集团企业加强资金管理的策略

杜骞／文

资金管理在企业经营发展过程中起着重要作用，其管理水平与企业整体的市场竞争力、发展前景有着密切联系。在当前的市场背景下，各企业都开始扩大经营范围、扩张业务领域，最终以集团型模式经营。集团型企业发展虽然有一定的资金后盾，但因涉及的资金链较长、资金体量大、业务活动分布范围广等特点，所以集团企业资金管理也存在一定难度。多数集团企业会选择集中化资金管理方式，实现各下属企业资金的整合，继而进行集中管控，不断提高资金利用率，规范各环节的资金使用流程。随着市场局势的变动和企业经营水平波动，集团企业在资金管理过程中会遇到各种突发干扰因素，影响资金实际利用率。基于此，文章主要分析集团企业资金管理方面普遍存在的问题，如子公司对银行依赖性强、忽视资金回收、资金预算管理流于形式、缺乏资金风险防范意识、资金信息化软件平台局限性强等，并提出相应的改进建议。希望文章关于集团型企业资金管理方面的研究能帮助更多企业实现高效的资金管理，摆脱当下面临的资金困境，从而更好地经营发展。

资金管理 集团企业 资金效益

随着国内市场经济的发展、整体局势的变动以及供给侧改革政策的落实，国有企业原本的融资、经营优势正在逐渐减弱。再加上金融类机构贷款政策的收紧，使得国有企业资金供需间的矛盾进一步加大，这些变化都会影响企业内部的资金管控水平。财务管理部门是国有企业核心职能部门，而资金管理又是财务管理的重心，是支撑企业在市场中经营发展的关键经济因素。因此，越来越多集团型企业经营者开始重视内部资金管理问题，着手设置内部财务共享平台，以此平衡不同子公司间的资金需求矛盾，最大限度实现集团企业内部资金的高效应用，充分利用内部资源，减少外部统筹压力。无论集团企业采用何种资金管理方式，其在实际业务活动中的落地依旧存在诸多影响因素，为此企业要进行科学合理的分析，并逐一改善，以便更好地运营发展。

集团企业资金管理方面存在的问题

子公司对银行依赖性强

集团企业内部下属子公司对银行有很强的依赖性。首先，各下属公司开设的零散账户数量较多，部分子公司账面资金无法实现有效归集。如部分子公司在银行有保证金，但这笔保证金有一定的使用条件限制，并不能随意挪用，也无法及时进行资金归集，无法由集团总部分配管控。另外，各子公司资金无法实现有效归集，还受一定的主观因素影响，比如子公司想要更多的自由资金，不愿意主动上交闲置资金，尤其是主营业务为贸易类的子公司，对资金的自由度要求较高，所以对资金归集存在抗拒心理。还有些子公司与银行之间建立了长期的合作关系，出入账形式基本已经固定，突然要对其进行日结算，难免会增加相关工作人员的工作量，从而引发其抵触心理。其次，票据资产没有实现归集管控。集团企业进行资金归集不仅仅是指现金，还包括各种银行原始票据，但是多数企业进行资金归集时并没有考虑各下属单位涉及的票据。实际上，各企业在运营过程中，业务活动交易涉及的银行票据较多，其票据金额占比也较高，集团总部对其的归集管理力度不大，使得集团总部人员对各下属子公司的实际财务状况、资金流、银行汇票等信息不够了解，或者对其有严重的误解，不利于高效管控资金，由此容易引发资金管理风险。

忽视资金回收

部分集团企业在实际运营过程中更侧重于新业务领域的拓展，而忽略了各业务活动资金的回收情况，因此各岗位人员对资金回收情况的关注度不高。企业传统的财务管理工作对应收账款的管控力度不大，基本只是对其进行简单核算，并没有把应收账款催收、追踪管理工作纳入岗位人员考核范围中，所以各单位、各部门间的资金回收较缓慢，严重影响了资金的有效利用。集团型企业管理层级较多，部分下属单位领导人缺乏一定的大局观，各下属成员公司间的交流合作不畅，经常会出现结算延期、无故拒付等情况，这也会增加各下属单位资金回笼的难度。此外，部分项目涉及外部资金回收，由于整条供应链上的各方关系复杂，对上下游合作方的管控较少，日常沟通交流也较少，所以经常会出现资金周转受到影响的情况。

