高质量发展视阈下现代学校治理的实践探索

曾水清∣浙江省杭州绿城育华学校

党的二十大报告提出：“高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务，要开辟发展新领域新赛道，不断塑造发展新动能。”《中国教育现代化2035》要求“把教育治理体系和能力现代化作为改革的重要条件”。可见，“推进现代治理变革，实现高质量发展”是现代学校改革的新命题。然而，审视当前的学校管理，以校长负责制为核心的垂直型管理方式存在一些问题。其一，机制不够灵活，以科层制、垂直型管理为主，评价首先考量工作是否完成，以致把工作“干完”混同于“干得好”。其二，组织不够扁平，认为“层级报批”就是“管理优”。而事实上，层级申报和批准，使管理过于行政化，忽视了学校还有作为学术组织的特性，导致很多管理主体“只会管不会指导”。其三，采用条块式管理，管理方式因循守旧，认为“照章办事”就是“效能高”，导致实际工作的变革性、创生性不强。这些都要求学校改变传统的管理方式，采用现代治理方式。

一、现代学校治理阐释

现代学校治理，是指学校为实现高质量发展，借鉴现代企业治理策略所进行的学校管理之系统改革，它注重从集权走向分权，让教职工享有一定的治理权利，实现组织结构扁平化。打个比方来说，传统的校长负责制是一个以动力源为主的火车头，而现代学校治理就像有多个动力源的动车组，它们都向着同一目标、同一方向使出自有动力，从而形成合力。

（一）民主平等的氛围：优秀的治理文化

一所学校能否调动全体教职工群策群力，与是否创设民主平等的文化氛围息息相关。管理者与教职工只有实现了分权治理，在民主平等的氛围中进行沟通和交流，才能人人都献计献策，才能实现群策群力的向心治理，从而形成优秀的治理文化。

（二）公正人文的章程：良好的治理规则

从人治走向法治，公正人文的章程是首要的执行保障。站在教育改革创新的视角审视，一所品质学校需要文化和机制的传承与创新，需要形成现代化理念和路径，而这些要以章程来约束个体意识，从而更好地落实立德树人根本任务。

（三）扁平化的组织结构：导向创生的治理机制

扁平化的组织结构催生导向创生的治理机制，这是促进学校发展的动力系统。它通过破除自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活、敏捷、富有柔性和创造性的目的，有助于每一个教职工形成培养学生、建设学校的使命意识。

二、四维共融：现代学校治理的实践探索

现代学校治理是一个系统工程。杭州绿城育华学校围绕党和国家的教育方针，立足学校发展实际，从制度、运行机制、组织方式、评价考核等四个维度推进治理工作。

（一）章程引领：现代学校治理的制度变革

学校章程是规范学校的组织、约束校长及管理部门和教职工行为的文件。它既保障相关主体各自的权利，也规定各自的义务。

1.共定章程：形成现代治理文化

学校采用工会牵头的方式，组织全体教职工参与学校章程的制订，以形成现代治理文化。其一，学校章程的制订采用“预告章程—商讨理解—公告章程”这一方式。在章程制订的过程中，学校坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深刻领悟习近平总书记关于教育的重要论述，坚决落实党的二十大报告精神。其二，学校采用“反馈—商谈—更新”的方式，在实践中不断迭代，从而完善学校章程。在章程运行的过程中，学校收集实践信息，并对信息进行甄别、讨论，从而推动章程的不断成熟与完善，实现章程的更新与迭代。

2.依章治理：探索现代治理策略

章程经公告并实施后，就要全面推动依章治理，并探索依章治理的有效实践策略。在实践中，学校主要采用以下三大策略。一是赋予教职工主治权。教职工代表大会（以下简称“教代会”）是教职工依法参与学校民主管理和民主监督的基本形式。依托教代会，教职工共同负责审定学校章程、发展规划、教育教学改革等重大事项，成为学校的治理者。二是赋予家长参治权：设置家长接待厅，方便家长来校咨询、交流；成立学校和班级两级家委会（保证各班均有家长代表参加校级家委会），邀请家长参与学校事务反馈及重要决策，家长以消费者、共育者等身份参与学校管理，共同为学校的优质发展而努力。三是赋予学生自治权。学校通过少先队等组织，引导学生实现自主管理。如探索学院制，实现学生自治：每个年级的学生通过抽签的方式进行重新组合组成四个学院，每个学院都有院旗、院规，学生通过学院开展跨年级活动，参与学校的日常管理。

