国企人力数智化转型的挑战与对策

时佳丽

（天津商业大学管理学院，天津 300134）

一、引言

UCVA（不确定性、复杂性、易变性、模糊性）时代，数智技术的不断发展为企业提高管理效率，管理质量和水平的同时也加剧了企业间的市场竞争。国企作为我国国民经济的中流砥柱，在确保国民经济持续，快速，健康发展方面起到了重要作用。然而，随着业务发展，国企的组织规模日渐庞大，产业形态也变得多元化，在传统管理模式下衍生出组织僵化、业务流程烦琐等系列问题，一定程度上影响了国企在市场上的竞争力。国企也急需新活力来增强自身实力。早在2020 年8 月，国资委发布了《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，也说明国企进行数字化转型、增强竞争力的必要性。随着数字技术的发展，企业数智化转型是未来的一种趋势，而作为企业人才和组织赋能的主管职能，人力资源部需要在数字化转型中走在前列。因此，本文将视角聚焦于人力数智化转型中可能存在的挑战并针对性地提出解决对策，以期为国企引进人力数智技术提速增效提供一定的借鉴意义。

二、目前数智化技术在人力资源管理中的应用

数智化即为“数字化+智能化”，数字化是基础，有数据才能实现智能化，数智化是高阶的数字化。目前数智化代表性的技术有云计算、人工智能、区块链和物联网等。而数智技术在人力资源管理方面的应用主要是围绕选、育、用、留四大基本活动展开的。例如，在招聘筛选阶段，可根据企业的招聘需求智能推荐匹配度高的简历，将简历进行分类排序。由客服机器人联系求职者同时也能简单应答求职者与企业或岗位信息有关的基础性问题。随后采用AI（人工智能）面试技术，并得出候选人的智能测评结果供人力资源部门进行决策提供较为科学的参考。依托物联网技术，劳动合同可实现电子签。在培训与开发阶段，可通过AI 技术评估确定员工现有知识技能与工作发展需求的差距，有针对性地智能推送学习资源供员工选择，并通过算法来对员工知识点的掌握情况进行评估，最终结合绩效评估系统来追踪员工培训成果，依据绩效结果判断是否进行新一轮培训或强化直至员工技能获得满足工作需求。在绩效管理阶段，一些企业使用OKR（关键成果法）算法来将企业，部门，员工的目标有机结合并进行科学的绩效拆分，同时在管理平台上也可根据算法模型及时追踪到不同主体的绩效完成进度，分析并反馈绩效目标完成风险，为是否需要进行智能化绩效辅导提供依据[1]。在薪酬管理阶段，依托大数据分析可追踪行业的薪酬福利待遇水平，并结合企业发展目标，根据企业实力进行算法控制的员工个性化薪酬福利设计。此外，高效，集成的人力资源三支柱模型也需要较为成熟的数智技术来进行支撑。可见，数智化技术极大地减少了人力资源部门的事务性工作，提高管理效率的同时在决策制定上也能摆脱以往依靠人为经验和直觉的方式，实现科学决策。

三、国企进行人力数智化转型的必要性

目前，国企大多是以集团化的方式进行管理，各子公司分布在全国各地。规模大、人员多、涉及业态复杂多样是国企的三大特点。在发展过程中，逐渐出现了人员冗余、事务性工作繁重、岗位职责不清、员工积极性差、工作效率低等问题，这严重影响了国企的长久发展。数智化转型作为企业未来增强自身实力的一种趋势，加之责任使然，国企作为我国国民经济的支柱，国企的健康发展对我国经济良好持续发展起到了重要作用，这也进一步说明了国企进行数智化转型的必要性。而现实中，大多数国企数智化程度较高的往往是研发和业务部门，人力资源部门的数智化程度较低，甚至还停留在人力资源管理信息化阶段。

从战略视角来看，人力资源是企业发展壮大的一种长期财富，价值在于为企业创造出与众不同的竞争力。可见，企业的人力资源管理水平，尤其对于大型企业而言，一定程度上决定了企业未来的发展竞争优势，进行数智化转型则是提高国企人力资源管理水平和质量的必由之路。

