现代国有企业财务管理体系建设探析

李佳妮

（作者单位：成都建工装饰装修有限公司）

随着我国经济环境的不断变化，企业的管理理念也在不断发展，传统的国有企业财务管理模式已无法满足现代经济发展的需求。2022 年2 月18 日，国务院国有资产监督管理委员会发布了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（以下简称《指导意见》），明确提出将世界一流财务管理体系规划作为建设世界一流企业规划的重要内容和重要支撑，为国有企业加快建设世界一流财务管理体系明确了方法路径和具体目标。国企如何在顺应改革中提高财务透明度，增强财务高效性，加强风险管理、内部控制及激励绩效评估等是当前发展中需要思考的重要问题。

一、现代国有企业财务管理体系建设的基本原则

（一）透明度和信息披露原则

透明度和信息披露是现代国有企业财务管理的基本原则之一。透明度要求国有企业在财务管理过程中遵循公平、公正、公开的原则，确保财务信息的真实性和准确性；信息披露是指国有企业按照规定要求，及时向内外部利益相关方披露企业的财务信息和经营状况。国有企业提高信息透明度，加强信息披露，不仅有助于提高市场对企业的信任度，还能够为投资者和其他利益相关方提供更加准确、全面的信息，从而降低投资风险，提高资源配置的有效性。

（二）高效性和灵活性原则

现代国有企业财务管理体系应具备高效性和灵活性。高效性要求国有企业财务管理体系能够及时反映企业的财务状况和经营成果，为企业决策提供准确、及时的信息支持。高效的财务管理体系有助于国有企业提高运营效率，降低成本，增加利润。而灵活性要求国有企业财务管理体系能够适应企业经营环境的变化，具备灵活的财务决策和资源配置能力，以应对市场竞争的不确定性。灵活的财务管理体系能够帮助国有企业及时调整策略，变更经营模式，提高企业的适应性和竞争力。

（三）风险管理和内部控制原则

风险管理和内部控制是现代国有企业财务管理体系的重要组成部分。风险管理旨在识别、评估和应对企业面临的各类风险，包括市场风险、信用风险、流动性风险等。通过建立科学的风险评估机制和有效的风险控制措施，国有企业能够及时发现和应对财务风险，保障企业财务安全[1]。内部控制是指企业在管理过程中建立一系列制度、措施和流程，以确保企业各项活动的合规性、规范性和可靠性。通过加强内部控制，国有企业能够更好地防范财务风险，防止造假行为，从而提高财务管理的稳定性和可靠性。

（四）绩效评估和激励机制原则

绩效评估和激励机制是现代国有企业财务管理体系的核心要素。绩效评估是指对企业经营业绩进行客观、全面的评估，通过制定科学的评估指标和方法，对企业的财务状况、经营成果、利润水平等进行定量和定性评估。绩效评估结果可以为企业的决策提供依据，指导和推动企业的革新和发展。激励机制是指通过合理的薪酬制度、激励机制和晋升机制，激发员工的工作积极性和创造力，提高企业的经营绩效和竞争力。

二、现代国有企业财务管理体系建设的基本要素

（一）设定明确的战略目标

现代国有企业财务管理体系的建设首先应设定明确的战略目标。国有企业应根据自身的定位和发展阶段，确定财务管理战略目标，结合国家经济政策、行业竞争状况和市场需求等外部环境因素，确保目标与企业整体发展战略的一致性。通过设定明确的战略目标，国有企业能够更好地规划和实施财务管理，实现企业高质量发展的目标。

（二）设计合理的财务管控体系

合理的财务管控体系能够细化企业财务管理过程，规范财务人员行为，促进业财融合，对于推进管理会计工作、落实财务管理制度、提高财务管理水平具有重要意义。国有企业应结合自身组织管理架构，建立横纵协同的管控模式，兼顾各业态差异，纵向贯通多层级组织，实现管理需求与制度流程的有机融合；横向贯穿内部运营部门间端到端的深度协同[2]。

（三）采用先进的财务信息系统

先进的财务信息系统和技术能够提升财务管理的智能化水平，提高财务管理工作效率。现代国有企业财务管理体系建设应要抓好资金管理核心要素，全面整合资源管理，加快与生产等业务信息系统兼容互通、数据共享，确保数据流转实时准确、高效顺畅，消除“信息孤岛”和“数据烟囱”。国有企业应积极推动司库管理系统全面上云，由产业链“链长”借助大数据、人工智能、云计算等技术手段，以资金流为轴，实现财务数据的自动化处理和分析，帮助管理层进行决策和预测。

