企业成本管理中战略成本管理策略

王月先

摘 要：在市场经济的环境下，企业的战略成本在不断的增加，而为了保障企业的可持续发展，相关工作人员需要对企业的战略成本管理工作进行进一步的分析，并选择合适的优化方案，只有这样才能够发挥战略成本管理工作的整体效能，本文中针对经济环境下企业战略成本管理工作存在的问题进行分析并探讨相应的管理方案，旨在为我国现代化的企业战略成本管理提供帮助与参考。

关键词：成本核算；解决方法；问题分析；优化策略

随着近年来我国经济的不断发展，现代社会环境下，我国各行各业的诸多企业呈现快速发展的趋势，市场竞争也在变得极为剧烈，为了使企业在运行过程中稳定自身的份额，企业的经济管理人员不仅需要针对新的业务进行分析，同时还需要做好企业的战略成本管理，做好相应的优化调整，只有这样才能够使我国现代化的战略成本管理工作质量得到提升，形成现代化的市场经济管理体系。

一、战略成本管理的特点及价值

我国自改革开放以来在经济领域中取得了辉煌的成就，各大企业也获得了改革发展红利，在大的经济浪潮背景下，企业成本管理会受到环境及政策影响，传统成本管理仅针对企业的以往数据进行总结计算，并未对企业的整体发展方向起到引领作用，所以很多管理层也容易形成固化思维。目前我国已经位居于世界第二大经济体，经济体系日趋完善，但同时也面临着各方压力与挑战。与传统的成本管理相比，战略成本管理不只是基于某项业务活动或某个产品类别的成本降低活动，而是从公司发展战略的高度，结合宏观市场环境和企业自身特点，将企业的核心资源和竞争优势通过整合配置，形成自己的核心竞争力，是具有前瞻性、指导性的成本管理策略。

当下，许多企业收入急剧降低，成本压力陡增，传统成本管理在面对不断变化的外部环境时显得无所适从，管理者逐渐意识到战略成本管理的重要性，运用战略成本管理方法对生产活动各成本动因进行分析，不断改进生产工艺水平，加强创新能力，形成自己的核心资源，只有将战略思想引入成本管理，充分发挥成本优势，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

二、企业成本管理中战略成本管理的意义

战略成本管理是一种多角度、多维度、突破传统的成本管理模式，战略成本管理有利于企业整体目标的实现，战略成本管理把生產前和生产后各环节和管理要素联系起来做动态分析，有利于企业正确地进行成本预测、决策，在报价环节锁定利润，更有利于企业整体目标的达成。战略成本管理有利于培育核心竞争能力，核心竞争力是一个企业持续发展的动力，要形成企业的核心竞争能力，就要让企业从市场调查到生产过程各个环节的成本管理都基于企业的发展战略，通过企业核心资源的有效配置，使企业战略具有动态适应性，保持竞争活力。

三、企业成本管理中战略成本管理的方法

（一）基本方法分析

1.价值链分析

一个产品从原材料投入到最终到达客户手中，要经过多个相互联系的作业过程，每个作业过程都伴随着业务增值过程，通过对各个作业过程的对比分析，可以找到企业成本管理的重点，和企业与竞争对手之间的成本差异，以便于企业采取有针对性的措施。

从行业来看，企业与供应商、客户之间存在相互依存的关系，企业通过分析上下游企业的产品特点和服务模式，及其与本企业价值活动的其他连接点，在价值活动中寻找降本增效的方法，提升企业的比较竞争优势，同时企业可以利用现代化的信息技术，搜寻更有合作价值的供应商，建立战略联盟，降低企业的生产成本及销售成本，使供需双方获益。

从竞争对手角度来看，进行竞争对手价值链分析，可以帮助企业找到竞争对手的优劣势，通过收集竞争对手的成本信息，了解其成本控制情况，通过与竞争对手进行优劣势以及成本大小对比，确定自己的市场地位，制定合适的成本实施方案。

2.战略定位分析

企业的战略定位所指的是企业在运营过程中应当通过何种竞争模式来与对手进行竞争，企业在进行管理时应当从内部入手，针对自身所处的环境进行详细调查，确定企业发展的行业以及适合发展的方向和需要开发的产品，最后根据综合内容判断应当在企业运行过程中选择何种行业来保障企业的综合发展。

战略定位分析的方法有很多，最主要也是最常用的是SWOT分析法，通过对企业内外部环境与自身条件有机结合，明确企业可利用的机会和面临的风险，并将这些机会和风险与企业自身的优点和缺点结合起来，从而帮助企业选择最有利于企业发展的成本控制战略。

