新形势下房企成本管理的探索

李志金

（深圳市特发地产有限公司，广东 深圳 518000）

近年来，房地产行业的竞争日趋激烈，暴利时代一去不复返，房地产企业的利润日趋变得微薄。房地产企业面临着增收不增利的情形，房地产行业进入微利时代。特别是2021年受新冠疫情蔓延的影响，全球煤、铁、钢筋等大宗商品价格持续走高、人工成本不断攀升，对房地产企业冲击巨大。

众所周知，房地产行业具有开发周期长、工程成本结算量规模大等特点，在此背景下，要求房地产企业提质增效，提高成本管理水平，向管理要效益。因此，房地产企业加强目标成本管理、提升标准化体系水平、健全合同风险管理体系就显得分外重要。

一、强化目标成本管理

企业的目标成本管理，是在企业的预算框架内，依据企业的经营目标，在成本预测和决策的基础上，对目标成本做拆解、管控、考核的体系化管理工作。

目标成本的管理工作的关键是管理，依靠核算等手段，以效益为目标，对成本进行事前测算、事中管控和事后考核，实现成本管理的模式由核算型向管理型的转变，由传统的事后算账转换为事前控制，从而为企业各个部门的成本管控提供了准确的目标，形成一个全过程、全员参与的成本管理体系，进而实现企业的经济效益最大化。因此，目标成本管理是企业有效管控成本，提高管理水平和增加经济效益的有效管理工具。

（一）应遵循的原则

1.坚持全口径成本管理

目标成本管理是一种全过程的、全员参与的成本管理工具。它不仅注重成本的核算，更注重成本的预测、决策及事中管理。它不仅是单纯的由财务部进行管理，更是全员参与的成本管理。

2.坚持价格引导

房地产企业的目标成本是通过房地产项目的市场价格扣减所期望的目标利润来确定的，房地产项目市场竞争充分，价格由市场来调节并确定。企业的目标利润，由企业所处的行业类别和自身的财务情况来确定。

3.成本效益分析

房地产企业的目标成本管理应围绕着成本效益的原则来展开，分析投入与产出的对比情况来确定成本的合理性、必要性。努力以极低的成本创造极高的利润，为房地产企业取得更大的经济效益。

（二）目标成本的确定

1.项目定位

项目定位，要求房地产企业对所开发的项目所在区域的受众客户的需求有清晰的掌握，是刚需盘、改善盘抑或是二者兼备；并充分运用SWOT模型工具对项目本身做出尽可能详尽的分析。

2.编制项目可行性方案

对项目分期开发、开发进度做出科学合理的时间安排，合理安排工期，可以根据项目取得建筑工程施工许可证、商品房预售许可证、封顶、竣工备案等重要一级节点来逆向推导项目的二级开发节点的进度。并根据公司同类、同期的项目和项目周边竞品楼盘的成本结构及售价进行项目的投资估算。

3.项目成本合理性分析

房地产开发项目的成本由土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施建设费、公共配套设施费、开发间接费等构成。以普通招拍挂方式获取的项目，其中，土地征用及拆迁补偿费约占总成本的50%。以深圳为例，土地成本的占比甚至超过50%，前期工程费及建筑安装工程费约占总成本的35%，其中，主体建安成本约占15%。基础设施建设费及公共配套设施费，可以根据项目的前期定位调研并在充分体现品牌的差异化的基础上，尽可能做到成本精简的目的。管理费用，一般按照销售收入的1.5%-2%估算。营销费用一般按照销售收入的2%-3%估算，具体结合项目所在城市的市场环境确定。不可预见费一般按照建安成本的2%估算。

4.实施项目成本过程控制

第一，招投标环节的成本管控。房地产企业应根据项目总体实施进度及项目设计定位，确定需要实施招标的项目并做好招标工作计划安排，按公司规定完成计划的审批。通过招标控制程序选择合适的承包人，以达到工程质量优、投资省、符合工期要求的目标。

第二，严格把控设计变更及现场签证。通过设计变更控制程序，对工程的变更进行有效的控制，以确保工程满足质量、工程进度的要求，应遵循以下四点原则。

一是事前变更原则：对施工图涉及质量严格管理，最大限度减少设计图纸错、漏、缺等情况的发生而引起的变更。无论是因为设计环节的原因、还是因为现场施工引发的变更，抑或是客户需求的改变引发的变更，都应当尽量在施工前进行变更，从而避免浪费成本、工程返工、耽误工程进度。各相关部门均可向设计部提出设计变更申请，由设计部根据变更申请并综合各因素提出设计修改意见，经过申请部门的确认后，协调设计公司对其进行设计变更。

