目标与关键成果法在商业银行绩效考核中的应用

姬 凡

（杭州银行，浙江 杭州 310008）

商业银行本质上来讲是一种股份制有限公司，和其他企业的绩效考核和管理工作一样，商业银行的绩效考核也面临着较大的困境。从商业银行自身经营发展来看，良好的绩效考核体系能够帮助商业银行更加全面和真实地了解自身经营发展状况，从而发现问题、解决问题，同时还能够向外部投资者披露相应的真实绩效信息，吸引更多外部投资者，其中也包括商业银行的大额储蓄用户等。绩效考核是商业银行经营管理过程中不可缺少的环节，可以通过绩效考核来评价商业银行战略的实现进程和员工的工作表现。目标与关键成果法是商业银行开展绩效考核时可以选择的高效工具和方法，和传统的KPI 绩效考核等方法相比，具有简单、透明和可追踪等优势与特点，能够将商业银行的关键目标、团队的整体目标和个人的目标结合起来，预想商业银行的绩效结果，从而通过有效的激励方式来使得商业银行、员工等站在统一的目标战线，促进商业银行绩效考核的战略化，提升绩效考核信息的应用效率和价值。

一、文献综述

1.目标与关键成果法分析

邢力文（2021）指出，目标与关键成果分析法（Objectives and Key Results，OKR），是一套用于明确、制定和跟踪组织或者个人管理、行为目标及完成情况和进程的系统化工具与方法，最先由英特尔公司创始人Andy Grove 提出和整合，形成可以直接应用于企业绩效管理的工具与方法，而后由John Doerr 引入谷歌，并且得到了切实有效的发展，谷歌对目标与关键成果法的成果应用案例和经验也成为其他企业的重要参考，Facebook、Linked in 等企业都曾广泛应用目标与关键成果分析法来对企业绩效进行考核管理，并且发挥出了巨大的优势和价值。赵勇刚（2022）认为目标与关键成果法的主要目标和内容是明确企业整体、工作团队和员工个人的目标，并且明确各个主体所需要达成的目标的可衡量“关键结果”。目标与关键成果法具有共享的性质，工作团队和员工课余在整个组织中明确自身的目标和承担的达成关键成果的职责，从而能够协调各项工作并且集中精力。王馨悦（2022）通过对平衡计分卡以及目标与关键成果法两个绩效考核工具和方法的探究，提出了二者融合应用于销售部门绩效考核的策略，认为目标与关键成果法的应用需要企业全体部门的协调，销售部门的团队、员工需要设立合适的运营和工作目标，并且要在目标指引下完成具体的行动，从而保证企业销售部门的绩效。在明确目标时，需要从平衡计分卡的四个维度来挑选目标和关键成果的制定方向，保证绩效考核指标的科学化和合理化。王佳利（2022）认为目标与关键成果法具有操作简单、应用简单等特点。因为目标与关键成果法系统化并且较为完善，具有较强的应用价值，将其应用于企业部门的绩效考核中能够抓住重点，明晰方向，更加准确地对员工具体行动和对应目标进行考核。并且在目标与关键成果法的绩效考核对接具体部门和具体员工，每个部门和员工的目标和具体行动都是公开透明并且可量化的，能够有效提高绩效考核的效率。

2.绩效考核分析

赵丽丽（2022）认为绩效考核是企业绩效管理的重要环节，通过有效的绩效考核，可以为企业绩效管理优化提供真实可靠的参考信息，帮助企业管理人员更加全面地了解企业经营状况和员工的工作成就。顾梦（2022）提出了商业银行公司部绩效考核方案的优化策略，认为在组织运营管理过程中，高效和高质量的绩效考核工作是十分有必要的，为了保证各个部门的员工充分参与到工作中并且为达成相应的绩效目标，则需要选择强有力的绩效考核工具和绩效考核方法，采取科学的绩效考核方式来对绩效考核主体展开标准化的考核与评价，并且要完善绩效考核信息反馈机制，将绩效考核评定结果及时反馈给管理者和员工，督促员工自省。