3.成本驱动要素分析

成本动因所指的是企业在发展过程中受到产品成本等多方面因素的影响，针对企业的发展产生的推力是企业进行各项价值活动的一个基础原因。最后在企业发展过程中，根据企业的发展需求制定完善的成本驱动因素，而这类因素的相关内容包括规模经济、学习曲线和生产能力等多方面的内容；大部分企业在正式投产前一部分成本已经被确定，譬如厂房折旧，技术资源等，这些构成产品的约束成本，在企业规模、整合程度等技术、人力资源的约束条件下，如何通过改变企业的内部结构来完善企业的成本管理，通常要考虑譬如全面质量管理、员工参与度、企业工艺水平、产能利用率等因素，通过对这些执行环节的成本动因分析，提高企业的成本控制水平。

（二）具体方法分析

1.内部增值分析

企业内部增值分析工作在开展时，需要根据企业的运行状况，建立完整的成本管理体系，在制造系统以及成本预算的相关工作中，需要建立完整的分权制度，使工作人员能够互相牵制和制约，形成以防为主的监控防线，其次，生产人员在进行各项活动时应当明确自身的权限和职责，并以现有的成本作为核算基础，使公司形成有效的内控考核管理小组，保障后续运行的稳定性。成本内控制度的建立对于及时发现问题、防范和化解内部的经营风险有重要作用。

2.外部增值分析

企业在发展过程中，无论是进行生产还是进行营销，供应商需要为企业提供半成品和原材料等服务，这也是整个企业在运行过程中价值链的重要开端。企业在运营过程中的供应商的质量会对企业的产品价值产生直接的影响，同时还会对企业的综合运行成本产生影响。在近年来我国现代化社会的不断发展的背景下，原材料呈现价格攀升之势，企业与供应商在交流过程中需要针对原有的材料采购方案做出相应的调整，并以全新的理念进行原材料采购和供应商选择，企业内部形成有效的管理方案，并针对采购环境和制度进行相应的优化。对于企业的内部管理和控制来说，有十分积极的作用。

若企业本身生产能力较强，同时产量较大，在运营过程中进行有效的供应商合作，能够有助于促进供应商的发展和企业的双向发展。而小型企业在运营过程中建议与大型院校的科研机构进行合作，这样不仅能够保障生产质量，同时也能够始终使企业获得良好的技术支持。而院校的研究机构往往收费标准较低，这也能够在一定程度上针对企业的成本进行控制，部分企业虽然具有自身的研发队伍具有良好的研发能力，但仅仅依靠企业内部开展，研发活动容易与市场脱节，所以企业在发展过程中应当建立好内部研发过程的，优化积极与外界环境进行交流，最大限度的保障企业的科研质量。

3.竞争对手分析

企业在关注内部发展的同时，还要密切留意竞争对手的动向，所谓“知己知彼，百战不殆”，企业可以通过参加国内外行业展览或会议，购买标杆级竞争对手产品进行分析和测试，结合下游客户需求和上游供应商供货情况，了解标杆企业与竞争对手的产品信息，总结出行业先进技术水平的发展趋势，同时对比出企业产品与标杆企业的差异点。找到企业与竞争对手之间的差距，进而有针对性的进行改善。如果竞争对手是上市公司，可以通过公开披露信息了解其经营管理水平。譬如某同行业上市公司的应收账款周转率为75天，企业应收账款周转率为90天，说明我们的商务条件过于宽松，从而造成流动资金需求增加，财务成本上升，企业可以据此调整销售策略，提高管理水平和运营效率。

4.战略成本分析

企业通过对国内国际法律法规的收集、技术能力的分析、经济形势的调查、客户需求的变化等进行收集与数据整理，在充分认识宏观环境变化趋势的基础上选择和确定发展方向，确定自身的优势、弱势、机会和威胁并制定相关战略，譬如，某企业战略分析中，总结了以下8项优势：

（1）核心技术国内领先。

（2）传统产品有较为健全的研发团队和健全的技术支持能力。

（3）生产规模和能力业内最强。

（4）营销团队重点区域全覆盖，市场反应快。

（5）产品种类齐全可满足不同客户需求。

（6）与部分源头供应商达成战略合作关系。

（7）资金实力相对雄厚。

（8）资源整合能力强，政府关系好。

与此同时，企业也存在明显的劣势：

（1）产品盈利能力不高。

（2）生产精细化及质量管理仍需加强。

（3）人力资源管理较弱。

（4）资产管理和使用有待加强.

