关于集团企业财务共享中心建设的实践与思考

陈丽君

（宇龙计算机通信科技（深圳）有限公司，广东 深圳 518000）

集团企业投资领域众多，发展态势良好且具有广阔的发展前景。然而集团企业在管理过程中却面临着各种各样的问题，管理失衡的状况时有发生，财务共享中心建设工作已经成为集团企业当下工作的重点内容，亦成为集团企业激发发展活力和动力的重大突破口。改革势在必行，但面临阻碍众多，集团企业的财务共享中心建设工作道阻且长，仍处于不断摸索前行阶段，建立真正适合集团企业发展的财务共享中心并非易事。

一、集团企业财务共享中心建设的方向

集团企业财务共享中心的建设方向主要有四点：第一，向着企业工作更加规范的方向建设，即为企业各项工作的顺利开展提供一个具体流程参考，避免企业各个环节工作执行标准不统一，从根本上提升企业工作效率。

第二，向企业全体工作积极性更加高涨的方向建设，即通过财务共享中心建设大幅提升企业内部工作团队的士气，原来分散在企业各个部门的财务人员可以借助财务共享中心团结一心为企业、从后台走向前台，企业全体员工的工作积极性得到提升，企业创造更大的利润指日可待。

第三，向着企业决策更加科学的方向建设。企业的财务数据可以为企业制定下一步发展战略和长远发展目标提供信息数据和资料支撑，可谓是在企业未来蓬勃发展和当下发展之间建立了高速通道。财务共享中心的建设可使得企业各项财务数据信息更加直观，为企业制定决策提供更加精准的数据支撑。

第四，向着企业风险更低的方向建设。财务共享中心一经建成，将会给企业的财务管理各项工作提供前所未有的便利，总公司和子公司之间信息误差有效缩小，企业财务风险全面降低。

二、集团企业财务共享中心建设的意义

建设财务共享中心对于集团企业意义重大，第一，可增强集团企业的控制力。财务共享中心在集团企业总公司和子公司之间建立总抓手，可实现将各种资源的高效整合，全面提升企业的实际管控能力。借助财务共享中心，企业可以采取标准化的手段和措施安排公司运营流程和规则，统一财务数据，有效规避经营风险。

第二，可提升财管理工作效率。财务共享中心一改传统财务管理下各部门信息沟通受阻的问题，凭借自身的高效率特点为客户提供更加优质的财务服务[1]。以网上报销为例，不仅方便了员工，也方便了企业，可谓一举两得。财务共享中心更突出强调服务客户，在获得高反馈的同时有效提升财务管理工作效率。

第三，可推动集团企业扩张。集团企业最突出的特点是商业版图大、涉及领域多，财务共享中心集财务人员和其他部门工作特长于一身，帮助企业在扩张商业版图的同时保留财务管理工作，将对于新业务的财务管理归并在集团内部，为企业发展和扩张提供强有力保障。

第四，可实现财务管理工作转型。随着社会的发展和经济的提升，传统的财务管理工作已经无法适应现代化企业的经营发展需求，迫切需要对传统财务管理业务进行调整和创新。共享财务中心实现将传统财务管理与现代科技的融合，推动财务管理工作的转型和升级。

三、集团企业财务共享中心建设中的优势分析

（一）减少集团企业运营管理成本

减少集团企业运营管理成本是建设财务共享中心的一大优势，财务共享中心主要从两个方面帮助集团减少运营管理成本。

一方面，财务共享中心建设使得部分工作无须借助人员负责，减少企业工作人员数量。尽管企业内业务数量和工作量并未发生变化，但企业内部分工作可通过机器操作完成，企业的成本投入自然减少[2]。

另一方面，财务共享中心的建设使得企业内部各项工作效率得到明显提升，特别是各项工作按照标准化流程顺利进行，可减少不必要的成本投入，工作人员在工作时间保持不变的条件下，可以完成更多的任务、为企业创造更大的收益。

另外，财务共享中心属于一项科学、现代化的组织形式，为保证其正常运转，需成立科学、现代化的员工激励制度，适当的激励可全面提升员工工作积极性，保证企业各核心业务的高效开展，为企业节省运营管理成本。

