新成立集团公司财务体系建设的探索

易剑亮

摘 要：随着市场经济发展水平不断提高，集团公司对财务管理的重视程度不断加强，财务管理问题成为集团公司经营管理的重点关注内容，并在集团公司经营管理中发挥着举足轻重的意义。对于新成立集团公司，受到战略不清晰、经验不足等影响，在财务管理方面容易出现各种问题。因此要实现长远发展，应注重财务体系建设，找到当前财务管理中常见的问题，并提出相应解决措施，为财务体系建设打下坚实基础。文章以财务工作为探究重点，进一步探讨新成立集团公司在财务体系方面常见的问题，通过对不同问题原因分析，提出了关于新成立集团公司财务体系建设的相关路径，具体内容如下。

关键词：新成立集团公司；财务体系；财务管理

中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1005-6432（2023）35-0127-04 

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.35.127

1 引言

对于集团公司来说，旗下设有诸多子公司，受到行业差异化影响，财务管理模式各不相同，导致财务管理问题频繁出现，只有通过一系列对策将财务管理控制在规范的范畴内，才能有效降低对公司发展的影响，从而实现集团公司长远发展。尤其对新成立集团公司，在开展财务管理工作前，应对自身情况深入调查、研究、分析，通过加强财务管理体系建设与优化，成立专业的财务管理团队，完善内部控制体系，强化企业预算管理和资金管理，重视数字化和信息化建设，保证集团公司各项经营活动的顺利进行，实现集团公司效益化发展。

2 集团公司的特征及其财务工作目标

2.1 特征

2.1.1 母公司和子公司在資本的作用下相互联结

集团公司大部分是以各个成员公司的合作方式形成，如果是通过资本联结方式形成的集团公司，其职责、利益和风险将会直接影响企业经营发展规模和效益，虽然成员公司之间在技术、销售等产业方面有着较大联系，但是资本联结是各个集团公司成员之间比较稳定且合理的联结方式。

2.1.2 多个法人形成了规模较大的机体组织

集团公司并非独立核算，也不是法人组织，但大部分是由多个法人一同组合形成的联合体。每个成员均为独立的法人组织，可以实现独立运营与核算，自负盈亏。集团公司通过对其进行管控，促进母公司和子公司发展目标的协同一致。与此同时，集团公司规模比较大，对推动国家经济发展有着重要意义[1]。

2.1.3 多层次组织结构

根据持股比例或者合并资本联结方式，让成员之间关系变得更加紧密和稳定。通常情况下，可将集团公司层次划分为三类，分别是核心企业层、紧密企业层以及关联企业层。其中，核心企业层指的是集团公司需要拥有起到主导作用的核心企业，通常由集团母公司负责，对集团公司各项业务经营活动起到决策性的作用，行使所有权；紧密企业层是指母公司控股的子公司，其发展目标通常由母公司来确定，执行母公司下发的决策；关联企业层是指由母公司参股，母公司可以制定对应的发展决策。

2.2 财务工作目标

财务工作目标通常是财务管理的侧入点，更是集团公司通过财务管理实现对应目标。通过加强财务管理，能够对企业价值进行科学管控，是企业经营管理中基础和重要的工作。在设定财务工作目标时，应做到科学、合理、准确，保证业务信息质量，让企业资产变得更加完整，为企业领导制定发展决策提供数据参考。对于集团公司来说，财务工作的核心目标则是通过各种财务管理方式，促进财务管理能力提升，为集团公司创造更多效益，实现自身价值最大化。

3 新成立集团公司财务体系常见问题

3.1 财务管理组织结构方面的问题

在合理时间和地点实现各项资源规划与配置，让集团公司内部各种力量通过行之有效的方式进行组合，进而引导各项工作目标快速完成，实现最终工作目标。对于集团公司来说，财务组织结构目标主要是对子公司财务行为进行规范，协调好各子公司之间的利益关系，把集团公司发展优势充分发挥出来。由于每个子公司的法人比较独立，因此对于各个子公司来说，在不同发展阶段，集团公司中母公司需要为子公司提供适当的财务工作自由，允许子公司结合实际情况设定财务工作目标，合理安排。

部分集团公司主要是在集团总部设定财务工作目标中，实现子公司财务工作方案设定，在某种程度上制约子公司发展。如某新成立的集团公司，该企业领导结合当前市场环境，全盘拟定子公司财务工作计划，没有赋予子公司财务组织结构设定权限，财务管理目标不够合理，影响集团公司整体稳定发展[2]。

