医院绩效运维管理实践探讨

侯红卫

（青岛大学附属威海市立第二医院，山东威海 264200）

1 引言

青岛大学附属威海市立第二医院（以下简称我院）自2016年开始施行绩效改革以来，已经经历了2次系统升级，其中我们不断摸索绩效运维管理经验，在信息系统运维管理基础上，将人、财、物等资源系统整合，不断强化知识管理、人才队伍建设、技术管理、沟通管理等建设。2021年国务院办公厅发布《关于推动公立医院高质量发展的意见》指出［1］，建立医院运营管理决策支持系统，以提升医院的治理能力和服务水平，推动医院运营管理的科学化、规范化和精细化。本文介绍了绩效运维岗位要求、日常工作内容、绩效运维管理与医院信息运维管理区别，旨在通过绩效运维管理帮助引导医院回归功能定位、提高效率、减轻患者负担［2］。

2 岗位基本要求

2.1 对医院各科室情况及运行情况基本熟悉

要熟悉医院的各科室及其运行情况，如：医院组织架构、科室所在楼层位置、床位设置、科室负责人、科室分管领导、是否为院、市级重点专科、科室主要负责工作内容、科室负责诊治方向、科室主任擅长工作领域、科室工作内容流程前后涉及到那些科室部门交接等。

2.2 对医院职能科室的工作职能及在绩效管理中负责的主要工作内容要基本了解

例如医保科、审计科、采购中心、人事科等，对出现的问题，要知道与那些部门沟通。医院绩效管理委员会由院领导直接负责，各职能科室主任参与，临床内外妇儿及医技科室均有科主任参与其中。运营科牵头负责统筹协调各部门工作，负责与信息科、厂商联系，保证数据准确接入，做好绩效方案前期数据准备，方案论证，做好绩效数据调试，与临床医技科室方案解释工作，同时还要加强与省内同等级医院沟通，加强与市医保部门联系等；信息科负责保证信息数据准确性、完整性及安全性；病案科负责病历检查及病案数据及时正确；门诊部负责规范门诊流程、减少患者跑腿次数，合理安排各门诊出诊情况；人事科负责合理调配相关医务人员等；质量管理办公室负责全面质量考核。

2.3 对医院数据信息、数据流程基本熟悉

例如物资流、资金流、业务流数据等流向基本清楚。例如设备科、药剂科涉及到耗材药品管理的信息录入、进销存管理、盘点、结账等流程，患者基本信息从挂号到门诊就诊、收费、取药、治疗再到住院登记、手术信息及相关检查信息提取再到医嘱处理、费用结转、病历录入、病案质控全部流程；资金流涉及到2 部分：（1）以收费员为主，主要涉及到门诊收费、住院押金缴费、住院结算，另外以微信、支付宝等支付方式支付的费用，直接进入医院账户中；（2）涉及到财政付款、外单位费用结转、医保费用结转等未进入医院HIS（Hospital Information System）系统，直接采用支票或其他等形式到账的资金，运营科要与财务科做好沟通，保证医院收入统计口径一致。

2.4 对目前医院所使用的主流业务系统熟练掌握

例如医院信息化管理系统HIS，实验室LIS（Laboratory Information System）系统，超声科、放射科使用的PACS（Picture Archiving And Communication System）系统，查体科使用的健康查体系统，电生理科使用的远程心电系统，手术室麻醉科使用的手麻系统等。要熟悉临床护理工作站，临床医生工作站信息系统操作方式，熟悉病历首页、病程书写流程，熟悉门诊收费、住院出院程序使用，熟悉药剂科药品入库出库，药品发放流程，熟悉检验科等医技科室程序操作流程，熟悉查体软件操作方式。

2.5 对临床术语基本了解

如长期医嘱、临时医嘱、病案首页格式内容、首次病程、各种病程记录及时限要求、临床病例书写规范等，了解基本医疗术语缩写，如qd、bid、st、iv、Am、bp、t、p、r等。

2.6 对数据库系统日常操作基本掌握

熟练使用SQL 语句查询，最少会使用一种编程语言。熟练掌握办公室应用软件，对EXCEL 的熟练使用，常见的如vlookup、match 等函数，宏编辑等对提高工作效率有极大的帮助。