（二）提高集团企业财务转型价值

提高集团企业财务转型价值是建设财务共享中心的一大优势，财务共享中心主要从两个方面提升企业财务转型价值。一方面，建设财务共享中心初期需要投入大量的资金用于采购设备和开发软件系统，财务管理工作的物质价值得到明显提升。另一方面，建设财务共享中心之后，集团企业的财务数据准确度和可供参考性得到大幅度提升，企业经营决策紧密参考企业财务数据，财务共享中心可谓是企业经营发展战略的开发地和溯源地，企业财务数据的内在价值得到全面提升。由此可见，财务共享中心全面提升集团企业财务转型的内在价值和外在价值，为集团企业的规范化运营提供辅助。

（三）加强核心竞争力精细化管理

加强核心竞争力精细化管理同样是建设财务共享中心的一大优势，核心竞争力是企业参与市场竞争的法宝，是企业可以在激烈竞争中脱颖而出的制胜武器。建设财务共享中心之后，集团企业总公司、分公司各个部门、各项业务的财务数据可得到清晰的展现，通过大数据对所有财务数据和业务数据进行分析之后，可以得出企业利润最大、在市场上优势最明显的部门和业务。

企业管理者根据财务共享中心反馈的数据进行商讨后可以制定企业巩固市场竞争优势地位的手段和方式，也方便对于企业的核心竞争力进行精细化管理[3]。与此同时，在财务共享中心的辅助下，财务管理人员很难对财务数据进行篡改，一些徇私舞弊现象也会大大减少，企业业务经营水平得到全面提升。

四、集团企业财务共享中心构建的实践对策

（一）清晰构建目标

为推动财务共享中心在集团企业内部的建设工作，需要构建清晰的目标，结合集团企业发展的现实情况，判断企业发展空间和发展方向。

第一步，以统一的思想要求全体工作人员，即所有人为了构建现代化财务共享中心这一目标付出实际行动，坚持一切为了集团利益的思想观念开展业务活动，清晰明确建设过程每一步流程和财务管理工作的具体内容。

第二步，以对集团企业内的财务数据进行管控为导向，建立内部控制体制，在集团企业总公司、子公司之间制定清晰明确的统一工作标准，确保财务数据信息一手资料的真实性和可靠性。为避免工作人员为达成目标不择手段，还需要制定在目标实现过程中应当遵循的条件和要求。

第三步，坚持与其他竞争者差别化发展的目标。企业生存这一长远大计不可人云亦云，每个企业的业务、核心竞争力以及经营战略各不相同，一味照搬同行竞争者的发展规划对于企业的发展并无好处。制定与其他竞争企业差异化发展的目标，适当学习其他企业优秀的管理方式和管理思想可以帮助企业创造自己的竞争优势，取得长远发展。

（二）创造信息平台

为推动财务共享中心在集团企业内部的建设工作，还需搭建信息平台为财务信息共享创造可能性。互联网平台是财务共享中心得以成功建立的重要依托，是保障财务共享中心高效运行的前提条件。

第一步，不断优化和完善现有的信息技术，方便后续从财务共享中心中获取有用信息，及时发现和解决财务共享中心在运行过程中出现的各种问题。

第二步，搭建平台将企业财务系统与其他业务系统串联，保证企业财务管理工作与其他业务工作之间的科学衔接，避免在开展财务审计过程中发现企业业务数据信息漏掉而影响整体决策。

第三步，构建企业财务信息数据披露平台，根据企业的发展需求和业务板块自动生成财务报表并呈现在平台上供内部工作人员对企业经营状况进行审查。

第四步，构建专门处理线下交易信息的平台，将线下交易状况通过平台处理后以线上的形式呈现，避免线下业务票据丢失对财务分析和财务处理工作产生不利影响。管理者可以根据平台数据及时了解和掌握集团企业业务变动状况，方便开展科学决策，推动企业的长效发展。

（三）重构业务流程

为推动财务共享中心在集团企业内部的建设工作，还需对业务流程进行重构建设，建设与财务共享中心相匹配、标准化程度高的业务流程。

第一步，财务共享中心直接负责对集团企业子公司财务部门进行管理，及时获取子公司的第一手财务数据，实现内部财务信息的共享。财务共享中心直接管理子公司财务部门之后，可以省去层层上报、逐级批示等步骤和流程，提高财务数据信息处理效率和管理效率。传统财务管理工作效率低下、财务管理人员之间存在矛盾的问题可以得到有效解决。

