谈制造企业如何做好成本控制与管理工作

吕高其

（思高特自动化设备（青岛）有限公司，山东 青岛 266000）

1 引言

随着经济增长方式的转变，我国制造业进入了转型升级的关键阶段。为加速制造业转型升级，推动其向自动化、数字化、智能化等方向发展，我国政府部门出台多项支持政策。在此背景下，我国制造业取得了新的突破。但是，原材料、人工等要素成本不断上涨，再加上“3060”目标要求企业重视环境治理成本，制造企业成本优势逐渐转弱。新时期的制造企业竞争，是创新能力的竞争，也是成本的竞争。制造企业应当在强调创新的同时，做好成本控制与管理工作，从而强化自身竞争力，为“中国制造”向“中国智造”的转变贡献自身力量。

2 成本控制与管理的内涵及原则

成本管理是对企业各项成本管理科学行为的总称，由成本规划、成本计算、成本控制、业绩评价等内容构成。其中，成本控制是以成本计算所提供的成本信息为依据，采取组织、技术等手段降低或改善成本的系列活动。现代企业成本控制，不能仅限于生产环节，应拓展到供应链价值链的各个领域当中。而实施不同战略规划的企业，其成本控制侧重点有所差异。如，实施成本领先战略的企业，其成本控制是在确保产品质量与服务的前提下，最大限度降低企业内部成本，强调对生产成本及经费费用的控制。实施差异化战略的企业，其成本控制是在保证差异化战略实现的前提下，通过产品全生命周期成本控制，实行持续性地成本节省，关注研发成本、供应商相关成本、消费成本等成本的控制。

在成本控制与管理当中，企业应遵循如下原则：一是全面性原则，即全过程控制、全方位管理、全员参与，通过构建事前、事中、事后的控制机制将成本控制与管理渗透于企业生产经营的各个方面，并调动全员关心成本、控制成本的积极性；二是成本效益原则，推行成本控制与管理时，企业也需要投入一定的成本，其投入要保持谨慎态度，避免过度投入或重复投入，反而得不偿失；三是权责利相结合原则，将责任的落实、权利的划分作为成本控制与管理的首要任务，同时基于对成本绩效的考核实施有效的激励奖惩措施[1]。

3 制造企业成本控制与管理工作中的问题

3.1 现代成本管控理念欠缺，全员参与不足

思想环境建设对于现代制造企业成本控制与管理而言至关重要，只有全员重视并参与到相关工作当中，企业才有较大可能获得预期的效果。但就目前制造企业思想环境建设而言，大多企业现代成本管控理念欠缺，仅关注事后成本管控，未能充分认识到事前、事中管控的价值作用，忽略了管理变革、工序调整、技术更新、自动化改造等因素对企业成本的影响。由于缺乏成本管控理念，往往是成本管理部门独立开展相关工作，其他部门配合度不够，也缺少与成本管理部门的有效沟通，导致企业内部未能形成全员参与的成本管控局面[2]。

3.2 成本管控制度有待健全，缺乏制度规范与约束

为使企业成本控制与管理工作得到有效开展，制造企业应立足自身实际，根据新时期成本控制与管理需要，不断完善成本管控制度，通过对成本管控范围、对象、标准以及流程的详细规定，从制度层面对相关行为加以规范和约束[3]。然而，多数制造企业现行成本管控制度还有待健全，制度规范与约束较为匮乏，造成成本控制与管理中出现诸多漏洞。以成本核算制度建设为例，一般来说，对成本进行有效控制与管理，建立在系统、科学、全面的成本核算基础上。现实情况是，现行制度中成本核算方法相关内容并未得到及时更新，依然沿用传统方法。由于无法通过成本核算获得有价值的成本信息，企业难以确定成本控制与管理重点，从而提升相关工作的盲目性。

3.3 产品全生命周期成本控制不力，导致成本损失或浪费

为在市场上获得独特的竞争优势，越来越多的制造企业实施差异化战略。上文提到，实施差异化战略的企业，其成本控制是在保证差异化战略实现的前提下，通过产品全生命周期成本控制，实行持续性地成本节省，关注研发成本、供应商相关成本、消费成本等成本的控制。实际上，产品全生命周期成本控制不力的情况普遍存在，导致成本损失或浪费。具体表现为：研发阶段，或对研发费用的归集与核算不到位，未能明确区分费用性支出与资本性支出，或没有控制好研发投入与营业收入的比例，导致企业研发成本大幅增加；采购阶段，缺乏对存货量、应付预付账款、应付票据等数据信息的管理，严重影响存货周转，造成资金大量占用，无形中增加采购成本，或是与供应商的关系管理不到位，交易、沟通等隐性成本的增加使得采购成本上涨；生产阶段，对人机材等主要成本的控制有所不足，人员操作技能与安全生产培训不足、机械维护与检修不及时、材料领用与投放不合规等均会引起成本损失或浪费；销售阶段，单一的营销方式、狭窄的营销渠道导致企业客户群体开发受阻，无法通过销售进行回款；售后服务阶段，没有及时处理好产品售后问题，降低了客户的满意度，额外增加产品退回成本与客户维护成本[4]。