3 日常工作内容

3.1 关注院内网消息

尤其是涉及到院长办公室、医务科、护理部、人事科、财务科、设备科等科室内容。院长办公室下发的红头文件一般都包含有重要消息；医务科发送的医疗质量情况分析、科室新技术新项目进展情况、专家简介、临床路径使用情况分析、日间手术准入审核等；人事科的人员聘用、工资薪酬改革等；财务科的全成本管理、预算编制、公积金缴纳情况等；医保科下发的最新的医保政策，要考虑如何与绩效方案相结合；审计科负责的物价调整，规范物价收费通知等；设备科发送的耗材使用情况、新设备简介等都是值得关注的内容。

3.2 查看新增科室情况，新增物价收费条目，新增住院费别情况，查看新增费用分类情况

新增科室要考虑如何考核科室绩效，设置相应考核方案及运行参数；新增物价收费条目做好RBRVS（Resource-Based Relative Value Scale）等级划分及绩点值设置，如是合作项目，根据相关合同文件设置医院实际收入比例系数。设置相关系数，如判读比例、执行比例及手术比例等。新增住院费别要设置好费别归类，如自2020 年开始住院费别新增了“职工日间”，此项费别归入“职工医保”中。

3.3 成本统计

关注每日统计室发送的日报数据，当有特殊数据增长过大或过低时要及时咨询相关科室主任。关于多个临床科室公用一个护理单元的情况，护理单元成本每月按照实占床日数占比分摊，产房成本按照产一科、产二科实际分娩人数分摊，因其他原因无法分摊的情况下，按照共摊科室数量平均分摊。例如妇科门诊人员成本及使用耗材和设备折旧按照妇一科、妇二科平均分摊，产科门诊人员成本及使用耗材和设备折旧按照产一科、产二科平均分摊，外科门诊人员成本及使用耗材和设备折旧按照外科单元分摊。有独立护理单元的科室自己承担科室成本。考虑到财务科全成本核算口径下，大部分科室结余为负数的情况，在绩效核算过程中，医院水费、电费、物业费、电梯维修及保养、垃圾清运费、房屋维修费、房屋折旧费等不计入科室成本。能接入绩效核算系统的程序，成本数据按照要求直接归集，不能接入绩效核算系统的程序，成本数据由各科室会计（如供应室、设备科、总务科、药剂科等科室会计）根据运营科绩效成本核算电子表格的固定格式，按照实际金额乘以拆分后的比例上报，每月5 号前上报至运营科绩效核算组。核算组根据上报数据，做好汇总工作，同时做好成本数据同期对比和上期对比。对统计室月报工作量数据与支出配比差别过大的数据，做好数据分析。如检验科、病理科耗材因设备科结账时间问题，会导致耗材支出某个月出现较大偏差，故提醒设备科及时结账。

3.4 收入统计

做好每月全院收入及科室收入统计。在进行收入统计分析时，除统计HIS系统中收入外，还要包含财政买单的收入及不进医院系统的其他收入（如：由政府买单为全市育龄妇女免费的乳腺癌筛查及妇科宫颈癌筛查，为全市新生儿免费的四病筛查、52 种疾病筛查项目等）。按照科室不同收入口径下（如判读口径、执行口径）统计汇总。收入要按照收入结构，科室类别、患者费别等进行分类分析。每月科室收入与全院收入要做好同比及环比增幅情况分析，做好收入预算完成率及收入预算差额分析。另外，还要为规划重点学科发展，规划医院空间合理布局，预测3～5年医院及科室运营情况做好多维科学分析。

3.5 绩效核算

每月根据绩效核算方案及实施细则核算绩效，在工作中做好工作记录，按照工作量绩效及专项考核绩效分类保存，并做好文件名标注及归类。各种工作量汇总整理报表，例如全院临床医技人员个人工作量汇总、科室工作量汇总、科室人均绩效排名等。经绩效小组讨论后确认的数据总量，按照财务报表要求制作对账大表，绩效下发。经科室二次分配后的绩效数据回收后，按照科室部门及人员编制情况做好汇总工作。

4 绩效运维管理

4.1 知识管理

知识管理是将运维生产过程中产生的各类信息及所包含的知识最大限度地提取、保留，通过评审后加以应用，包括：实现知识共享，实现知识转化， 避免知识流失，提高运维晌应速度和质量，挖掘、分析IT应用信息。知识管理包括知识的获取，知识的共享及知识的保存、归档，知识评审。