通过对优、劣势分析明确企业的总体战略，再根据总体战略确定企业的成本竞争战略。对传统产品采用成本领先战略，高端产品侧重建立品牌优势，采取差异化战略，对某一细分市场采取集中化战略，由此形成分应用领域的成本优化战略。

四、企业成本管理中战略成本管理的对策

（一）创造良好的管理氛围

企业管理层要认识到战略成本管理的重要意义，在生产经营各环节宣贯成本管理理念，形成良好的成本管理氛围。财务部门不仅肩负着对企业各种资金成本流向数据的记录任务，同时也是保障企业经济运转的重要基础，对于盘活固有资金、提升经济活动活力都具有重要意义，因此各类企业在開展与本公司业务有关的战略成本管理活动时，要按照科学合理的组织体系进行运作。体系的构建首先要结合市场发展趋势以及自身的实际情况制定部门规章制度，同时要明确各类会计人员的工作职责，会计人员不仅要具备财务会计的基础技能，而且也要学习管理会计的工作方法，注重工作流程、工作模式的改革与创新，并制定出合理的工作计划，推动企业战略成本管理体系的不断优化，既要收集有效的财务数据，也要以客观的信息为决策层提供建议。

（二）落实全方位成本管理

战略成本管理提供了包括财务与非财务信息在内的战略成本管理信息。传统成本管理倾向于关注财务业绩指标，如销售与利润增长、净资产收益率、股价等，战略成本管理将成本控制范围拓展到企业的经营决策、技术开发和应用等领域，超越成本会计主体范围向管理层提供更广泛，更有用的信息，譬如行业成本对比，市场占有率、寄样反馈率等。企业的战略成本管理基础是产品销售和投资规模，一旦前期投资确定就可以对后期原材料采购、人工干预费用以及间接制造费用进行估算，因此企业战略成本管理需要立足于战略发展，确立面向未来和基于活动的分解，不断细化各个环节、依次优化战略成本管理。企业内部各个部门之间要打通数据壁垒，各部门之间的数据分享要采用统一标准统一端口，让业务流程数据能够实时分享，在项目运行、合同签订、材料采购以及财务资源等大的环节运用数据信息系统进行归纳、分析、整合，以此实现不同阶段的投资、资产、税金以及成本数据的实时提取与计算，让战略成本管理更具时效性和精准性。实现数据互通后，还要将实时的数据与企业的短期性战略目标和长期性战略规划进行对比分析，查找出其中可能存在的风险源，并对每一次的投资进行效益评价，通过构建数据模型，确保投资的合理性和科学性。企业的战略成本管理人员对于数字化信息技术往往了解不够深入，因此企业应该有针对性的培养复合型人才，为财务管理人员提供继续学习与深造的机会，也可以利用网络进行碎片化设计学习，打破时间与空间限制，为企业的长期发展做好人才储备工作。

（三）健全绩效评价的体系

战略成本管理体系应该以企业战略目标为导向进行资源配置，结合业务数据信息系统对过程全程监督，并以动态方式优化配置创造价值，在管理过程中还要制定有效的绩效考核模式，以激发部门及个人主观能动性。企业要构建完善的战略成本管理目标，目标多元性是战略成本控制的一个重要特征，按照不同的管理级次和业务环节确定成本控制目标，实行分目标控制，分解各子目标到各相关职能部门，并纳入薪酬考核体系，譬如主料降本率，加工成本下降等。企业战略成本管理必须结合相应的管控措施，才能有效的落实到各个部门当中，各个部门应对自身的资源使用情况以及成本管理执行情况承担责任。其次，对于完成绩效考核的部门应该对部门全体人员进行奖励，而非直接领导，这样可以促进整个部门的团队合作。对于没有完成战略成本管控目标的部门要进行数据分析，先行听取部门的偏离原因解释，并结合市场动向以及客观影响因素进行合理评价，对于合理原因可以进行目标调整，对于非合理原因则要实行惩治措施。

（四）强化信息系统的构建

利用信息化手段，建立与财务数据的充分连接，要根据业务流定位成本管控点，串点成线，连线成面建立成本管控体系。同时还要构建合理的绩效评价体系，优化组织架构，保障成本管控标准制定的科学性、有效性。以战略成本管理中的大数据信息技术为例，大数据技术本身具有容量特征性、种类特征性、速度特征性、可變特征性，可根据数据大小考虑数据的价值以及潜在信息，并能通过多种渠道获取多种类型数据，再次进行合理处理及管理。因此企业在进行战略成本管理过程中，应基于自身的发展特点，充分利用大数据技术构建相应的信息系统体系，通过资源优化配置模型加强对战略成本管理过程的分析，以此助力战略成本管理动态分析和调整。企业管理层应意识到各部门之间数据隔阂的负面影响，应构建闭环式的战略管理体系，实现企业战略成本管理优化转型。

五、结束语

综上所述，随着现代经济发展与管理体系的进一步完善，相关企业应充分意识到市场变化对于企业的影响，探索企业战略成本管理优化路径，不仅可以提高企业的核心竞争力，同时对于促进社会经济发展也具有重要作用。因此相关工作人员应关注战略成本管理的趋势及优化可行性，针对目前融合因素偏差进行分析，探讨融合发展的优化路径，为企业的发展提供更多的可行性建议，帮助企业有效降低成本，助推企业实现战略发展目标。

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