探讨国有企业提升经营管理能力的有效策略

郑荣

（武义交通旅游投资建设集团有限公司，浙江 金华 321200）

国有企业要想与世界一流企业比肩，甚至在某些领域领先，就应当对全生命周期内各项经营管理活动进行监督与控制，国有企业领导应当加强学习，了解国家相关政策内容以及市场发展动态，准确把握新形势，遵循市场经济规律与企业发展规律，着眼于全局加强战略引领，转变管理理念与方式，抓住新机遇，开展精细化管理工作，推动国有企业内部结构优化，促使国有企业价值创造能力提升。

国有企业需要构建完善的内部控制与管理体系，对企业各项经营活动加以规范与约束，并对各部门的工作职责与权限进行严格划分，明确要求落实责任，加强对企业业务活动的监测分析与有效指导，及时解决当前各类管理问题，做好追责问责工作，抓好管理提升，促进提质增效，夯实管理基础，推动国有企业持续发展。

一、国有企业提升经营管理能力的重要性

国有企业面临着复杂严峻的内外部环境，需要立足自身、从先进的管理中提升质量、效益，推动企业经营效益不断稳步增长，切实提高国有企业经济竞争力、创新力、影响力和抗风险能力，才可以做大做强，促进国有企业快速发展。

国有企业受传统管理思想影响，未引进先进的经营管理理念，也未对自身的组织结构进行创新，各项工作取得的进展和成效甚微，国有企业只有重视经营管理，树立市场竞争意识与创新理念，重视国有企业内部控制与风险管理，时刻关注国有企业内外部经营环境动态变化，提升国有企业经营管理能力，才可以激发国有企业活力，推动国有企业改革与发展[1]。

二、国有企业提升经营管理能力的有效策略

（一）树立新型经营管理理念，树立市场竞争意识

国有企业相比于现代企业，其经营管理理念较为落后，市场竞争综合实力较弱，无法在市场中稳定立足，因此，国有企业应当更新经营管理理念，将工作重点放在科技创新方面，增加科技投入，坚持将创新作为引导国企发展的第一动力，以创新驱动高质量发展。

党的十八大以来，国有企业改革已经取得了较大成效，要想持续激发国有企业的活力，就应当树立市场竞争意识，建立健全国有企业的市场化经营机制，对国有企业改革发展的国内外环境的具体变化进行全面分析与准确研判，从战略高度分析国有企业改革的地位，抓好混合所有制改革，夯实基本经济制度的重要实现形式。

同时还应当抓好市场化经营机制，坚持政企分开、政资分开、所有权与经营权分离，不仅应当对市场规律进行研究，时刻关注国家相关政策的变化，深入研究国家关于国有企业改革的相关政策变化内容，加强对竞争对手的研究与分析，还需要以市场为核心，对客户需求变化加以调研，增强国有企业市场竞争力，释放国有企业活力[2]。

国有企业还需要树立风险防范理念，国有企业不仅面临着内部发展的压力，还面临着全球经济社会发展带来的严重影响，就需要企业不仅要关注外部金融安全事件的风险防范，还应当对企业内部全价值链各个环节的风险进行识别与评估，防范化解各种风险。

不仅如此，随着共享理念的不断深化与发展，国有企业也需要树立共享理念，顺应产融结合新趋势，打通产业链条，不仅要加强与其他经济利益体的联系，还需要关注本企业各部门的有效联系，实现业务与财务之间的相互融合，促进业财部门之间有效联动，促进国有企业工作效率提升。

（二）加强资金管理，实行统一规划与调度

国有企业日常运营与改革离不开资金支持，国有企业只有对资金实行集中管理，站在企业整体发展的角度，实行统一的规划与调度，才可以增强资金收支活动的规范性，提高资金使用效率。

第一，国有企业应当树立资金集中管理的理念，集中所有力量办大事，盘活权属企业存量资金，利用企业资金流量规模优势，提高企业整体的融资能力，防范化解经营和资金风险[3]。国有企业需要编制资金使用计划，资金计划是为了维持整个企业资金流动和资本结构合理，帮助企业利用有限的资金获得最大化经济效益，因此，企业应当做好资金计划编制工作，以当期企业实际发生的业务为依据，对企业每个发展阶段的资金进行提前规划与安排，合理预见收入，尽量控制支出，更好地规划企业未来运营过程中所有资金的收付，规避资金链断裂风险。

