组织-个人价值相统一的企业人才培养模式构建

□匡雨藤

在组织不断发展、个人持续成长的时代，以单一角度推行的企业内部培养模式已无法同时满足两者的需求，本文通过将组织投产、文化环境、市场竞争、持续经营的四个目标与个人对潜能发挥、成就感获得、职业发展、生活提升的四个需求相融合，构建组织-个人互利共赢的人才培养模式。

一、前言

随着时代的进步、科技的发展、国际化分工的不断深化，企业面临巨大的机遇和挑战。创新能力作为组织在市场竞争中的核心竞争要素，提升创新能力是所有企业必须努力的方向，而往往良好的创新能力是由优秀人才所带来。

基于此背景，各企业在形式上均会结合企业文化、企业精神，设置一套包含选拔、培训、评估、聘用、退出的人才培养模式。但现有的常规培养模式，大多只从企业价值最大化出发，对于个人来说，工作内容、责任感、成就感等激励因素没有被满足。不平等的组织-个人价值实现，对组织而言会造成大量的前期资源投产偏低，甚至出现为竞争对手培养人才的现象，与组织追求的价值最大化相悖。而对于个人而言，自我价值、潜力等非物质因素的有限展现，会减少其内驱力、创新力，甚至是工作主动性。

如果企业改变培养思路，从结果导向出发，将人才培养核心由企业选拔转变为组织-个人价值相统一的内培形式，让组织从被动选才、育才，个人被动学习、盲目受训中解脱，可实现组织与个人的共生、双赢、同发展。于此，本文将从组织价值最大化、个人价值最大化及两者合理结合出发，探究在既有人才培养模式下的局部新模式构建，以期缓解日益紧张的劳工关系，推动社会经济的高质量发展，实现组织-个人的双赢。

二、组织-个人价值相统一的问题分析

针对组织-个人匹配的实证研究从20 世纪90年代便受到越来越多人的关注，并在组织-人才匹配中的维度、测量方法、定义、影响因素等方面取得研究成果，这也为企业通过人才培养模式引导组织-个人价值相统一提供有力的现实意义支撑。

（一）实现组织价值的提升

1.投入产出比的持续优化。近年来，全球经济态势持续低迷，经济发展下滑不断，想要在市场竞争中生存和发展，企业需要在有限的资源和成本投入中换取尽量多的产出。除了获取直接的市场利润，在组织内部管理方面，需要释放员工潜能，将个体从低价值、低产出的简单事务性工作中解脱出来，将更多的精力时间投入到高价值、有挑战性、有需求的成长性工作中，从而实现组织投入产出比的优化。

2.营造有凝聚力和生命力的文化环境。优秀的组织文化环境在经营管理中具有极大的价值和作用，首先是通过符合现代管理思路的方式，对个体的需求予以研究探索和一定的满足，以保障组织内成员齐心协力地完成组织目标；其次是企业追求创新、价值的积极文化，正向影响个体的行为方式，进而推动企业的长远发展。

3.打造有市场竞争力的优秀人才团队。人才是组织在经营环境中实现盈利增长活动的主体，其既是企业市场竞争的先决条件，也是现代企业在复杂多变环境中抵御市场风险的重要保障，还是企业实现产品或服务突破创新、推动新业务项目转型、提供新利润增长点的基石，因而筛选潜力人员并培养成优秀人才是组织必须肩负的责任。

4.可持续经营的发展目标。20 世纪80 年代可持续发展概念被提出，对组织的生产制造而言，是在其过程中减少自然资源的消耗、积极利用再生能源等；在对个体的经营管理方面，则是激发组织活力、保障员工权益、降低企业经营风险、实现多维度的企业可持续发展目标。

（二）实现个人价值的提升

1.在适合的岗位充分发挥潜能。要实现个人的理想与目标，就需要在匹配个人特点的岗位不断发挥自己的能力、挖掘个体的潜能，从而帮助自己从原有的形式中解放出来，摆脱熟悉的舒适圈，创造属于自己的可能，实现个人的价值。而这个不断提升自我的外部环境前提是，处在一个持续发展、生命力旺盛的组织，并且能从中获得富有挑战性、目标明确、具有价值的成长机会。