3.2 预算控制方面的问题

预算控制是财务管理工作中比较重要的内容，更是对各项经营活动进行科学管理的有效方法，能够对公司开展的经营活动进行动态指导和监督，找到其中存在的问题，并提出改进建议。对于新成立集团公司，由于工作经验不足，虽然对预算控制内容有所了解，但是在操作上依然会面临一些问题，预算控制组织结构不合理。部分集团公司对于预算控制价值掌握不够深入，导致子公司在经营发展中，没有给予预算工作高度重视，预算结构使用不合理，虽然完成了预算控制工作，除去投入的各项资源，整体控制效果不太理想。

3.3 资金管控方面的问题

在资金管理过程中，集团公司中母公司资金总部能够为各子公司经营活动开展提供资金支持，但是一些子公司在资金管理认知上出现偏差，其管理者普遍认为母公司资金总部给子公司提供的资金为投资，缺乏还款意识，尤其是在发展初期阶段。

因此，集团公司投入的资金无法顺利回收，在某种程度上影响资金管理效率和质量，影响集团公司内部资金流动，使得集团公司资金总部自身效能无法得到充分发挥。

3.4 内部审计方面的问题

对于集团公司中内部审计存在的问题，具体体现在以下两个方面。

3.4.1 内部审计独立性不强

部分集团公司虽然对内部控制工作给予一定关注，但是审计部门在实际工作中，独立性不强，在和其他部门沟通中，信息交流不到位，无法从独立角度出发对集团公司开展的各项活动全面审核。

3.4.2 业务范畴比较狭窄

在新成立集团公司中，内部审计部门工作职责和范畴比较明确，其中包括对各项财务活动的检查和审核，但是从内部审计部门角度出发，工作重点主要体现在财务信息整合上，作用在于查错防弊，而集团公司经营水平、风险防控等没有在内部审计范畴中体现。内部审计部门应该进一步了解审计工作重点，加强风险识别和预警，并提高审计工作独立性与权威性，对于审计工作中的薄弱环节，提出改进意见，从而发挥自身水平。

3.5 数字化和信息化建设方面的问题

一方面，财务信息系统功能单一。在新形势下，传统财务核算已经朝着管理会计方向改变，在此过程中，要求集团公司在开展财务工作时，真实展现经营成果，财务管理中不仅涉及了财务信息管理，也包括了非财务信息管理。当前市场中推广的财务软件主要涉及了和财务相关的管理内容，如总账、固定资产、应收应付账款等，和普通ERP系统比较，其主要功能是财务核算，缺少对业务活动的动态管理，软件功能不全面，无法实现业务与财务的充分结合，不能满足集团公司多样化管理需求[3]。

另一方面，财务与业务系统脱节。大部分集团公司在业务板块内容上比较多样，各个板块都有对应的财务系统与业务系统，采购系统、销售系统、资金管理系统等相互独立，业务信息与财务信息没有做到深入交流，缺少统一的业财数据管理标准，无法实现数据的有效传递和共享，容易产生信息孤岛问题，运营成本相对偏高，管理效果不太理想，造成资源大量流失，让集团公司面临一定经济损失。

4 新成立集团公司财务体系的建设路径

4.1 财务组织控制的优化建设

首先，新成立集团公司可以在内部组建专业的财务管理部门，并和审计部门处于相同位置，由董事会直接领导。财务管理部门和审计部门同时向董事会提出和财务工作相关的意见，让集团公司财务管理水平明显提高。对于审计部门来说，职能不会发生改变，对董事会负责，并对企业中各项业务进行动态监督。财务管理部门则负责集团公司财务管理决策制定和财务政策发布等，结合集团公司战略发展要求，制订完善财务管理计划，优化财务管理体系，实现集团公司财务组织的优化设定。

其次，集团公司总部中执行机构一般为财务管理部门、会计核算部门、资金管理部门以及审计部门，其需要对集团公司总部财务业务统筹管理，对子公司财务预算、审核监督统一处理，并对母公司资本进行动态化管理，及时整理各个公司产生的内部信息，从全局入手制订财务工作计划；集团公司中各个子公司都要设有财务部门，满足集团公司财务组织结构优化要求，集团公司可以把部分权限分配给子公司，让子公司各个部门都具备满足母公司发展要求的权限，通过加强财务管理，提高集团公司整体财务管理水平。

最后，集团公司层面成立财务共享服务中心，将集团公司内母子公司分散的财务处理职能都集中到财务共享服务中心，如报账、核算、报表、会计档案等，利用各种先进技术和工具，完成自动化和智能化方向转变，促进集团公司降低财务管理成本、提高财务工作效率、保证会计信息质量、提升财务服务能力等。