第二，企业要想提高资金使用效率，就应当实行全面预算管理，针对企业全体人员进行培训，使其可以认识到预算管理对企业合理运用各项资源的重要作用，财务人员应当采取合理的预算编制方法，根据企业的实际发展情况编制预算，将预算管理目标进行层层落实，明确各个部门岗位人员的职责，全面推进预算管理工作执行。国有企业还应当制定绩效管理考核机制，通过绩效考核工作调动员工的积极性，各部门人员都可以积极投入预算执行过程中，预算管理部门针对各个部门的预算执行过程中的问题加以分析，并将考核与分析结果及时反馈给各个预算管理部门，使其可以改进自身的工作方法，有效推进全面预算管理工作执行，促使预算管理目标得以实现。

第三，国有企业还应当制定严格的资金管理制度，尤其是资金支出审批制度，合理设计资金审批的流程，按照具体的审批程序进行层层的审核，对资金支出的合理性与必要性等方面加以核对，对预算内的资金进行层层审批后方可支付，规范企业资金收支管理活动。

（三）实行精细化成本管理，降低企业成本

有效的成本管理工作，可以降低国有企业的成本支出，提高国有企业综合竞争能力，因此，国有企业应当实行精细化成本管理，对各个环节的成本费用支出都加以管控，才可以实现对成本的有效控制。

一方面，国有企业应当树立精细化成本管理意识，成本精细化是精细化管理的核心，而成本管理是企业竞争力的核心，国有企业为切实做好成本精细化工作，就应当将成本精细化管理延伸到企业管理的全过程，牢固树立精细化管理意识，将精细化管理意识贯穿到企业生产、运营与管理各个环节，并构建去成本精细化管理长效机制，对企业发展资源进行有效整合，促进企业经营效益的提升。

国有企业不仅应当将成本管理的理念集中在重要的领域与环节，更应当将成本管理的侧重点放在一些容易忽视的环节，例如合同审批环节、销售环节等，还可以在资本成本管理以及人力资源成本管理方面下足功夫，坚持全方位管理，找准成本降低的潜力点，有效推动成本精细化管理。

另一方面，国有企业还应当树立战略成本管理意识。在激烈的竞争环境下，国有企业只有提高自身经营管理能力，保持竞争优势，才可以有效应对市场经济中的风险和机遇，而成本管理则关系到国有企业的生死存亡，因此，国有企业应当确定成本领先战略，从增收和节流两个方面入手，树立战略理念，培养战略思维，加大全员、全要素、全生命周期成本管控力度，才可以有效实现目标成本。

国有企业需要创新成本管理意识，财务人员不仅应当将成本控制的重点放在事后反映与控制方面，更应当充分发挥事前预测，事中管控作用，因此，国有企业就应当借助有效的管理会计工具，深入了解与学习管理会计相关的理论知识，对管理会计的职能进行全面学习，了解到管理会计事前预测与规划的重要职能，并将其应用到国有企业成本管理工作中，结合企业的实际发展情况，对企业未来的经营环境加以分析，合理编制生产计划，确定生产量，减少库存量，降低企业的成本费用[4]。

在事中环节中，国有企业也可以运用预算管理对偏差行为进行纠正，对各项成本支出加以严格的审核与控制，国有企业只有实行全过程、全方位的管控，借助管理会计模型工具，上接战略目标，下接战略落地，依靠技术创新与思维创新，才可以找到新的创新增长点。

（四）强化内部控制，有效防范风险

国有企业在运营管理活动中经常会出现各种风险，对国有企业经济利益与稳步运行产生了较大的影响，国有企业需要强化内部控制，规范各项运营管理活动，才可以有效防范风险。

第一，国有企业全体人员应当树立风险意识，对财务风险的概念、特征等方面进行全面了解，财务人员应当认识到企业发展过程中各个环节隐藏或者已经存在的各种风险，对风险产生的动因以及对企业具体的影响程度加以分析，全面认识与分析财务风险。