四、国企人力数智化转型面临的挑战

1.领导层数智化意识不强

领导层作为企业的“领头羊”，对于企业未来如何发展及往哪儿发展具有决策权。由于领导者之间存在知识背景与认知差异，一定程度上也影响其对于企业经营的理念。一部分国企领导者在经营上较为保守，采用被动防御的策略，因此往往不会采取主动进攻的方式利用一切资源来为企业获得提升竞争力的优势，这类领导通常对于数智化的接受程度也较低。一部分国企领导则对于数智化的认知仅停留在理论层面，并不付诸实践。而另一些国企领导对于新事物也较为接受，能够敢于实践新的经营理念，但对事物的认知仅停留在表面，缺乏全面的认知。

在国企人力数智化转型的过程中，企业当下的数字化水平不足以进行人力数智化转型，对人力数智化转型的目标认知不清，顶层设计缺乏全局性，人力资源部门的业务流程落后于数智化转型升级，缺少人力数智化转型前中后期有关人、财、物、信息、技术等配套措施；甚至是为了赶时髦，不考虑企业实际为了数智化而数智化，片面追求大而全，掉进了数智化的陷阱里；抑或是在转型过程中出现的畏难情绪，致使国企的人力数智化转型失败，一定程度上是领导层数智化意识不足导致的。可见，领导层数智化意识对于国企能否真正进行人力数智化转型具有重要意义，因此，国企成功进行人力数智化转型的首要前提则是促使领导层数智化观念的改变及意识增强。

2.数智化人才储备不足

数智化人才是国企能顺利进行人力数智化转型的重要支撑力量。目前，对数智化人才的要求是懂技术，懂业务管理。而在现实中，与数智技术人员相比，国企在人力数智转型升级过程中稀缺的是数智管理人才，更为稀缺的是既懂技术又懂业务管理的复合型人才。数智化人才储备不足可能导致人力数智转型进程慢、转型困难甚至失败的问题，在很大程度上能影响国企人力数智化能否顺利转型。

而国企人力数智化转型中存在的数智人才储备不足，主要体现在三个方面：第一，人才数量不够。现有数智人才无法满足企业日常转型工作的顺利开展。第二，数智化转型所需能力缺失。知识技能往往依附于人的存在，企业的竞争实质就是人才的竞争，人才竞争的背后则是能力的竞争。而企业人才所具备的能力是企业能够顺利进行人力数智化转型的重要保障。第三，人才结构失衡。目前，在国企的数字化部门中较多的是技术人员，日常主要负责企业系统平台的建设，维护和管理工作，对于人力资源管理部门的业务并不了解，这也反映出国企存在缺乏数智管理人才的问题，而对于既懂技术又懂人力资源管理部门业务的复合型高端人才更为缺乏。复合型人才的缺乏会使得转型实施者无法将数智技术和人力资源业务充分理解透彻，无法站在企业发展战略的视角并从顶层设计出发将数智技术和业务需求有机结合。这三方面暴露出国企数智化转型过程中现有人才体系储备不足问题待需解决的同时也对领导层及相关部门人员的数智能力提出了新的要求。

3.传统组织结构及业务流程较难适应数智化转型

我国国有企业大多是以集团化的方式经营，下属子公司众多且分布在全国各地，于是，国企出现了管理层级多、机构臃肿、职责不清，组织结构复杂，集权化程度高的问题，从而导致了一些国企的组织结构僵化，同时这也与数智化转型所需要的扁平化组织结构相悖。复杂的国企组织结构也可能会导致集团公司与子公司的人力数智化转型步调难以统一，致使转型难以实行。

此外，国企还存在人力资源管理业务流程较为烦琐，灵活性差，需要耗费大量人力物力的缺点，僵化的管理模式在一定程度上也阻碍了企业人力数智化的应用和发展。人力资源管理业务流程与国企人力数智需求的贴合度将对转型的成功率，人力数智化质量及水平产生重要影响。