知识获取一般从内部和外部获取。内部获取知识主要从日常绩效核算处理过程、典型解决方式的总结中积累。外部获取知识主要包括外请运营管理专家讲课，相关医保、病案专家等专家讲座及政策方案解读等。每2 个月科内开展运营讲堂课程，要求科室每位工作人员轮流讲解相关本岗位工作内容或知识感悟心得等。同时每月绩效资料纸质版、电子版分类分级归档。方案中尚未涉及到的每月绩效特殊情况，经绩效小组讨论通过确认后的意见内容，要及时准确记录在《绩效方案实施细则》中。我们也注意到知识管理可能存在的风险。在知识管理中，我们采用逐步启发式引导，将隐性知识逐步转换成显性知识，对核心技术岗位，根据医院要求，签署保密协议，同时，绩效考核程序根据每个人的岗位职责设置权限，保证权限最小化原则。对于知识私有化，缺乏主动分享精神或不善于表达转述的情况，根据岗位性质，由科室主任指定讲解内容，采用操作演示等方式讲解。我们充分利用三甲复审、财务审计时机，每半年一次及时审核更新绩效实施细则、绩效实施方案、绩效实施操作步骤的修订工作，对相关档案资料一一核对并装订归档，对于已经取消或者到期的实施方案及细则，标注整理好起止时间，保证时效性、准确性及完整性。如下图1知识管理。

图1 知识管理

4.2 人员管理

人员管理包括人员岗位及职责、人员绩效考核和人员培训。运营科自设立之初，定岗定编，设置岗位6 名，其中高级职称2名，中级职称2名，初级职称2名，各自在相应的岗位上工作10年以上，有丰富的工作经验。根据岗位不同分别设立各自的岗位职责。在考核人员绩效时，设立考核指标，指标设定要符合SMART（Specific，Measurable，Attainable，Relevant，Time-bound）原则，即明确性可以衡量的，可以达到并可以实现的，同时要考虑时限性。例如绩效核算岗2名，要求必须在每月20 号之前绩效上卡，数据准确。运营分析岗要求在每月10 号之前整理出上月运营分析报表。在人员配置上，设置AB 角，A 角和B 角互相熟悉各自岗位的工作流程，对知识、技能、经验进行传帮带，进行培训和知识转移。在疫情期间，AB 角起到了很大的作用。如图1、2所示。

图2 人员管理

4.3 技术管理

在医院经论证后采用新RBRVS 绩效核算方式以来，运营科积极与厂家工程师联系，构建运营平台，保证数据准确。做好绩效数据调试工作，不断反复测算数据，与旧系统并行半年，新旧数据不断拟合，对于数据偏差过大，从不同角度挖掘数据内涵。运营科6 人来自不同的科室，每人各自从不同的技术领域进行分析。信息工程师负责与信息科、厂商联系，在数据来源上分析口径是否统一；统计师根据近3 年的工作量数据，分时段、分季节、分情况对床位使用率，门诊人次，每门诊人次费用，每住院人均费用、床位周转率，每门诊医师日均诊疗人次，科室CMI（Case Mix Index）值，科室诊治患者诊断排名等，分析查找特殊情况产生的原因；会计师根据近3 年科室收入、支出情况分析，药品占比、耗材占比、预算完成率等进行情况分析科室运营情况。经过各方查找原因，制作鱼骨图，并根据帕累托法则，找到影响科室运营水平，绩效数据偏大的最主要原因，及时与科室沟通座谈，帮助他们在现有技术水平情况下，提质增效，最大能力为患者做好服务工作。如图3所示。

图3 技术管理

4.4 人员沟通管理

在日常绩效运维过程中，沟通管理尤为重要。根据《关于推动公立医院高质量发展的意见》要求，落实“允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平，允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励”要求，合理确定、动态调整公立医院薪酬水平，建立主要体现岗位职责和知识价值的薪酬体系。绩效是隐性指挥棒，绩效方案往哪里倾斜，绩效增长点就在哪里。院内网有绩效方案及绩效核算实施细则可供职工随时查看，对于科室不了解绩效核算的情况，在注意一定的沟通技巧与方法的基础上，由科室主任与相关科室主任直接沟通。绩效运营平台每月下发工作量数据，有利于科室查看工作量。临床医技科室对于绩效核算不明白之处，除做好沟通解释工作以外，还利用每季度下科室做运营分析的时机，将外院及其他地区医院好的运营方式结合本科室数据，用PPT 方式展示。对于临床医技科室绩效特殊情况，站在对方角度，以全局观，结合数据统计分析，提请每月绩效小组会议审核。如图4所示。