2.获得事业持续进步的成就感。谈起成就，往往我们会联想起职权、薪资，甚至是创造突破性的技术等，这些目标实现起来有一定门槛和较高的时间成本，对成就感的提升有限。而且，成就并不是一蹴而就的成功，是由无数的小成长和小成就累积而成。从个体角度而言，就是无论事业的大小，能在过程中获得组织的尊重、重视，能在过程中清晰看到自己的贡献和目标达成。

3.满足个人职业生涯规划及发展期望。一个目标清晰、工作投入、能力优秀的员工，是组织巨大的财富，若想要留住此类型的员工，需要组织在其职业生涯规划及发展期望中提供物质与能力提升的有效支撑。在物质层面，需要建设公平公正、客观务实的分配及用人机制，具体的形式包括晋升选拔、薪酬激励、资源倾斜等；能力提升层面，需要组织根据员工在不同职业生涯发展阶段的不同需求引导其正确成长，以此帮助个人适应企业甚至时代的发展步伐，满足个人职业生涯发展期望。

4.工作生活相平衡，安居乐业。随着时代的进步、科学技术的高速发展和创新经济等新模式的不断涌现，组织内员工的工作节奏不断加快，组织与个人都面临来自市场的巨大竞争压力。而健康的工作生活平衡方式，既能够维持组织中个人的身心健康，使其以充足的精力与热情投入工作中，也能提升个人的工作效能和工作满意度，帮助组织在市场中保持高效和持续的生命力。

通过对组织-个人价值提升的对比可看出，组织与个人的根本利益是同步的，若在各企业采用常规选拔、培训、评估、聘用、退出的人才培养模式基础上，增加对个人需求的关注投入，不但不会造成组织资源的浪费，反而会提升企业的综合实力。

三、组织-个人价值相统一的企业人才培养模式构建

（一）优化职业规划与发展培训体系

现在组织开展的职业生涯规划与发展培训，大部分仅是职级晋升培训，只是简单将个人职业生涯成长与升职、加薪绑定，员工核心内驱力不足，会造成职级停滞连带个人成长停滞的情况，这对企业发展不利。为改变该情况，组织可投入培训资源，在常规培训基础上解决两个问题。

首先，帮助员工在工作中认识自我，包括对个人优势、才华、内在动机与需求等方面，这些是职业选择和发展所围绕的中心，更是个体长期成长、学习的根本动机和保证。借助霍兰德职业兴趣测试等显性工具，通过阶段绩效面谈、上级辅导、HR 交流会等渠道，帮助个体挖掘所在岗位与个人特性的共同点，找到工作的意义。

其次，满足个人在职业发展不同时期的不同需要，虽然每个人的职业经历不尽相同，但依旧可以根据职级、年龄、岗位等共性背景将职业发展分为四个阶段：职业探索阶段、立业发展阶段、职业中期阶段和职业后期阶段。在以上不同的四个阶段，表现的是员工对工作内容、任务类型，甚至情感关系的不同需求，组织可通过邀请优秀前辈经验分享、心理咨询、增设管理者开发培训等方式满足。

优化后的职业规划与发展培训，可以在帮助个体给工作赋予意义的同时，提升自主连续学习的驱动力，激发其潜能与创造力，推动组织的持续发展。

（二）建立培训成果转换平台

在企业内训过程中，许多组织都会犯重培训、轻转换的错误，这既导致组织资源浪费，也使个人在花费大量时间和精力学习后无处发挥理论知识而降低个人成就感甚至工作积极性。虽然有相当比例的管理者会对受训个体口头要求转化培训成果，但实际效果大都不理想，因而由组织搭建成体系的培训成果转换平台与转化空间显得极为重要。

其一是搭建项目类发挥平台，该方式主要是以公司的战略目标、发展路径为基础，结合个人受训内容，把待解决的团队或阶段业务问题作为主题，在帮助个人释放培训后工作激情的同时，还为组织创造更高价值，该平台主要与人力资源开发类培训搭配。