综上所述，国企还存在传统组织结构及业务流程较难适应数智化转型的问题。但在未来企业的数智化转型是一种趋势，需要从全局的角度来考虑数智化的转型升级，作为组织赋能的人力资源管理部门需要在数智化进程中先行。人力数智化转型不仅是相关技术的转型，更是组织结构和人力资源管理业务流程的转变，要配套转变才能真正实现转型升级。

4.数智化转型技术供给服务不够健全

促使国企人力数智化顺利转型的有利支撑是技术持续供给，而技术不仅包括维持人力数智化进程正常运转的软件产品，基础硬件等硬技术，还包括运转过程中问题诊断及解决方案所需的知识方法等软技术。二者共同组成了最基本的技术供给服务。目前，有少数国企自主研发，实现了数智化技术自给自足。例如，山西省为了引领数字产业发展专门成立了山西云时代公司，计划打造重点特色行业数智化转型试点，形成数智化应用标杆，以此来促进山西国企数智化转型实现跨越式发展[2]。

而大多数国企并没有能力可以自主研发人力数智技术，第三方服务供应商则成为了它们的选择。因此，在过去几十年间所需要的数字技术产品主要采用的是国外较为成熟的软件，使得对外服务依赖度较高。一定程度上也限制了国内技术服务的发展，使得我国高端咨询、标准测量工具、系统性解决方案等技术服务能力相较于国外发展较为成熟的服务供应商的专业服务能力相差较大，也暴露出目前我国在数智技术供给服务上存在服务体系不够健全的问题。能够承担起大型集团型企业数智技术转型的第三方服务供给能力不足，这对于满足我国国企数智化转型技术需求总体而言还不足够，也将放缓或阻碍了我国国有企业人力数智化转型的进程。

5.人力数智技术的消极效应

人力数智化技术在提升国企人力资源管理质量，降低管理成本的同时也存在一定的消极效应需要引起重视。

首先，人力数智技术的引进对于人力资源部门员工的工作技能提出了新的要求，加大了工作负担，可能会给员工带来一定的工作压力从而产生负面情绪。

其次，随着业务岗位的调整及数智新技术替代了部分工作任务及岗位，会增大员工的失业风险，一定程度上造成员工焦虑，消极怠工，产生抵触新技术的情绪。如甲骨文公司一项针对1320 名美国人力资源主管和员工对人工智能在工作中看法的调研结果显示：有51%的员工担心他们无法适应人工智能技术在工作中的快速应用。受访者也预计了在工作中若不能接受人工智能技术的负面后果可能是生产力受损，技能过时乃至失业[3]。这项调查结果在一定程度上也佐证了上述两种可能出现的消极效应。

再次，还可能存在技术体验感不佳的问题。由于员工在数智工作技能方面的不足，不能很好地运用人力数智技术来提升工作效率，导致对技术的体验感不佳。此外，数智技术也可能给求职者带来体验感不佳问题。目前人力数智化应用程度最高的是招聘与配置环节，其中AI 面试的使用率较高。虽然AI 面试能够全方位客观地对候选人进行评价，为招聘决策提供科学依据，但据一项调查显示：AI 面试也具有使求职者产生负向的情绪体验，较低的感知有用性，缺乏互动及对等沟通，降低求职表现水平等不足之处，最终导致部分求职者对于AI 面试的接受度较低[4]。

最后，数智技术本身带有一定的负面情绪。因为数智化客观分析与智能算法决策抹杀了人力资源管理中的人性与温度[5]。

因此，在国企人力数智化转型过程中也要充分考虑到新技术可能带来的消极效应，采取相应措施尽可能减少新技术弊端。

五、促使国企人力数智化顺利转型的对策

1.领导层实现向数智化意识转变

领导层是国企实现人力数智化转型建设的引导者及推动者，领导者的数智化意识对于人力数智化建设具有重要的影响作用。在人力数智化转型过程中，作为国企的领导者，首先要摒弃保守思想，善于接受新事物。在企业的市场竞争中，技术创新是企业生存发展的动力，而新信息技术的出现则是提高企业高效发展的新动力。数智技术的出现能够提升企业管理效率，管理质量和水平，增强企业的市场竞争力。因此，领导者重视数智工具带来的影响才可能为企业得到新发展迎来转机。其次，领导者要增强自己对于数智化的全面认知。意识的转变和增强才能真正带动国企人力数智化转型的行动。为什么要进行人力数智化转型，人力数智化转型的目标是什么，实现人力数智化转型能为企业带来什么，实现人力数智化转型需要企业具备哪些能力来进行支撑等是国企领导层在进行人力数智化转型实践前需要想清楚的问题。只有领导者的数智化意识形成并达成共识才能迈出人力数智化转型的第一步。