二是事前审批原则：要求设计变更均须事前经过估价与审批程序方可实施，禁止事后补办手续。

三是权限审批原则：对设计变更的下发实行严格的审批流程制度，超过签字权限范围的签字一律无效。

四是完工确认原则：设计变更指令完工后，施工单位、监理单位、项目部、成本部在设计变更实施确认单上必须完成签字盖章确认。

第三，实施动态成本管控。为保证项目的目标成本能得到有效执行，及时、准确地反映成本的变动情况，对项目成本进行动态管控。应根据项目工程的实际进度计算项目的实际成本，并以目标成本为控制线，对比分析实际成本与目标成本之间的差异。

（三）项目成本的后评估

成本的后评估主要在项目竣工结算完成后对项目整个成本管理进行全面、系统的评价，是对项目实际结算成本与目标成本的评价。有助于规范房地产企业成本管控行为，保证成本管控水平稳步提升，推广先进的成本管理经验从而提高房地产企业整体管理水平，项目成本的后评估的内容主要包括以下几点。

1.对比项目的实际结算成本与可行性研究报告中估算的投资概算成本，分析投资概算成本与项目的实际结算成本之间的差异及其形成的原因并评价其合理性。

2.对比项目的实际结算成本与项目的目标成本，分析目标成本与实际结算成本有关的各项成本明细项之间的差异及其产生的原因，评价成本管理工作的合理性和有效性。

3.分析项目各期的动态成本资料，评价项目成本管理的合理性，总结其中的经验教训。

4.对照施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、工程结算书等资料，分析开发计划、施工组织、工程承包范围变化、工程量变化、设计变更及现场签证、市场因素等对成本的影响。

5.组织相关部门分析主要材料，尤其是影响外观的装饰材料、影响使用的门、窗等，从其使用效果和耐用程度上，评价材料成本的合理性。

二、提升标准化体系水平

房地产企业标准化管理是把项目管理的成功经验，复制在相同或类似的管理模块内，从而实现项目管理的精细化、规范化，房地产企业标准化体系的建设可以从以下几方面着手。

一方面，标准化体系的建设不是一蹴而就的，需要找到关键突破口，抓住主要矛盾，牵住“牛鼻子”，做到以点带面，进行分类分项的重点研究。在取得分项的成果后，予以颁布并在公司内部立即执行，以验证标准化的实际效果。执行的过程中要让一线项目获益从而激发全员参与的积极性，在此基础上再进一步推动其他分项标准化的建设。

另一方面，实践是验证真理的唯一标准，房地产企业的标准化一定要经过一线项目的实践，只有通过了一线项目的验证后才能体现标准化的效果。在企业的标准化体系经过一线项目的千锤百炼后，企业标准化体系的程度和具体内容的深度才能随着项目数量的增加而得到进一步的深化。量变引发质变，只有在项目达到一定数量之后，各部门线条的专业技术标准才会逐渐成熟。

要建立行之有效的标准化体系，需要在取得单项突破后，通过完整的项目实践将标准化落地，在成功经验的基础上进行总结、提炼，才能从整体到细节上形成系统的、完整的且有深度的决策。标准化体系要求对潜在客户具备充分的了解、对技术的理解、对管理的理解，要求企业形成成熟的、能经得起市场考验的产品，在此基础上再将管理节点及专项知识逐步固化，从而形成与企业自身发展相匹配的标准化体系。

三、健全合同风险管理体系

房地产业在国民经济和社会发展过程中具有举足轻重的作用，一个房地产开发项目从最初的拿地环节到项目开工建设再到销售，各个阶段都会涉及不同类型业务的合同。在这些不同类型业务的合同中既会涉及不同的计量方式、支付方式还会涉及不同的结算方式。这种长期性、多样性和复杂性的特点都会给房地产企业带来不同的经济、法律后果。如果没有完备的合同体系，会增加房地产项目的合同履约成本，不利于管控项目开发成本。

（一）合同的特点

1.长期性。房地产项目的开发周期很长，从拿地、开工建设到竣工备案、收房交付，周期跨度往往有好几年。这也导致各类合同的履约周期也随之增长，有些合同的履约周期甚至涉及项目开发建设的整个周期，比如项目的总承包建设合同、施工方案设计合同等。

2.多样性。房地产项目在开发建设过程中，所涉及的合同种类多，包括土地使用权出让合同、总包合同、分包合同、材料及设备采购合同、金融机构贷款合同、咨询服务合同等。只有针对这些不同合同的主体进行认真分析与研判，才能保障房地产项目的顺利推进。