其二是建立AB 岗工作模式，组织内常见的人岗职责分配是某一职责完全由一人负责，工作内容清晰固定，便于流程上实现权责分明和管理便捷，但却会限制个人的能力发挥。若能在个体接受培训后的原职责范围内新设B岗（兼岗）职责，能够快速、直接扩充受训个人发挥空间，在无需增加组织的直接成本支出前提下激发团队活力，该方法可在通岗类学习、潜力晋升人员、职业生涯发展等培训后设置。

培训成果转换实际是激发组织活力、创新力、生命力，发挥个人潜力、收获成就感的重要抓手，形式可以多种多样，甚至相互融合创新，重视并建设此类平台，将推动形成组织-个人价值提升的双赢局面。

（三）设置标准的人才评估维度

选人与识人是组织成败的关键因素之一，是任何企业人力资源经营的重点、难点和痛点，其中最常见的问题分为三类：首先是选什么人不清楚，用人部门或管理者对岗位核心要求理解不透，没有明确的岗位画像；其次是怎么选人不规范，简历、谈吐甚至考试都有涉及，但量化指标不够深入，评价往往千人千面；最后是选人标准不统一，组织层面与小团队选人标准存在区别。

为解决此类问题，需要设置标准的人才评估维度，从组织角度看，一套行之有效的标准能够帮助企业解决选什么人、怎么选人、选人标准不统一的问题；而站在个人角度，能够帮助个体提升自我认知，推动自我革新与学习，找到适合自身的岗位与职业目标。而设置标准的人才评估维度，需充分考虑不同职级、岗位、客观条件等因素的作用，引用“冰山模型”，可将评估维度分为显性与隐性两部分，其中显性包括可测试、可量化的专业知识、通用技能；隐性则包括认知、态度、行为模式、自身形象在内的综合能力，情感、意志、情商、逆商在内的个性特征，驱动行为的动机、是非判定的价值观等。

通过以上标准的制定，可以对不同类型的人才进行识别、筛选和评估，个人更快完成自我定位和认知，组织也能根据不同岗位特点制作出符合实际的岗位画像，实现组织内有针对性的人才任用、培养和梯队建设。

（四）建立高效的人力资源管理体系

组织的稳定高效发展离不开管理制度的建设，同理，人力资源的经营、管理同样需要一套成体系的人力资源管理制度来保障；若忽略基本的体系建设，人才断档、人员流失、员工满意度下降等问题都会接踵而来。

为支撑组织的可持续发展、推动人力资源的良性循环，体系建立并保障落地的第一步是围绕选人、育人、用人、留人四个方向开展有针对性和目的性的推进工作，如选人方面拓展招聘渠道、细化岗位画像等；第二步，总结出一套相互关联、相互支撑，并共同服务人力资源经营的可复制行为；第三步，制定可落地、可实现、可持续的管理制度，如用工管理制度、招聘与培训管理制度、干部考察评价管理制度、薪酬管理制度等，形成完整的制度体系；第四步，严格落实制度体系内的标准要求，除了制度中组织对个人的绩效、成长、技能和价值贡献要求外，还包含对员工合法权益的保护，如劳动用工时长、特殊员工保护等。因此，组织为员工提供良好、规范、符合用工要求的工作环境，实际是企业由粗放型人员管理转向高质高效人力资源管理的前提，是企业为未来持续发展根基进行的投资。

四、结语

综上所述，投产优化、营造优秀企业文化环境、建立人才团队、实现可持续发展是组织不断追求与精进的方向，同样，这四项也是个人展现能力、收获职业生涯发展、保持持续进步、实现安居乐业的平台支撑。因而，在组织内培中正视个体需求，从固有的个体为组织利益服务的角度，转变为双方的互利共赢、合作支撑，并客观掌握组织-个人根本利益相统一的逻辑关系，通过优化职业生涯辅导、建立成果转化平台、规范人才评估标准、落实全面用工制度体系等方式，可实现组织-个人价值的最大化。