总体而言，人力数智化意识主要包括人力数智意识，人力数智思维和人力数智素养。人力数智意识是指能否从数字化和智能化的角度来看待人力资源管理的发展。人力资源管理的三个阶段主要包括信息化阶段、数字化阶段和数智化阶段[6]。而数智化是数字化与智能化的有机融合以适应当下的现实发展需要。人力数智思维是指能否在数字时代，学会发现问题，通过面对冗杂的信息能够获取有效数据进行分析进而解决问题，使数据在日常人力资源管理工作中产生更高的价值。人力数智素养是指在数智时代为了完成人力资源管理方面的工作，能够有效并符合伦理道德地融合使用人工智能技术，获取、处理并分析人力资源数据的能力。只有从这三者出发才能实现领导层数智化意识的提升，为国企实现人力数智化转型提供正确发展方向。

2.多渠道打造数智化人才团队

人力数智化转型需要大量数智人才的支撑，对于现有人才体系缺乏数智人才的国企大致可从以下三种途径来打造数智化人才团队。

第一，新数智人才的引进。对于急需相关数智人才但来不及内部培养的企业，较优的解决途径便是招聘新数智人才。新鲜血液的引进可对国企现有管理方式带来一定的冲击，不再局限于固有思维模式，为国企人力数智化转型带来新活力。

第二，自主培养数智人才。国企老员工由于较为熟悉企业内部管理模式，企业文化认可及忠诚度较高，因此，自主培养数智人才一定程度能够降低流失率。此外，为保证人力数智化顺利转型，随着人力资源部门业务流程的重组，原有岗位人员的技能也得做出相应的改变。开展转型工作需要什么样的技能？再者，例如人力数智化转型后招聘工作不再需要依据HR 的招聘经验和背景知识来对应聘者作出筛选，那么人力资源管理部门人员在转型后应该如何开展工作呢？如何对员工进行数智技能的培养？人力数智转型成功后，日常维护管理工作需要什么样的人员来完成？这些问题是国企在自主培养数智人才，尤其是复合型人才前需要考虑的问题。国企在进行人力数智转型的同时也要帮助人力资源部门员工提升工作技能适应国企人力数智转型的需要，强化员工数智思维和数据处理能力，找到未来职业发展前进的方向，而不仅仅是局限于得到科技发展带来的工作便捷性，不断提升企业数智化人才竞争力实质是国企竞争力的增强。

第三，寻求科研院所合作成立智囊团。在人力数智转型过程中，转型实施规划、转型问题诊断、业务流程的重组、转型关键节点的把控等重要决策环节都需要专业人员来进行监管。高校、科研院所中研究人力数智化转型领域的专家具有丰富的知识经验，因此，寻求科研院所合作成立专家智囊团，为国企人力数智化顺利转型提供科学的指导建议或意见。

以上三种途径可以根据企业转型过程中的实际需要进行选择，从人才引进、外部专家指导，再到逐步在业务部门和管理团队中抽调骨干人员进行培养数智化复合型人才，培养自己的核心讲师，循序渐进地构建人才梯队。

3.以实际需求重构组织结构及业务流程

组织结构作为人力数智化转型成功的保障，对僵化的组织结构进行调整以适应国企人力数智化转型是极其重要的。组织结构的调整要明确原则和标准，要与企业经营发展目标相适应，减少管理层次，明确职责划分，缩短信息沟通链条，在结合国企人力数智化转型实际需求的情况下尽可能向扁平化的组织结构靠拢重构，提高管理效率和质量。