3.复杂性。房地产项目开发建设过程中，可能会受到地质、水文、气象等自然环境和交通运输、劳动力市场等外部施工条件的影响。在合同的履约过程中可能会出现各种突发情况，应当研判合同的具体内容，具体问题具体分析，尽量通过友好协商的方式予以解决。由于房地产项目的合同金额较大，一旦出现矛盾纠纷，合同双方当事人为了维护自身的权益，通常会诉诸法律途径。

（二）合同管理的措施

1.完善的合同管理体系是房地产企业提高合同风险管理能力的重要基础，是房地产企业综合管理体系中的重要组成部分。完善的合同管理体系使企业在合同风险管理中有据可依，有助于提高管理效率、降低风险，有利于房地产企业管控开发成本。因此，房地产企业在防范、管控合同风险的过程中应当牢牢牵住合同管理体系这个“牛鼻子”，抓住主要矛盾。通过实施全过程的合同风险管理模式，从而避免合同索赔与反索赔情况的发生，实现提高企业经济效益的目标。

2.在房地产企业合同的风险管理工作中，需要理顺以下几个方面：一是结合企业、房地产项目的实际情况，不断地健全、完善合同审批权限和流程，严禁出现越权审批管理。二是强化合同文本管理的基础工作，避免出现先签订合同后审批的情况发生。三是将管理工作渗透到合同风险管理过程的每个环节，以实现合同文本内容既符合相关法律法规的规定，又使合同条款与内容的履约情况过程始终处于可控的状态之下的目标。

3.加强合同履约过程中的监管。签订合同后，要明确合同具体责任并分解到相对应的各部门、个人，从而增强全员的合同管理意识，通过层层把关，有效控制合同的执行风险。房地产企业要高度关注政策的动态，切实保障合同主体的真实性和有效性。如果合同主体出现了违约的情况，房地产企业可以采用撤销权等法律手段来维护自身合法权益。相关合同虽然已经签订了，但在房地产项目开发建设的过程中仍然要结合项目的建设进度、开发情况等实际状况去跟踪合同的履约状态，并采取具有针对性的措施解决合同履约过程中的潜在风险，以达到维护企业自身合法权益的目的。

房地产企业合同风险管理对防范、管控经营风险、降低企业经营成本、提高企业经济效益有着非常重要的意义。房地产企业在拿地、招投标、材料设备采购、工程质量的控制、营销推广、竣工验收、结算等各环节都涉及合同管理，只有严把合同关，才能有效堵塞成本管控上的漏洞。

四、房地产企业财税风险的管控

房地产企业的财税义务是通过业务部门以签订具体业务合同的法律形式产生。企业应从签订业务合同环节入手进行财税风险管控，在遵守国家相关税收法律法规的前提下，通过巧签业务合同来实现降低财税成本的目的。

在房地产项目中，材料设备采购成本在项目的建筑安装工程成本中占比最大，占据重要的地位。增值税情况下，房地产企业通过采取有效的采购管理措施，针对不同的情况，采取不同的供应方式以降低项目整体财税成本，从而保障房地产项目的经济效益。

一方面，目前，房地产项目开发建设的建筑材料、设备的供应方式，主要有以下三种形式：“甲供”“乙供”“甲指乙供”。上述三种不同的供应方式各有利弊，房地产企业需要结合自身具体业务和项目实际情况做出最优选择。

第一，“甲供”方式，有利于房地产企业掌握材料设备成本的支出情况；对应的增值税发票进项税可抵扣本企业的税费；易于保障材料设备的质量。但房地产企业需要承担一定的资金占用成本、材料设备管理成本以及材料设备供应计划与项目施工进度匹配的风险等。

第二，“乙供”方式，由施工单位采购材料设备，从而使得材料设备的供应计划能够匹配项目施工进度；可以减少房地产企业的材料管理成本、资金占用成本。但对应的增值税发票进项税无法抵扣本企业的税费；不利于保障材料质量。

第三，“甲指”方式，由房地产企业指定材料设备的品牌、型号、规格等，由施工单位与材料设备供应商签订采购合同，由施工单位收取对应的增值税发票。有利于保障材料设备的质量、减少房地产企业的材料管理成本、资金占用成本，但对应的增值税发票进项税无法抵扣本企业的税费。

另一方面，建筑材料设备的成本直接关系到房地产业项目的资金投入和盈利情况。不同的供应方式，产生的成本不尽相同。一是从材料管理成本角度及资金占用成本角度看，“甲指”和“乙供”两种供应方式相较于“甲供”更有优势。二是从保障材料设备的质量角度看，“甲供”和“甲指”两种供应方式更具优势。因此，在建筑材料设备供应方式的选择上，房地产企业应认真评估自身的项目管理能力、资金成本以及建设标准要求等因素进行选择，以期实现房地产企业项目利润最大化的目标。