图4 人员沟通管理

5 与信息系统运维异同点

医院绩效运维大多与医院信息运维相关，但不同于医院信息运维。他们的相同点是：了解医院信息系统HIS 数据库结构，不仅方便HIS 系统视图接口，保证数据口径一致。而且因都涉及到数据库操作，需要权限维护及相关数据库操作，故都需要SQL优化查询等计算机相关知识及数据库操作技能。医院绩效运维与医院信息运维不同点在于：（1）医院信息运维由信息科负责，在数据库安全、网络安全上、硬件配置管理上已经根据信息安全规范要求做了充足的工作，专业的事情交给专业的人去干，是最好的选择，绩效运维管理员只需遵守院内相关规范要求并执行即可。（2）绩效运维数据库数据来源于医院HIS 数据库接口及其他相关系统程序接口，该数据库由本科室单独维护，其他科室不能直接接入，只能通过B/S（Browser/Server）模式构建的运营平台系统查询，确保医院运营系统工作查询及数据收集、处理工作顺利进行。（3）医院信息运维要保证数据的及时性、准确性及完整性，而绩效运维是在此基础上进行的数据挖掘、清洗、提取关键数据表及数据字典内容后进行数据分析及汇总的结果。（4）医院信息系统中一条收费记录在绩效运维中可能与好几个科室有关，按照各种方式计提后，绩效数据收入可能要大于原始数据收入。如表1所示。

表1 医院绩效运维与医院信息运维异同点

6 结束语

为适应医疗改革及医院发展，不断优化医院内部绩效考核与分配结构，我院每月召开绩效管理小组会议，着重讨论每月新发生的相关绩效考核特殊情况。每半年的职工代表大会也会将绩效分配情况及医院运营情况进行宣讲。医院绩效核算运维基础来源于信息管理，但更多的是突出管理职能［3-13］，它以建立医院运营管理决策支持系统，以大数据方法建立运营体系。结合了医保、物价、财务、人事等要求，从多个层面、多个角度对医务人员的工作进行客观、公正的评价，与医疗体制改革的要求正好相符。

自2016年以来，我们每月除及时准确核算绩效以外，还开展运营分析会议，下发工作量绩效数据。由于疫情影响及医院楼层改造，合理论证医院空间布局管理4次，另外临床科室有28次合并或拆分都会涉及到公用护理单元调整，绩效核算过程正确率100%，同时还对业务科室进行绩效测试调整分析，如国家人社部下发的《关于印发加强儿童医疗卫生服务改革与发展意见的通知》，要求合理确定儿科医务人员工资水平，儿科医务人员收入不低于本位同级别医务人员收入平均水平。根据要求规定，从不同角度保障儿科医务人员绩效水平。2020 年医院先后成立康复科、重症医学科，在绩效管理上，先后考察市区其他医院的绩效运维情况并确定绩效水平。2021 年我院根据《日间手术管理导则》，结合实际情况开展日间手术，因受疫情影响，当年只完成663 例。2022 年我院将日间手术数据按科室按病种类型分析数据，不断挖掘数据内涵，针对重点科室重点扶持政策，将日间手术作为专项考核，并加入到新系统中一并进行新旧系统数据测算。2022 年在经历 2 次本市大疫情爆发的情况下，全院日间手术例数增幅达到150%。如图5所示。

根据我院3 年发展规划，今年我院绩效运维管理系统将与医保DRG（Diagnosis Related Groups）系统对接。我们将充分利用DRG 程序数据，进行超支结余分析、费用构成分析、病组构成分析、资料使用效率分析、以及多学科发展分析。绩效核算过去是结果，现在我们的观点是数据前移，由结果变导向。从医保反馈分组情况分析，挖掘优势病组，制定病组发展策略，从而带动学科发展。未来我们将继续探索医院绩效运维管理，从不同层面与医院各部门发展进行深度融合，多维科学分析，规划重点学科发展，帮助医院提升治理能力和服务水平。