4.2 预算管理的优化建设

首先，成立预算管理机构。预算控制管理是新成立集团公司内部管理的重点，应得到各部门的高度重视。由于部分集团公司在预算机构设置方面缺少合理性，会影响预算管理效果，因此集团公司需从组织机构上进行调整。实践中可以在董事会下设预算管理委员会，主要负责集团公司预算管理工作，并且向集团公司董事会直接汇报。对于预算总负责部门，预算管理委员会可以结合企业实际情况，制定预算管理方案，规范预算管理流程，对于预算编制、预算执行、预算考核等工作科学部署，协助集团母公司各预算管理部门和子公司相关负责部门共同完成预算管理工作。

其次，集团公司预算管理委员会通过设定合理的财务战略管理目标和总体经营方向，在专职部门配合下履行管理职责，把预算管理方案内容下放到各个部门，由子公司核算部门负责预算编制，并由集团公司预算专职部门对预算方案进行审核，在经过母公司审核确定下，由子公司执行[4]。

最后，母公司预算主体部门在确定预算管理目标后，将目标细化处理，层层下发，并对各项经营活动进行科学调整。在预算执行中，允许预算差值出现，通过完善相关预算管理体系，确定差值范畴，在允许范畴内，各个子公司核算部门可以结合发展要求科学处理，如果超出预算范畴，则要按照相关流程上报，由子公司向集团公司反馈，在审核通过后才能实施。对于没有审核通过的，需要按照原计划操作。在预算管理中，集团公司预算委员会应对子公司生产的产品或者提供的劳务价格进行提前调查，内部审计部门在监督管理中，主动与子公司交流，做好信息反馈，集团公司财务部门应该加强对各个部门运行情况的追踪，深入交流，从而将预算管理目标下达到各部门，形成良好的预算管理格局，提高企业经济效益。

4.3 资金控制的优化建设

4.3.1 成立资金结算中心

集团母公司需要成立专业的资金结算中心，并把该中心当做母公司内部资金管理的核心部门，负责资金流动、内部融通、资金计划制订、资金使用过程管理。资金结算中心可以采用资金集中管理方式，对其科学规划与安排，构建完善的资金管理体系，通过集团公司内部资金核算与管理，提高资金使用效率，降低资金存量和贷款需求，控制筹资成本，促进资金周转，为集团创造更多效益。资金结算中心对财务人员专业水平和能力有着较高要求，在完善的财务管理体系引导下，规范资金使用与管理，协调债权与债务关系。作为集团公司中內部管理机构，通过设定投融资功能，发挥结算中心工作价值。对于资金结算中心来说，其工作职能就是对公司提交的资金使用申请进行审批，并拨付对应资金，对资金使用过程进行动态监督，加强现金集中管理。在资金结算中心作用下，办理子公司之间的往来结算业务，厘清子公司之间的利益关系，对集团内部现金需求统一规划和安排。

4.3.2 成立集团财务公司

作为非金融机构，财务公司也要按照国家法律要求为集团公司各个成员提供专业财务管理服务的独立法人机构，属于非内部机构，财务公司为独立法人，可以对集团公司各项业务进行财务管理，具备各种财务功能，如投融资等，实现资金科学调配，让集团公司信贷业务变得更加稳定，扩充市场，帮助集团公司处理初期发展中的资金问题。

4.3.3 合理选择资金控制方法

对于新成立集团公司，也有些不适合通过成立财务公司的方式管理资金，虽然这种方式能够促进资金使用水平的提高，但也会让集团公司运营成本增多。在此过程中，集团公司可以继续采用资金中心结算方式，并把ERP系统应用其中，统一财务模块，强化财务与集团公司各项业务的集成，从而形成一套完善的供应链，在信息系统的作用下科学化管理，促进集团公司资金管理水平和效率提升，保证资金管理效果。

4.4 内部审计的优化建设 

4.4.1 制定完善的内部审计控制体系

集团公司通过完善相关工作体系，并将其落实到位，严格按照集团公司财务工作要求，构建完善的合并会计报表体系、财务管理体系等，规范母子公司财务工作行为，确定产权关系。

4.4.2 加强重大关联交易业务审计

集团公司中各个关联交易业务是否合理，其审计工作内容在于以下五方面。

一是重视各会议记录中关于重大关联交易信息的探讨、交易事项具体内容，整理相关资料；二是检查各个关联方存在的债权和债务关系，对其合理性进行调查；三是检查关联方担保内容，核查抵押品资产情况；四是检查各关联方的账务处理结果，判断是否存在不合理的让利行为；五是对重大关联交易业务，重点核查相关凭证细则，确保不会发生关联方不合理交易的状况。