业务运作通畅需要良好的业务流程进行支撑，而在数智化过程中，业务流程是连接各种数据的重要基础。没有良好的业务流程将不能有效连通数据发挥其应有的价值。因此，在优化人力资源管理业务流程时，要先对现有组织结构进行调研，在结合企业转型升级目标，业务发展需要的情况下得出组织结构存在的问题，再对问题进行分析，最终提出业务流程优化方案。通常情况下，业务流程的优化主要有两种方法，一种是根据实际需求在原有业务流程基础上删减或增加一部分流程，另一种则是放弃原有业务流程，设计一种全新的业务流程。这两种优化方法的选取需要结合企业综合评判自身所处环境以及优化能力。此外，对于业务范围较广，组织规模庞大的国企，业务流程的优化也可以采取渐进式方法，分阶段分散优化难度。而对于业务范围较窄、规模适中的国企，可以考虑一步到位式优化。

综上所述，在国企人力数智化转型过程中也需要重组扁平化的组织结构，不断优化人力资源管理业务流程，找到更高效、更符合员工需求、更可行的管理模式。

4.探索数智技术供给多主体协同发展合作模式

针对我国数智化转型技术供给服务不够健全的问题，需要为我国数智技术发展提供良好的环境，探索数智技术供给多主体协同发展合作模式，构建我国优良的数智技术供给服务生态体系，为促进我国国有企业人力数智化转型提供有力的技术服务。

对于以网络通信为业务范围的国有企业可以考虑通过自主研发数智技术的方式来进行人力数智化转型。同时，也可效仿山西省国企数智化转型方式，专门成立一家国企技术公司牵头带领省内各国企进行数智化转型，提供数智技术支撑[2]。此外，国有企业还可以加强与第三方服务供应商、高校、科研院所的产学研合作，实现多主体间有关人力数智技术知识、标准测量工具、系统性解决方案的互动探讨。高校、科研院所作为数智技术研究发展的前沿阵地，能够提供理论知识方法与技术指导。而第三方服务机构能够更好地将知识技术方法结合国企的人力数智化转型升级的实际需求进行商业化。同时，加强多主体间的发展合作也为高校培养当下所需的数智化人才提供了相关依据，不断壮大我国数智化技术发展人才队伍，充分发挥各方优势使我国数智化技术发展得以良性循环，最终提升我国数智化技术服务供给能力，为我国国有企业人力数智化转型提供完善的技术供给服务。

5.人力数智技术使用应以人为本

人力数智技术其实是一把“双刃剑”，在使用这一新技术时要以人为本，扬长避短。针对人力数智技术可能出现的消极效应，主要有三条解决途径。

一是从技术应用场景设计本身出发，国企在推广运用人力新技术时应充分考虑将转型目标与员工的情感需求结合起来，合理设置人力资源管理工作流程及工作内容，以此来提高员工的工作自主性及工作积极性。

二是要对员工进行相关技能培训，帮助员工尽快适应新工作技术，减少焦虑不安感，提高员工的工作成就感。必要时，可根据业务内容需要适当安排线下培训来增加因数智化培训无法带来的人际互动感。

三是要对员工进行人文关怀，弥补因使用新技术导致的员工社会归属缺失部分。可以成立面谈小组，定期与国企集团及各子公司的人力资源管理部门工作人员进行沟通交流，了解他们对于人力数智技术的负向体验并进行心理疏导，并通过设计轻松的工作场所环境来适当舒缓工作压力，提升员工的工作幸福感。

综上所述，数智技术应用要以人为本，为确保国企的人力资源管理数智化转型顺利进行发挥其应有的价值。

六、结语

企业数智化转型是未来发展趋势，国有企业在我国国民经济中所处的地位决定了国企数智化转型是否顺利将在一定程度上影响我国经济能否健康持续发展。而人力资源管理数智化转型也是国企数智化转型中的重要组成部分，因此，解决好国企人力数智化转型过程中可能面临的挑战不仅对于我国国有企业的管理质量和水平能得到提升，而且对于我国国企数智化进程发展研究具有重要意义，最终推动我国社会经济稳步提升。