（四）培养高素质财务团队和人才

高素质的财务团队和人才能够更好地服务于企业业务，帮助企业防控风险、创造价值，为企业的可持续发展提供有力支撑。国有企业需要培养高素质的财务团队和人才。首先，建立团队管理的核心理念和模式，从“管控”向“赋能”转变，即从管控者转变为服务者、赋能者、经营者；其次，完善人才选拔、激励和培养机制，通过基层横向轮岗交流、中层纵深角色锻炼，不断提升财务人员的能力素质；最后，积极转型财务团队职能，向支持企业经营管理和战略目标的方向转型发展，切实发挥财务管理职能。

三、现代国有企业财务管理体系建设面临的挑战

（一）财务与战略一体化程度不够

当前，随着市场竞争的日益加剧，企业环境日趋复杂，战略管理的广泛推行及财务管理的逐步加强，对国有企业财务管理提出了更高的要求，国有企业传统的财务管理理论与方法已不能很好地满足当下企业战略管理的需要。因此，以战略管理思想为指导，对企业财务管理的理论与方法加以完善和改进，将其推进到战略财务管理新阶段是当前国有企业建设财务管理体系的必然选择。国有企业传统的财务管理理论侧重于从微观层面解释企业内部财务管理，站在单个企业层面来解决企业的财务管理问题。从实践来看，国企集团在实施多元化战略的同时，容易忽视自身的专业优势，在财务管理上过度分权，使母公司难以从集团整体发展的战略高度统一安排财务管理活动，国有企业存在盲目追求局部利益最大化的现象，未能充分发挥集团整合带来的规模效益。

（二）财务标准化体系建设推进缓慢

近年来，国家对国资监管企业的财务管理质效要求越来越高，通过大力推行财务共享中心试点建设，规范了企业会计核算的标准。但对标世界一流企业不难发现，当前国有企业的财务标准化体系建设在多个环节还存在阻力。比如，面对多样化的管理报表需求，财务人员无法直接从复杂的会计科目中快速提取有效数据，难以达到管理者分析决策的维度，财务营运分析向企业业务前端的穿透力不强；各职能部门对业务关键字的标准不一，同时企业的管理制度或流程未对业务关键字进行约束，导致底层数据流分散、杂乱。

（三）数智化趋势下财务管控模式转型难度较大

在数字技术快速发展的背景下，部分国有企业积极进行转型升级，力争通过优化资源配置，建立新型财务控制模式，充分发挥财务管理职能。然而，当前国有企业尤其是中央企业普遍呈现出多层级、多业态特点，其管理的横向跨度和纵向深度都在不断延伸，不同业务管理的精细化水平不同，导致实践转型中难以满足通过一套智能化系统覆盖财务管理的需求[3]。数智化趋势下，国有企业资源配置效率低、财务管控手段效率不高等问题的解决难度仍然较大。

四、建立现代国有企业财务管理体系的对策

（一）探索建立数智型战略管控模式

国有企业集团可以运用智能化技术将集团作为资本运作层，建立绩效驱动的数智型战略管控模式，构建穿透全级次数据的财务控制平台，实现以战略为导向的组织从战略到绩效的完整循环，为企业战略成功执行提供有力保障。

第一，国有企业集团应结合大数据与经营指标库，确定各业态场景下的战略策略，统筹制定顶层规划，统一管控标准，分级分步实施建设。可以由集团总部统一搭建财务控制平台，下属子企业根据集团标准和自身业态特点开发个性化控制平台，同时实现子企业的经营决策数据在集团内部互通，以满足集团总部对子企业的穿透式管理需求。第二，国有企业集团可通过控制平台实时了解子企业的运营状况，对其运营过程中存在的问题和风险提出预警管理建议，并通过日常监督和管理不断优化集团的资源配置，促进相关产业的协调发展；第三，国有企业可以通过建立战略管理平台，实现经营战略运营状况与企业战略目标、个人绩效结果的绑定，从而驱动各层级组织和个人进行自我价值分析，赋能全员经营。