3.目标与关键成果法在绩效考核中的应用分析

侯雪荣（2020）探究平衡计分卡和关键目标成果法相互融合和搭配使用的复合绩效管理模式，将其作为公司绩效管理的优化升级目标，通过改造当前企业现有的绩效管理体系，综合应用平衡计分卡和关键目标成果法来实现企业绩效管理体系的优化升级。王雪（2021）认为在企业绩效考核与管理中存在着诸多需要深入讨论的领域，而目标与关键成果法是企业管理者深入了解企业经营绩效和员工绩效的信息来源之一，能够帮助企业管理者更加全面地了解员工的工作表现、工作价值和贡献度。在目标与关键成果法的应用时，需要科学地确定目标与关键成果，并且优化目标与关键成果法的应用流程和路径，以保证其应用效果。马鑫（2022）构建BSC-OKR 绩效考评体系，将平衡计分卡这一绩效考核的方法和目标与关键成果法这一绩效考核方法和工具结合起来，探究了二者联合应用的路径，运用平衡计分卡的四个绩效评价维度和目标与关键成果法的“目标”与“关键成果”，制定了完善的企业绩效考核评价指标与考核业务流程。黄嘉炜（2022）将目标与关键成果法应用于公司员工的绩效管理工作中，通过目标与关键成果的设定以及员工目标达成情况和关键成果的表现等评价信息和结果来作为指导员工职业发展和培训的重要内容，建立更加科学的员工绩效管理体系。

二、目标与关键成果法实施的前提

1.特定交流方式

目标与关键成果法实施需要商业银行构建起配合目标与关键成果绩效考核与管理的交流方式，包括“一对一”的针对化交流方式和整体的共享交流方式。其中，“一对一”的交流方式指的是商业银行管理者需要和员工进行沟通，通常是一季度结束和后一季度开始的期间协商确定下一季度的员工绩效目标与关键结果，结合商业银行管理者和员工的意愿相互协调和沟通，最终确定下商业银行管理者和员工都认可的关键结果。共享交流方式指的是商业银行的整体会议，按照业务划分和部门划分来组织展开，各个业务部门和工作板块的管理人员参加并且介绍自己板块的目标与关键成果，各部门经理共同评估。

2.配套组织架构

商业银行实施目标与关键成果法还需要有完善的配套机制和组织架构，以此来解决绩效考核的激励问题。如果商业要采取目标与关键成果法来辅助绩效考核工作，则需要配套的阿米巴经营管理模式和组织架构。商业银行应当根据业务模块划分将经营层次进行阿米巴式划分，将商业银行业务和管理工作分为独立的经营单元，并且对各个经营单元进行独立的绩效核算和员工激励，对商业银行的各个“阿米巴”委以重任，并且将每个经营单元的绩效目标落实到每个“阿米巴”小集体身上，确定各个小集体的关键成果，从而激发各个经营单元工作成员的主动工作意识，起到有效的激励作用。

3.完善的员工晋升和培养计划

目标与关键成果法本质上并不是一种应用于商业银行的人员绩效考核与工作成就评估工具，而是一种系统的考核理念，商业银行在进行绩效考核时，不能期待单独使用目标与关键成果法就能够带来理想的绩效考核结果，而是需要和目标与关键成果法相适应和可融合的配套绩效考核工具与方法来共同考核与评估员工，具有完善的员工晋升和培养计划。只有这样，才能够充分发挥目标与关键成果法在商业银行绩效考核中的作用，可以综合使用360 度评估、继任者计划等员工晋升和培养计划，以此来有效提升商业银行绩效考核结果的应用价值。

4.系统化支持

商业银行全面落实目标与关键成果法，将其应用于绩效考核，还需要商业银行提供一系列配套的系统支持，保证目标与关键成果可以根据商业银行的绩效考核管理系统层层分解和划分，可以根据商业银行的信息化管理平台实现目标与关键成果的透明与公开。此外，商业银行提供的系统化支持，应当是从上至下有序推进基于目标与关键成果法的绩效考核工作，从商业银行整体到各个业务部门和管理部门，再从部门到小组，从小组到个人员工，设定适合各个层级的目标与关键成果。

三、目标与关键成果法应用于绩效考核可实现的目标

1.实现明晰组织目标与战略目标

商业银行应用目标与关键成果法实施绩效考核，有利于商业银行清晰地明确组织目标与战略目标，能够通过员工和团队组织协调确定员工、团队和组织的目标、战略计划，并且推动员工和组织目标、战略计划的深度融合，使得商业银行和内部员工之间的联系更加密切，从而提升员工和商业银行目标的一致性，提高商业银行及其员工目标的可实现性。并且，在目标与关键成果法的绩效考核框架下，商业银行通过绩效考核来更加清晰地掌握自身目标与战略执行状况，并且改善商业银行自身的运营结构，优化关键结果，修正战略执行策略，促进商业银行高质量发展。