资金预算管理流于形式

部分集团企业实际运营过程中，权力下放较多，各下属单位、公司在财务管理方面有较大的话语权，导致集团企业整体的资金管理难度较大。在实施资金预算管理过程中，没有将资金预算管理工作职责精确划分至各个部门、各个岗位，也没有对各岗位人员资金预算实施效果进行考核评价，导致各岗位人员并不重视资金预算管理工作，也不会积极主动参与资金预算相关工作，这就导致最终的资金预算管理效果远远无法达到预期。具体实施业务活动期间，资金预算流于形式主要体现为各业务项目回款不及时、资金计划缺乏审核、资金管控缺乏有效监管、缺乏资金预算考核等。总之，集团企业内部资金预算管理工作流于形式会使得资金预算工作目标无法有效达成，资金利用率也会大大降低，继而影响企业整体战略管理目标的实现。

缺乏资金风险防范意识

在集团企业内部资金风险监管过程中，风险防范是极其重要的一环，监管效果差与缺乏资金风险防范意识有很大关联。集团企业内部管理层人员对资金风险防范的重要性认知不深，企业内部没有形成良好的风险防范氛围，导致其他各层级、各部门人员无法正确看待资金风险防范工作。此外，企业内部人员缺乏正确的资金风险防范意识，对各环节的决策风险性判断也会有所懈怠，从而会增加各环节的资金风险。

资金信息化软件平台局限性强

集团企业资金信息化软件系统平台存在局限性。第一，现有资金管理系统软件功能不完善、技术水平低。现阶段，多数集团企业都会采用信息化软件系统开展日常业务活动，但是随着企业的不断发展，业务领域不断扩张，各职能部门对软件系统的应用也提出了越来越多的需求，原来设置的系统软件功能已然无法满足新时期的发展需求。增加资金管理系统软件功能并不容易，投入成本较高、花费时间周期长，这些因素都会阻碍企业完善系统软件功能，从而使得各子公司之间的信息传输存在局限。第二，财务共享中心金融类服务千篇一律，与企业实际需求存在差异。多数企业在建设财务共享中心模式时，直接引入了银行现有模式，并没有全面梳理现有业务活动流程，导致其与银行模式有着较强的同质性，部分资金归集业务并不能有序开展。

完善集团企业资金管理的策略

强化银行专户资金管理

第一，全面梳理零散账户，盘活银行专用资金，需要各单位降低对银行的依赖度，减少在银行固定的存储资金，可以把这部分资金划分至财务共享中心进行归集统筹处理。集团企业财务共享中心的应用可以减少企业对银行的依赖度，如拓展信用证、银行承兑汇票、保函等多种业务模式。第二，实现票据的集中管控。集团企业会采用现金池进行资金集中管控，同样地，管控票据则可以设置“票据池”，与银行系统关联，把所有子公司票据转入财务共享中心票据管理系统中，并可借助智能化、自动化技术实现电子票据转换并保存，以便实现集团企业统一的票据管控。票据池涉及的主体有子公司、财务公司或结算中心、银行三部分，票据管理流程为：子公司取得票据→信息登记、背书、申请→财务公司或结算中心抓取关键信息并转变为电子票据，其中结算中心对上一环节有监督审批职能，银行对上一环节有审核反馈职能。

增强资金流动监督管理力度

集团企业自身经营规模大，涉及业务范围广，与之打交道的客户也较多，为了提高资金利用率，不仅要重视内部资金使用规划、现金收支规划等，还要重视应收账款的管理。对客户的管控主要是分析其信用度、还款能力、经营状况等，并对客户进行动态追踪管控，及时发现客户在市场中的变动、经营优劣势。为了激发相关人员的工作主动性，可以将应收账款回收情况与员工自身薪酬、奖金等相关联。如果发现客户实际偿债能力、信用度发生变化，且可能对账款回收造成一定影响，要及时采取相应措施进行催款。一般可通过电话、短信、邮件、上门拜访等方式催债，如果依旧没有收获，则可考虑采用法律手段维护企业的合法权益，尽可能减少经济损失。