（二）建立财务标准化体系

财务标准化体系是企业业财融合的桥梁，也是企业各类报表编制的基础。国有企业应深化落实财务标准化体系建设，将标准化运维思想渗透到各项业务中，强化财务基础核算的规范性和业务数据流通的统一性，以及全周期数据维护的重要性，并坚持对关键要素进行阶段性优化提升。

第一，打通业务与财务的数据流。国有企业可以通过固化业财语言转换标准，利用流程和标准串联企业的各项资源，达到数据的逐层穿透和多维拆解。第二，优化各层面信息化架构。国有企业应整合操作层面分散的功能模块需求，贯通业财数据集成的流通关系，预留可实施的数据接口，调整数据分布，实现数据流全程共享。第三，融合财务决算报表与管理报表。国有企业要明确财务决算报表与管理报表外部披露和内部管理的使用场景、数据口径等要素，做到底层数据清晰可查，规则标准统一。第四，优化财务标准化体系。国有企业应建立专业化工作团队，从数据输入、流转、分析应用等环节动态调整数据管理，保障数据管理持续良性运转[4]。

（三）构建新型人才培养体系

财会人员是财务数智化转型的核心要素。国有企业应对其能力塑造模式进行全周期变革，可将科研院校的专业培养、企业选拔要素和分类转型等方面相结合，建立良性的人才培养体系。

第一，国有企业应围绕数智化背景下财会人才的转型目标，对外加强与科研院校合作，共同研究人才培养创新方案和数智化课程设计改革新路径，助力打造数智化产教实践基地；第二，国有企业应将数智化相关管理、应用技能作为人才选拔的前提条件，强化数智化理念和领导力输入，培养复合型财务人才，推动企业财务管理团队结构化转型；第三，财会人员应结合数智化思维加强企业核心业务融合，积极了解业务流程、生产工艺等，并扩展投资、法务、数据治理相关知识，结合自身能力素质向预算控制、成本控制、财务分析、风险管理以及战略性财务转型。

（四）重视制度建设和法律保障，加强风险管理和内部控制

在制度建设和法律保障方面，政府部门和国有企业应密切合作，共同制定适应不同行业和企业特点的财务管理制度，并定期进行修订和更新。这些制度应涵盖国有企业内部各项财务活动规范，包括预算编制与执行、资金使用、投资决策、财务报告准备等，以此确保国有企业运营的稳健和透明。

在风险管理和内部控制方面，第一，国有企业应建立健全的风险识别、评估和应对体系，包括对市场风险、信用风险、流动性风险等进行全面分析，以便及时制定有效的风险控制策略。第二，国有企业要进一步强化内部控制机制，建立严格的审批制度和授权流程，明确各级管理层的责任和权限，防止权力滥用和内部失控的现象发生。第三，财务人员是财务管理的核心力量，因此国有企业需要加强对财务人员的教育和培训，增强其法律意识，提高其职业道德水平，使其熟悉相关法律法规，严格执行财务管理制度，防止出现违规操作。只有确保财务人员的专业性和规范性，才能保障企业的财务安全和稳健发展。第四，透明度是建立信任的基础，因此国有企业应加强信息披露和公开，向社会各界及时提供真实、准确、完整的财务信息。这不仅有利于提高企业的透明度和市场信任度，还能够为投资者、政府监管部门和公众提供重要参考。第五，政府部门应加强对国有企业财务活动的监督和管理，建立独立、公正、客观的财务审计制度，对国有企业的财务报告进行全面审计，确保其财务信息的准确性和可靠性[5]。同时，政府还应加强对国有企业内部控制的评估和监督，确保其内部控制的有效性和规范性。

五、结语

国有企业作为国民经济的重要支柱，其稳健发展对于整个经济体系的稳定具有重要意义。然而，在现代化市场经济发展过程中，国有企业财务管理体系建设面临着严峻挑战，包括财务与战略一体化程度不够、财务标准化体系建设推进缓慢、数智化趋势下财务管控模式转型难度大。对此，政府部门应持续加强对国有企业的监督和管理，建立健全财务审计制度，确保国有企业财务信息的准确性和可靠性；国有企业自身应积极建设风险管理体系和内部控制机制，树立诚信经营理念，增强企业的社会责任感和公信力；财务人员作为财务管理的核心力量，也应不断提升自身专业素养和道德水平，时刻牢记法律法规，严格按照制度执行，做到公正、透明、诚信地履行职责。