2.建立以结果为导向的绩效管理体系

商业银行实施目标与关键成果法来作为绩效考核的工具，展开系统化和多层次化的绩效考核，能够帮助商业银行建立起以结果为导致的运营思维和绩效管理体系，更加注重关键结果。在目标与关键成果法的指导下，在确定商业银行整体和内部员工个人目标时，都会更加强调关键结果，因此会形成以关键成果为导向的绩效管理体系，从而形成目标激励，激励着商业银行员工努力工作，推动着商业银行的自身优化改革，从而有效地促进商业银行目标的实现和绩效的提升。

3.准确掌握目标推进进程以促进目标的实现

目标与关键成果法可以为商业银行提供更加明确的目标，结合绩效考核，可以让商业银行的内部员工或者是部门团队等更加具体地了解和掌握自身所处的位置，即目标实现过程中的位置——目标达成度。在此基础上，商业银行内部团队或员工个人可以更容易分析评价完成目标过程中前一段进程的努力和投入绩效，提升绩效考核的准确性，使得商业银行员工或团队能够更加准确地把握实现目标的方向、进程和效率，可以在实现目标的过程中更加自信和从容，从而取得更好的结果，创造出更高的经济价值与效益，促进商业银行竞争力的有效提升。

4.引导员工职业发展并完善培训发展计划

目标与关键成果法还可以为商业银行绩效考核与管理工作提供员工职业发展和培训的指引。商业银行先在目标与关键成果法的指引下确定员工或团队的目标和关键成果。而后，在每个绩效考核期开始时建立绩效档案，开展过程性绩效考核，对于员工或团队目标的达成状况，为了完成目标付出的努力等进行评价，并且计入绩效档案，以此来了解商业银行内部员工的工作情况和绩效表现，从而针对性地制定差异化的职业发展与培训计划，确定晋升名额和对应的员工，用以指导员工选拔、轮岗等工作，从而提升商业银行人才内部流动的科学性。

四、目标与关键成果法在商业银行绩效考核中的应用途径

1.OKR 和KPA 交叉设计绩效目标

商业银行优化绩效考核首要任务是优化绩效考核指标和评价标准，建立起更加符合商业银行长期战略发展与整体目标的绩效考核指标和评价标准体系，选择正确的方法和理念来设计和确立绩效目标，在原有的绩效考核指标结构基础之上优化关键绩效指标。商业银行可以通过目标与关键成果法（OKR）和关键绩效领域法（KPA）的交叉融合来设计绩效目标，将其作为衡量商业银行员工绩效表现和工作状况的关键指标，充分反映商业银行各业务模块的员工工作情况。商业银行通过KPA 绩效来设立定性和定量的关键绩效目标，基于商业银行各岗位的具体工作要求、目标以及岗位与组织目标的关系等来设计目标。而后，再从中抽离和分解出用于绩效考核的目标，包括销售额、客户满意度等。当商业银行进行绩效考核时，将真实的绩效考核指标数据和关键绩效目标进行对比分析，来评价相应岗位员工的关键绩效完成情况。

2.优化职责交叉的绩效考核体系设计

平衡计分卡和目标与关键成果法的深度融合与交叉应用，优化商业银行的绩效考核体系，立足于商业银行管理人员和员工之间职责交叉的真实在情况来优化绩效考核体系，改变传统的单一单向的绩效考核方式，建立起多层次化的交叉绩效考核体系，提升商业银行绩效考核效率与质量。运用平衡计分卡这一绩效考核工具，在平衡计分卡划分的四个关键绩效考核模块基础上来确立目标与关键成果，如表1 所示。

表1 BSC和OKR交叉的绩效考核体系

通过融合平衡计分卡和目标与关键成果法来优化绩效考核体系，可以充分表达出完成相应绩效目标的内部和外部条件，保证商业银行绩效考核的客观性，使得商业银行绩效考核效率得到有效提升。

3.根据OKR 实施周期有序推进绩效考核工作

OKR 的实施具有周期性，并且一般都是以一个季度为一个实施周期，和年度考核不同，基于OKR 的绩效考核更加细致，设立的目标和关键成果是短期的目标与成果。基于此，在商业银行应用OKR 来优化绩效考核业务流程时，需要根据OKR的实施周期有序推进绩效考核工作，以商业银行第一季度的绩效考核为例，商业银行需要按照“设计准备-确定OKR-公示OKR-执行OKR-复盘OKR”的流程推进季度绩效考核工作。