第二步，将工作量大且复杂的业务划分到财务共享中心进行处理，借助信息化手段可以大幅提升财务数据信息处理效率，节省下的人力、物力可以投入对财务数据进行分析的工作中，加强精细化分工和精细化管理。

第三步，进行业务流程重构并非全盘否定传统的业务流程，对于传统业务流程中可操作性强、执行效率高的流程可以进行保留，适当融入现代化手段后在财务部门继续沿行。

第四步，结合财务共享中心建设进度和现代财务管理工作的变化需求及时更新和调整业务流程，确保业务流程的科学性和标准化程度。

（四）调整组织架构

为推动财务共享中心在集团企业内部的建设工作，需要对组织架构进行调整，建设以现代企业经营理念为导向的财务共享中心新型组织架构。

第一步，就集团内部的财务部门进行系统化组织和设计，详细划分具体的部门和部门的职责。将财务管理部门具体划分为会计部门、融资部门、审核部门，会计部门主要负责对财务报表进行系统化、理论化的分析，做好预算编制、调整和分析工作；融资部门负责根据企业的现实融资需求与银行建立联系，做好与银行之间工作的对接；审核部门主要负责对财务会计信息的审查，做好企业资金管理。

除了会计部门、审查部门、融资部门之外，企业内部一个完整的财务管理组织架构还包括税务部门、综合管理部门等，组织架构无固定标准，企业在实际运营过程中可视实际需要对组织架构进行调整，添加或减少部门。

第二步，为保障财务管理工作组织构架的合理性和组织的正常运行，需要建立独立于组织架构之外的监督管理部门对财务管理部门工作状况进行监督，一旦发现问题及时处理。

（五）健全人员问题

为推动财务共享中心在集团企业内部的建设工作，需要采取健全人员的措施，构建符合财务共享中心运营需求的专业化团队。

第一步，根据财务共享中心业务需要，将集团企业内部财务人员设置为专对战略业务负责的财务人员，负责跟进企业战略性经营计划与方案；专对财务业务负责的财务人员，负责基础性业务的财务管理工作；专对共享业务负责的财务人员，负责共享业务的维持和推进。

第二步，制定战略性人才培养计划，有目标、有阶段性地将企业经营理念、培训内容传达给财务管理人员，稳扎稳打做好人才保障工作，切忌急躁冒进，确保财务共享中心的正常运营。

第三步，建立人才流动机制，允许财务管理人才根据个人意愿和工作表现情况调整部门和工作，最大程度上激发工作人员的工作积极性。

第四步，重视人才培养工作，特别是加强对复合型人才的培养，定期开展对财务人才的专业能力培训，提高人才团队的专业化水平。与此同时，积极挖掘新的人才来源，与高校建立合作保证财务人才的稳定供给。

（六）构建保障机制

为推动财务共享中心在集团企业内部的建设工作，需要构建科学的保障机制，为集团企业平稳运行提供制度保障。

第一步，建立健全的工作保障制度，即按工作贡献大小和劳动量多少合理设置薪水，贯彻同工同酬措施，避免员工内部矛盾的产生。当员工生活确有困难时，可以向公司提出申请，公司给予一定扶持。

第二步，建立健全工作条例机制，明确规定工作人员在实际工作过程中需要遵循的规章制度，制度中明确说明工作人员违背条例的处罚，在企业内建立起良好的工作环境和工作氛围。

第三步，建立健全的绩效考核制度，对工作能力突出的员工进行合理嘉奖，唤起员工整体的工作积极性。

第四步，建立健全的考核制度，定期对工作人员的工作状况进行审查，审查方式可以采取业务抽查的方式和汇报工作的方式，减少财务管理工作中的纰漏，推进财务管理中心更好地发挥作用。为保证财务共享中心的平稳健康运转，还可以设置各部门之间的合作机制、监督机制，采取硬性手段加强各部门之间的联系。

五、结束语

综合分析以上论述内容可以得出，集团企业关于财务共享中心的建设工作并非一时兴起，而是集团企业在新时代发展下的产物，对于集团企业的长远发展起到推动作用。结合集团企业的特点，构建财务共享中心除了要明确目标、创造平台、构建框架流程、重视人员和制度问题之外，还需要跟随时代发展的节奏，追随时代发展的脚步调整应对策略，方能保障财务共享中心构建工作的顺利开展。