与前期融资方案谈判，巧妙搭建SPV公司股权架构，充分调研当地财税政策，认真评估项目投资指标，充分体现了财务人才的专业水准及灵活性。

（四）专家团队层面

财务专家团队的职能主要是研究与参谋，通过研究最新的政策法规等信息，解决财务管理难题，并进行深入的课题研究工作，为战略财务、业务财务、共享财务提供智库保障。

集团于2017年成立财会学会，同时区分业务类型，成立八个专家团队。通过深耕精研，带动了集团整个财务团队在专业领域的研究工作，论文、课题、专著等屡屡获奖。近几年来，共发表论文33篇，两个案例被中国施工企业管理协会建筑财税工作委员会评为优秀案例。两届全国建筑业、铁建财税知识竞赛均取得优异成绩，获团体金、银奖各2个，个人赛11金、18银、11铜。

集团财务团队严格落实“1234”人才培养规划，形成了良好的财务文化氛围，各类复合型财务人员人才比例不断增加。因企业业态丰富，财务人员业务能力不断提升，综合型人才发展迅速。

集团在2021年度成功培养了一名全国高端会计人才、一名行业领军人才，集团总会计师荣获“2020中国CFO年度人物”；交流提拔1名局级单位总会计师，两次择优选拔19名副处级财务干部。

集团还持续开展财务人员业务培训，“每月一课”活动已然成为企业的一项品牌工程。近三年，集团新增注册会计师8人、税务师34人，中高级职称占比由10%增长到47%。

五、小结

业财融合是企业财务活动实现价值创造的必经之路。对集团“三加一”财务管理体系的研究与优化，必将对公司更好地开展业财融合活动起到更大的促进作用，也必将对业内同行开展业财融合研究提供有益思路。

编辑/王盈 简单

参考文献

[1]闫娟. 大数据背景下管理会计推进业财融合转型探究[J].全国流通经济，2021（4）： 168- 170.

[2]邓龙萍. 基于业财融合背景下建筑施工企业会计信息化建设探析[J]. 中国中小企业，2021（3）：158- 159.

[3]付正红. 基于业财融合视角的企业管理会计应用问题研究[J]. 企业改革与管理，2021（6）：190- 191.

[4]于敏.企业财务共享服务中心模式下的业财融合研究[J].中国商论，2019，（06）：157- 158.

[5]吴海楠.基于业财融合的财务共享服务中心构建研究[D].厦门：厦门大学，2018.