3.遵章考评：激活现代治理效能

学校遵照章程对教职工进行考评，以激活现代治理效能。其一，对标自评，过程激能。学校章程规定了教师的教育教学规范、教育科研制度、各类考核标准，所有教职工可以自主对照章程作出自我评价，做到有数据可依、有量化评定，从而激发潜能。其二，照章对话，增值提能。教职工按照学校章程展开平等对话，人人拥有实施权，也拥有建议和表决权，而不再只是命令的执行者。这有助于加快相关工作的实施速度，实现增值提能。

（二）协商听证：现代学校治理的运行机制变革

学校在治理实践中推动运行机制的变革，重大事项的决策均采用协商听证的方式。

1.家校重大项目协商听证，建构“家·校”共同体

学校与学生家庭之间的和谐关系，是推动学校发展的重要因素。推动家校重大项目协商听证，能够有效建构“家·校”共同体。家校重大项目协商听证的实施主要有三个步骤。首先是陈述项目。重大项目主要有价格决策、物品征订、依法治校、环境改造等，学校要陈述项目，坚持协商听证的规范与价值，充分发挥协商听证的能动效应。然后是设置听证程序并按程序操作。学校应根据重大项目听证内容，设置统一的听证程序，所有协商听证均应按此程序操作。以学生食堂用餐定价的协商听证程序为例，如图1所示，企业、学校、家长三方经过综合调研、协商听证取得最大公约数，并通过招标中标达成共识。最后是明确职权，细致操作。听证结束之后，学校认真审阅听证记录，并按听证结果制订方案，以落实重大项目。

图1 学生食堂用餐定价的协商听证程序

2.发展决策项目协商听证，建构“校·师”共同体

学校的发展关系着教职工的发展，引导教职工参与发展决策项目的协商听证，有助于建构学校和教职工协同发展的共同体，即“校·师”共同体。发展决策项目协商听证的实施要点可用“四项议程、两种形式、三步执行”来概括。（1）四项议程：环环相扣，程式递推。四项议程具体如下：先预热学习，各自独立思考；再汇报项目具体内容；然后交流看法，讨论重点内容，并提出建议；最后全体审议修改后的项目书。（2）两种形式：事事亲历，过程可见。两种形式具体如下：一是会议决策，现场讨论并作出决定；二是文本决策，将审议书发送给评议人员，评议人员在审议书上进行批注、修改，提出建议并签字确认。（3）三步执行：步步为营，前后关照。以夏令营项目为例，项目经审议通过之后，相关部门要先组建项目团队，招募负责人，再开展项目前期调研，准备材料，然后进一步细化每一个子项目的落实方案以及项目成果的预设。

3.学习课程项目协商听证，打造“师·生”共同体

学生是学习的主体，让学生参与学习课程项目协商听证，可以让学生成为真正的主体。学习课程项目协商听证具体表现为三种形式。（1）组织协作：年级+班级。学校将年级组的统筹管理下放给年级组长，由年级组长负责本年级师生的常态或专题性事务，加大年级师生管理的自主性，形成班级有个性、年级有共性的治理局面。（2）课程融合：学科+特长。课程是一个知识习得的内容系统、经验系统，而教学则是互动系统、关系系统。引导学生参与学习课程项目协商听证，有助于学生从被动的学习者转变为主动的建构者。（3）样态革新：走班+跳级。推动学生学习样态变革后，教室不再是唯一的学习空间，教学也不再只有一种模式，学生就能获得多样化发展。

（三）三式运行：现代学校治理的组织方式变革

现代学校治理的组织方式变革往往会牵动治理体系和部门职能的重大变革。学校推动清单式、博主式、协同式等既清楚明白又能柔性自治的组织方式，激发教职工将工作潜能转化为工作动能。