3.4 成本绩效考评不到位，造成成本管控流于形式

从某种角度来看，成本绩效考评是对成本控制与管理过程的回顾，对企业把控成本绩效运行情况具有重要作用。但是，多数制造企业成本绩效考评不到位，造成成本管控流于形式。如，未建立成本绩效考评体系，无法准确了解到各部门的成本控制与管理动态，难以及时、有效解决其中存在的成本浪费或损失问题。长此以往，使企业诸多管理尝试徒劳无功。特别是在高成本支出环节，难以确定形成高成本的深层次原因，不利于企业降低整体的成本水平[5]。

4 制造企业做好成本控制与管理工作的有效措施

4.1 革新成本管控理念，提高全员参与度

革新成本管控理念，提高全员参与度，是制造企业做好成本控制与管理工作要完成的首要任务。企业领导者要对成本控制与管理予以高度重视和大力支持，深刻认识到现代企业成本控制与管理的内涵及原则，转变片面认知，充分把握当前企业存在的成本控制与管理中的问题，站在企业战略发展的全局高度，对其工作的落实进行统筹安排，着重强调相关制度建设与执行，同时在多场合反复强调成本控制与管理的重要性、必要性与紧迫性，引导各层次人员广泛参与其工作。企业管理者特别是各职能部门负责人要主动学习成本控制与管理相关最新政策法规与理论方法，不断改进工作方法及措施，与其他部门形成协同配合，并明确本部门在成本控制与管理中的责任，将相关责任分解并落实到个人，确保部门人员均参与到成本控制与管理当中[6]。值得一提的是，生产一线人员直接接触生产制造，对生产中的成本浪费或损失的认识较为直观，应重点建立其成本控制与管理理念。

4.2 持续健全成本管控制度，推进规范化、标准化管理

保持成本管控制度和成本控制与管理工作的适配度，是制造企业实现降本增效的必要前提。制造企业应当根据内外环境变化持续健全成本管控制度，以推进规范化、标准化管理，从而强化制度的规范性与约束力。

第一，根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引，从组织、业务控制、风险评估、信息沟通、内部监督等方面入手建立健全内部控制制度。由专业的成本管理组织负责成本控制与管理工作，具体职责包括但不限于成本控制计划编制、成本管理模式调整等。业务控制方面，重点细化成本预算、收支、资金、合同等方面的控制职责及内容，如预算申请、资金审批、应付预付账款审核等。风险评估方面，强调从内外两个维度入手进行成本风险评估，必要时引入风险清单、风险矩阵等管理会计工具。信息与沟通方面，畅通上下级与各部门间的沟通渠道，确保成本控制与管理目标、制度等信息及时传递至各部门，而部门工作问题及成效也能及时反馈给企业上级。内部监督方面，打造内部控制三道防线，如采购、生产、销售等部门对成本浪费或损失负主要责任，财务部门实施常态化监督，审计部门对重要、重大事项进行专项监督，着重检查成本风险多发的关键流程环节。

第二，按照企业新会计准则相关规定要求，结合绿色会计核算需要，建立健全会计核算制度。如，合理界定绿色会计核算对象，在传统会计要素确认基础上，对能源耗用、环境破坏等方面的成本费用予以充分考量，科学确认企业绿色资产、绿色收益、绿色负债。

第三，结合信息化建设与应用建立健全信息化相关制度，如信息化系统运行与管理制度、数据质量与安全制度等。就信息化系统运行与管理而言，明确成本管理系统操作权限，禁止越权访问企业机密数据，强调系统维护升级，堵塞系统运行漏洞。数据质量与安全管理方面，设置相应的归口管理部门，承担相应管理工作，并对数据备份、数据恢复、数据转存、数据清理、数据介质管理等提出严格要求。