国有企业还需要建立各层次的风险管理体系，完善内控组织架构，设置专门的风险管控部门，对各部门的职责加以明确，形成有效的职责分工和制衡机制，企业应当将领导作为第一责任人，层层落实各部门责任，结合业务流程中的相关风险点，实行全过程的风险控制。

国有企业管理者更应当积极主动地认识到内部控制对于风险防控的重要性，引进专业的内控人才，进行全面风险评估和内部控制监督，增强国有企业应对风险的意识，确保内部控制执行力度。

第二，国有企业应当完善风险管理体系，引进先进的风险评估机制，针对所识别的风险展开全面的分析，对风险影响程度、发生可能性等方面进行综合分析，根据风险评估结果，针对重大风险，明确风险偏好，定义风险承受度，制定风险应对策略以及具体的应对措施，保证全面风险管理有抓手，使风险控制在可承受范围内。

此外，国有企业还应当加强内外部审计监督，通过内部审计工作对企业内部各项事项的合法性、合规性、真实性、有效性进行全面的审计，重点对国有企业内部各个项目管理、财务收支情况、预算执行状况、成本管理成效、固定资产管理以及合同管理等事项进行审计监督，在审计中发现失职失责人员以及违法违纪人员应当依法依规严肃追责问责，也可以通过外部审计的方式，及时防范企业运营管理中的问题，对有关事项进行整改，减少或者降低相应的经济损失[5]。

（五）实施业财融合，构建财务共享服务中心

第一，随着经济的不断发展，企业业务复杂度不断提升，业务多样化发展需要更可靠的风险控制、利润预测与经营分析，在组织扁平化发展趋势下，需要财务向业务提供更及时可靠的决策支撑信息，这就需要国有企业实施业财融合。

国有企业要想深入实施与推进业财融合，全体人员就应当树立业财融合管理的意识，业财人员应当认识到当前环境下业财融合实施的背景，了解到业财融合的理念、目标以及具体的实施路径，加强对业财融合的研究，财务人员应当主动靠近业务，深入到业务前端，对业务发展情况加以全面的分析，转变传统的财务管理思维方式，从事后管控延伸到为业务提供事前、事中与事后的全过程服务，从业务中来到业务中去，指引企业找到最符合自身发展的建设路径。

业务人员也应当走向财务，主动了解国有企业内部各项财务管理理念与规章制度等内容，及配合财务人员完成各项管理工作，从理念、职责、数据、流程与应用等方面都实现融合，才能真正发挥业财融合的作用。

第二，国有企业要想提升整体的经营管理能力，还需要加强各部门之间的沟通与协调，构建财务共享服务中心，对财务管理理念与方式进行创新，国有企业应当将财务管理信息化建设为切入点，紧随国有企业改革与智能化转型大潮，建立智能化管理平台，对国有企业高效地开展经营管理工作提供了有力支撑，进而推动了国有企业整体改革步伐。

国有企业通过智能化系统对业务与财务数据进行整合与分析，全面了解国有企业现阶段经营管理的现状与财务状况，只有对准业务，实现业务与财务的全面链接，才可以有效支持国有企业科学决策。

国有企业应当将企业各个信息化管理系统进行有效的连接，通过接口将企业各个部门的事务整合在一起，财务人员应当理解业务模式，立体推进业财融合，对经营要素和经营活动进行多属性、多视角的智能化思考，并转变以管控为目标的业财融合思路，统筹财务视角与大局观念，推动财务管理和业务运营一体化，实现国有企业经营管理全面升级[6]。

三、结束语

综上所述，国有企业承担着重要的社会责任，其对我国经济稳定与发展具有重要影响，国有企业应当正视运营管理工作中的薄弱环节与发展瓶颈，对标服务国家战略需要，树立竞争化与创新意识，厚积薄发，提升国有企业经营管理能力，实现国有企业经营管理目标。国有企业要想做强做优做大，就应当全面贯彻新发展理念，加快推动国有企业高质量发展，推动提质增效工作开展，加大有效投资力度，积极布局，树立价值创造理念，更加注重投入产出效率、绿色低碳发展，抓好布局优化和结构调整，在构建新发展格局过程中更好地发挥科技创新，全面提升国有企业治理现代化水平。