1.清单式：依托岗位说明书，自定工作法

学校为每一个工作岗位制订了相应的工作清单，并向每一个教职工说明工作清单，再经协商后适当对清单进行增删，形成岗位说明书。学校以三大策略来保障其实施。（1）清单前置：目标导向，使工作有方向。清单针对某项具体管理项目制订，其在形成过程中要分析管理流程，建立管理细则，并对流程内容进行细化、量化，列出明确的目标要点。（2）五步流程：问题导向，使工作有思考。五步流程即“梳理要素→建立清单→公开信息→记录过程（反馈问题）→优化评估”。发现问题要及时反馈，评估优化之后可以再进行要素梳理。（3）数据支持：反馈及时，使工作有品质。学校将各种反馈意见及时记入清单，教职工只要查阅清单记录就能知晓问题；学校也采用集中反馈的方式，如成立督导小组，复核相关数据，找出共性问题，以实现集中跟进辅导。

2.博主式：构筑研究共同体，自建学研圈

学校管理和治理的一个区别是主体的变化，前者的主体是校长，后者的主体是由教职工和校长组成的研究共同体。博主式组织方式指的是，学校鼓励教师自主建立主题式的学习研究群，教师主动选择担任群主或通过选举推出群主，由于这些群开展活动时，以博客发帖的方式进行，群主就作为博主，大家围绕博主的发帖展开交流和讨论，从而形成自助式学研圈。它具有以下特点。（1）以公约代替管理——人人都是创生者。学校将相关事务变成若干个项目，组建相应的教师共同体（设有领衔人、首席教师），并以研究来推进工作的创新，同时以团队公约代替管理。（2）以认领代替布置——人人都是实践者。学校倡导研究共同体认领工作，而不是简单地布置工作，以便让一线教师发现自己，并主动承担学校发展和个人发展的责任。（3）以合作代替独干——人人都是学习者。美国教育家彼得·圣吉把共同体称为学习型组织，其最大的优势在于团队智慧高于个人智慧。构筑研究共同体，有助于提升团队的协作质量。

3.协同式：专业立体化发展，自联项目组

随着信息时代的到来，单打独斗越来越不可取，同心协力才能达成专业素养的高质量提升。教职工要通过协同实现专业的立体化发展。实现协同的方式有很多，下面列举常见的三种。（1）主题关联：基于研究对象的协同。从方向看，教职工的协同主要有围绕教研活动的横向协同和聚焦个人发展的纵向协同，这就构成了一个协同图谱，既有协同宽度，也有协同深度。（2）时机互联：基于研究节点的协同。协同时机可以灵动，不受管理职权的限制。教职工可依据不同的协同内容，找准适合的协同时机，如要解决矛盾时采用紧急协同，落实细则时采用邀约协同。（3）项目伴生：基于研究方式的协同。一个研究项目往往需要具有不同学科背景的多位教职工参与，他们伴随着项目的实施相互协同开展学习、教学和研究，进而获得发展。学校注重基于研究方式的协同（主要包括自适应的行动调适、非线性的凸显创造），以充分体现教职工教学与研究等方面的治理智慧。

（四）评估赋能：现代学校治理的评价考核变革

从评价走向评估，是现代学校治理的又一大变革。

1.目标导向：从考核走向评估

评估要有可遵循的标准，这具体表现为以下三个方面：（1）全方位的目标设置，即目标设置要遵循人的发展规律，体现学校优劳优酬的薪资理念，还要全方位、无死角；（2）过程性的信息跟踪，即过程性是对目标导向的监控，强化过程性有利于教师不断修正和完善目标；（3）达成式的数据支撑，即目标达成度要用数据呈现。

2.赋权增能：从设限走向无限

评估要调动教职工的积极性，因此赋权增能就显得颇为迫切。对此，学校应做到以下几点：其一，开放晋级通道，评选不设上限，可采用积分或达成率的方式进行评选；其二，尊重个体意愿，跟岗不分年龄；其三，增进相互联系，对话不限窗口，推进教职工与学校之间的对话。

3.全域激励：从个体走向团队

评估的指向是全体，评估的范围是全域。因此，评估方式要适合一线教职工，适合一线的教育教学工作。常见方式有三：（1）每期一“合”，即每学期结束前，实施综合化评价，对德育、智育、体育、美育、劳育和个性发展六个项目进行赋分；（2）每季一“晒”，即每一个季度，学校通过书面或线上的方式晒一晒教师共同体的成绩；（3）每月一“题”，即每个月学校有计划、有系列地按主题开展家校共育活动。

综上所述，通过对现代学校治理的实践探索，杭州绿城育华学校的治理主体更加多元，治理结构更加民主，全员赋能、协同发展已成为学校治理新常态。这为义务教育段学校开展实践研究提供了可资借鉴的案例。