要加大对应收账款的管控力度，可以制定统一的交易结算制度体系、工作流程，要求各子公司及时进行账款清算、核对。集团总部相关人员可以借助财务共享中心系统平台，为各子公司进行内部交易提供便利，强制要求各子公司每月末开展一次大型的交易账目对照工作；总部财务管理人员则要借助财务共享中心查看各子公司间的交易账目清单，并开展相应的资金结算汇总、资金划拨等工作。内部交易授权书能为各子公司间进行交易提供一定的保障，也可以由集团总部人员作为协调人，处理交易双方涉及的应收账款、应付账款、资金清欠，以此减少集团企业内部存在的坏账、呆账等风险，实现资金的高效合理利用。

完善资金预算管理

第一，基于战略目标科学制定资金预算管理目标。集团企业要对各阶段资金预算管理目标进行逐层分解，细化至各个下属单位，这些子公司属于二级管理部门，需要进一步细化资金预算目标，再落实到各个职能部门、各个岗位。企业制定资金预算管理目标不仅要采用自上而下的方式，还要注意下级员工的反馈，确保资金预算目标设置科学合理。第二，明确划分各部门、各岗位资金预算工作职责。企业实施资金预算需要全体人员的积极参与，所以要明确划分各岗位资金预算职责，以便在后续环节进行责任追究。

制定资金集中管理风险防范机制

首先，强化员工资金风险识别意识，构建内部资金风险识别机制。集团企业运营过程中涉及的业务活动较多，因此，总部人员对各子公司的监管不能单独依靠人力，而要借助先进的信息化软件系统，实现对全部业务活动过程的监督管控。在信息化软件系统中，要设置关键环节的风险点及其合理的指标数值范围，利用软件系统实现业务活动的自动化资金风险识别。其次，加大对资金风险及其关联风险的管控力度，实现各项目的事前、事中、事后的全面监管，最大限度降低企业资金风险发生概率。即便一定会发生，也要积极应对，尽量减少企业的经济或名誉损失。最后，将资金风险管控融入企业文化建设中。集团企业体量大，企业文化是经过长期实践、发展形成的一种独特的潜在竞争优势，员工数量多，每个员工都是企业的重要组成部分，要想实现高效的资金管控，离不开全体人员共同参与。

建设资金管理信息化平台

第一，加强资金集中管理信息化软件系统建设。随着集团企业的发展，内部的资金管理系统也要予以优化，不断完善其功能。为了更好地顺应实际业务活动需求，集团企业要投入足够的人力、物力、财力资源等，进行系统软件功能的更新升级维护，帮助企业实现内部高效的资金管控。当然，在应用软件系统过程中还要重视其系统的稳定性，主要涉及数据信息的安全性、完整性等。第二，探索财务共享中心金融类服务功能。可以创新、应用产业链的各种传统金融服务；可以在财务共享中心模式中发展中间业务，各下属子公司与财务共享中心间的交易要收取比例合适的手续费，这项费用可用于发展中间业务。随着市场利率的变动，中间业务会逐渐成为财务共享中心的一个重要资金来源，其不仅能减少企业与银行间交易的成本，还能促使集团和下属公司间维持良好关系。

在国内外经济局势不断变化的过程中，各集团型企业面临的资金管理风险和挑战也越来越多，为了更好地开展资金管控工作，实现现有资源的高效应用，各中高层经营管理者要紧跟时代变迁，树立正确、先进的资金管理理念，并采用合适的方式进行资金管控。本文详细分析了集团企业资金管理过程中的缺陷和不足，也提出了合理的改进策略，包括强化银行专户资金管理、加大资金流动监督管理力度、完善资金预算管理、制定资金集中管理风险防范机制、建设资金管理信息化平台等。希望本文的研究能为集团型企业实现高效的资金管理提供一定的参考和借鉴，为其他类似企业实现长久稳定发展提供一定的管理思路。