4.3 加强产品全生命周期成本控制，避免成本损失或浪费

产品成本在制造企业成本中占据较大比例，制造企业应紧抓产品全生命周期不同阶段的成本影响因素，基于此采取针对性的成本控制措施，从而加强产品全生命周期成本控制，避免成本损失或浪费。

研发阶段，深入了解会计、税法、高新技术企业认定等不同口径下的研发费用的差异，合理归集、核算研发费用，通过享受加计扣除政策红利降低税负，并依据《企业会计准则应用指南第6 号-无形资产》明确区分费用性支出与资本性支出。同时，围绕企业战略确定研发投资的方向，运用大数据技术分析消费者的喜好、消费倾向、行为习惯等，了解其对产品价格、功能、性能等方面的需求，从需求出发进行产品研发。可考虑引入PID 开发模式对研发投入进行合理控制。

采购阶段，建立采购管理平台对存货量、应付预付账款、应付票据等数据信息进行集中管理，避免资金被大量占用，加速存货周转。以该平台为依托掌握供应商信息，选择优质供应商与其建立长期的战略合作关系，减少交易、沟通等隐性成本，防止采购成本上涨。对于采购人员，培养其职业责任感，设置季度、月度采购评估目标激发其工作积极性，促进采购效率提升，减少额外采购成本。

生产阶段，利用RPA 技术的低侵入性特点，搭建基于RPA 技术的生产数字化运营模式，对各生产设备及相关管理系统进行集成，打通生产过程中不同环节的数据流、业务流以及信息流，实现对企业生产线运行状况的实时监控与精细化管理，促进设备高效利用，减少生产成本。考虑到人员不规范操作、机械设备维护不及时等因素的影响，加强对生产一线人员操作技能与安全生产等方面的培训，定期对机械设备进行维护与检修。

销售及售后阶段，采取多元化、差异化的营销方式，拓宽销售渠道，如实施线上线下一体化营销，以便于企业提高销售回款率。对于有售后问题的客户，及时跟进其问题处理过程，增加客户满意度，以减少产品退回成本与客户维护成本。

4.4 切实落实成本绩效考评工作，保障成本管控质量

为准确了解到各部门的成本控制与管理动态，及时、有效解决其中存在的成本浪费或损失问题，制造企业应切实落实成本绩效考评工作，以保障成本管控质量。

第一，科学设计成本绩效考评指标体系。目前绩效管理相关的工具主要有平衡计分卡、KPI、EVA 等，其中，平衡计分卡通过财务、客户、内部流程、学习与成长等方面的指标设计平衡财务与非财务指标的关系，并将绩效管理上升到了组织与战略层次，更加适用于企业级的绩效管理。KPI 是一种目标式的量化管理指标，能够将抽象的总体目标分解为可执行的工作目标，其遵循“二八原理”，更加适用于部门及个人的绩效管理。成本绩效考评指标设计中，企业可将二者进行有机结合。诚然，平衡计分卡的应用推进较为困难，且需要企业投入较多的成本，但企业可通过组织运作效率的提升、核心竞争力的强化等长远获益来冲抵表面的成本增加。第二，细化成本绩效考评对象，不仅要对企业领导层、高级管理者进行考评，也要将中级管理者、生产一线人员等纳入考评范围，为不同层次人员设置差异化的考评标准[7]。如，对于生产一线人员，重点从工作任务、工作态度、团队合作、个人能力与贡献等方面进行考评；对于高级管理者，在强调目标管理成果考评的基础上侧重于对组织能力、洞察能力、全局意识、领导能力等软要素的考评。第三，注重成本绩效考评结果的多元运用，除了将其应用于薪酬激励、岗位任免等方面之外，也应将其与预算分配、项目立项、风险控制等挂钩。如，在年度预算安排时，对上一年考评结果差的项目，适当缩减其预算直至取消项目，同时对考评结果较好的项目予以重点支持和优先保障，确保资金效益的最大化。

5 结语

成本控制是成本管理的重要组成部分，面对当前成本控制与管理中的现代成本管控理念欠缺、全员参与不足、成本管控制度不健全、产品全生命周期成本控制不力、成本绩效考评不到位等问题，制造企业应当遵循全面性原则、成本效益原则以及权责利结合原则，革新成本管控理念，提高全员参与度，持续健全内部控制、会计核算、信息化等成本管控相关制度，以推进规范化、标准化管理，并注重加强产品全生命周期成本控制，避免成本损失或浪费，切实落实成本绩效考评工作，保障成本管控质量，逐渐形成与行业特性、企业实际相契合的成本控制与管理体系。