（1）设计准备

在第一季度的目标与关键成果考核评价的前两个月就需要开始构思和准备下一季度的目标与关键成果，一般在上年11 月或者是12 月份开始设计和考虑商业银行各业务部门和员工的目标与关键成果，并且形成目标与关键成果的预报告。

（2）确定OKR

在第一季度初，商业银行应当根据提前设想的商业银行内部业务团队和员工目标与关键成果组织召开OKR 会议。大型商业银行应当确保管理者和员工的参与，协调二者比例，并且将参与OKR 会议的管理者和员工分成若干个小组，总体人数控制在50 人以下，20 人以上。而小型商业银行也至少需要保证10人到30 人的参与者数量。在OKR 会议上，商业银行绩效管理人员应当描述初步设想的目标与关键成果，而后根据组别进行讨论，作分别阐述，确立该季度的最终目标与关键成果。

（3）公示OKR

商业银行需要通过信息平台或者是内部管理系统将确定的团队或员工目标与关键成果形成标准化的文件或者是表格公示出来，同时需要阐述制定相应目标和关键成果的原因，获得员工理解和认同，从而保证商业银行发展和员工工作目标的一致性。

（4）执行OKR

执行目标与关键成果，定期根据目标与关键成果执行情况来进行过程性绩效考核。一般是一周或者是一个月考察一次员工或团队的目标达成情况和关键成果完成情况，根据绩效考核评价总结出当前的目标进度、遇到的问题、需要的支持以及下一步的计划等。

（5）复盘OKR

第一季度结束后，及时召开OKR 复盘会议，对第一季度商业银行员工或团队的关键成果进行考核，即对员工或团队的目标完成情况和价值创造额进行考核，考察整个商业银行在第一季度的绩效表现，为后续发展规划提供有效的参考。

4.打通OKR 嵌入商业银行绩效考核体系的路径

商业银行传统的绩效考核体系和OKR 的相互融合存在着一定的屏障，需要商业银行主动打通OKR 嵌入商业银行绩效考核体系的路径，充分发挥OKR 的协作性本质特征，运用现代化信息工具来评价计划执行效果。而计划执行指的是商业银行员工为了实现目标和获得关键成果而不断致力于各种活动和产出的过程。这些计划执行会将商业银行推向更高的战略层次和目标层次。因此，商业银行可以使用像Tita 这样的OKR 软件，建立员工个人目标和绩效档案，定期评价员工计划执行情况，比如员工是否很好执行了该季度的OKR 以及员工在哪些方面有待提升等。而后，还需要运用计划执行的结果来优化员工个人发展规划，对员工计划执行和目标达成情况进行评级，利用 Tita等OKR 软件来调取员工已经完成的目标与关键成果记录，对员工绩效进行纵深评价。

5.构建标准化的OKR 实践应用流程

商业银行应当构建起标准化的OKR 实践应用流程，建立起“制定目标-确定关键成果-制定计划-迭代和反馈”的绩效考核流程，以商业银行销售岗位为例，根据OKR 实践应用流程形成的OKR 考评标准如表2 所示。

表2 商业银行销售岗位OKR考评标准

基于具体岗位的OKR 绩效考评表来展开标准化的绩效考核，并且在OKR 的实践应用过程中不断迭代和反馈，灵活调整目标与关键成果，以有效提高绩效水平。

五、结语

综上所述，在商业银行的绩效考核评价与管理系统中，应当使用高效的绩效考核工具与方法，并且在必要时通过绩效考核工具的组合搭配使用来实现相应的绩效考核与管理目标。基于此，商业银行应当全面应用目标与关键成果法，正确地根据目标与关键成果法来确定商业银行的总体目标和各个员工的详细工作目标，以目标为引领来制定行动计划。商业银行应当综合目标与关键成果法和关键绩效指标，来交叉设计商业银行用于绩效考核和评价的各层次绩效目标，并且还需要优化职责交叉的绩效考核体系设计，确保绩效目标和绩效评价指标完美落实，提升商业银行的绩效考核效率和水平，确保商业银行员工的个人目标和商业银行战略目标保持高度一致。同时，还需要根据OKR 的实施周期来有序推进商业银行的绩效考核工作，打通OKR 嵌入商业银行绩效考核体系的路径，并且构建标准化的OKR 实践应用流程，通过建立标准化的目标与关键成果的绩效考核与监控评估，来帮助商业银行及时了解内部员工的具体表现和商业银行的整体表现，从而有效地提升员工绩效，促进商业银行绩效的整体提升。