4.4.3 强化对外投资审计管理

一是重点核查子公司权限范畴内的各项对外投资业务是否与集团公司发布的战略发展要求充分结合，是否对集团公司资本结构进行优化处理，是否出现资金损失现象；二是投资账务处理是否合理，投资收益确认是否满足国家法律要求，是否会出现账外投资状况，是否发生了投资资金流失的问题；三是子公司在投资过程中，资金来源是否和集团公司会计政策要求统一，是否伴有较大的投资风险。

4.4.4 合并会计报表审计调查

合并会计报表编制是否满足会计准则要求，合并范畴是否合理，集团公司中母公司和子公司之间、子公司和子公司之间的债权债务、交易和投资是否可以抵消，是否按照要求对重大事项进行披露。

4.5 数字化和信息化的优化建设

4.5.1 建立“三算合一”的财务管理系统

在新形势下，利用标准化的技术要求，整理相关参数信息，建立数字化信息系统，让系统具备会计核算、出纳管理、预算控制、资金管理等功能，真正做到集团公司内部一本账、一张表，建立集预算、结算、核算于一体的财务管理系统，在信息化技术作用下，促进财务数据传递水平提高，让财务数据变得更加完整和准确。

首先，通过在集团子公司内部设立对应的会计科目，保证往来业务交易数据快速传递，利用财务信息化系统自动生成合并报表，有效提高合并报表编制水平和质量。

其次，在电子影像技术的作用下，对业务审核和数据处理流程进行优化处理，从而做到资金流、票据流以及审批流“三流”合一，在财务核算模块和资金结算系统的深入对接下，自动与银行账目进行核对，真正实现“自动对账”，自动形成财务报表，防止产生舞弊问题，促进工作水平和效率提升。

再次，通过月末应收、应付账款核销，自动勾对和审核，实现企业财务账龄自动化分析，自动生成往来账款科目，从而减少呆账、坏账问题发生，提高往来账款管理水平。

最后，以业务部门业务数据为预算管理的重点，通过建立预算信息化系统，自动整理相关信息，通过实时追踪和数字化分析，满足多维度管理要求。在执行预算管理工作时，严格按照无预算不开支、无预算不投资的规定，预算考核应注重考核结果与闭环管理的充分结合，从战略目标规划、预算编制、预算执行、预算考核等入手，实现全过程信息化管理[5]。

4.5.2 建立业财融合的信息化系统

首先，对零散业务系统优化处理，根据信息化顶层设计要求，从业务管理角度出发，优化业务系统定位功能，对零散的业务系统集成化处理，在匹配业务管理系统的同时，控制业务系统数量，降低业务系统和财务系统连接的难度，为业财融合发展提供支持。

其次，促进多源异构业财数据集成处理。通过利用大数据、人工智能等现代化技术，促进数据传递和交流，为业务系统和财务系统的充分对接提供保障，实现业财数据自动化运行，实现集团公司各个层级信息化管理。

最后，挖掘数据决策服务功能。通过整合集团公司各项数据信息，把业务数据、财务数据和分析数据整理到统一数据平台中，形成数据资产，提供完整、准确的数据信息，利用移动通信、网络平台设置数字化业务提醒、流程追踪、数据查询等功能，打造一条汇集了信息采集、信息整理、信息分析的数据资产价值链，加强风险评估和预警，让业财数据有效传递，满足业财融合决策发展要求。

5 结语

总而言之，集团公司在建立财务体系过程中，需要把市场经济发展变化作为根本，尤其是新成立集团公司，需要从自身入手，结合市场发展环境，建立对应的财务工作体系，以增强财务工作能力，发挥自身优势，保证集团公司长远发展，快速完成战略目标。

参考文献：

[1]陈伟.浅谈如何构建以集权化为导向的集团公司财务管控体系[J].财经界，2022（16）：113-115.

[2]徐小龙.基于财务共享服务模式的集团公司财务管理体系研究[J].现代商业，2021（30）：163-165.

[3]于水泉.关于完善集团公司财务内部控制体系的几点思考[J].财经界，2021（28）：148-149.

[4]麥苑华.“管资本”视域下构建价值型财务管控体系的思考——以A国有集团公司为例[J].当代会计，2021（6）：62-63.

[5]张波.集团企业财务管理体系建设的探索与思考——以A集团公司财务体系建设为例[J].交通财会，2020（11）：20-26.