年度中国商人越冬

岳巍

为了找到一个既得体又舒适的“对话”角度，刘永好的同事们大费周章地将三张笨重的沙发从它们原来的位置挪开，井然有序的会议室因此变得凌乱。他迈着大步走进来时，对这个“破坏性场面”视若无睹。刘永好不会把会议室的整洁当作新希望董事长应该在意和关注的工作，他相信，为了实现某个积极的目标，对现有秩序进行调整的尝试是有价值的。

会议室外面的办公区域，埋头工作的人们，也都对刚刚从旁边走过的公司最大的人物视若无睹，与许多同样“级别”的大企业相比，新希望的工作气氛显然缺乏一些故作姿态的紧张。但如果把“轻松”当作新希望的地下企业文化也未免唐突，对刘永好和新希望来说，时间跨度长达40年的商海浮沉，无法依靠“轻松”两个字就能避开暗礁和险滩，更不要说成为中国最知名的农牧企业之一。

在中国，人过了70岁，便不得不接受来自全社会的另眼看待。这种被描述和表现为善意的差别待遇并非坏事，它背后的理论依据是中国的敬老传统：老年人，特别是已经进入“随心所欲”年龄阶段的老年人，会受到一些特别的优容和宽待。

刘永好一点都不需要这些优待，反而只会收到成分复杂的羡慕，尽管已经72岁，他仍然步伐飞挟，头脑清晰，正襟危坐时，腰板儿挺得笔直。

作为改革开放之后第一代和最成功的企业家群体中的一员，刘永好完整经历了中国经济体制改革以及市场经济不断完善、不断激活社会潜能，将中国带向现代化的过程。但如果只是把刘永好和新希望的成绩解读为时代红利，则显得偏狭。

在时代洪流中，刘永好和他的企业家伙伴们，在各自的行业和企业里，走过了属于他们那一代人追逐個人财富和国家强大的独特旅程。40多年过去，有些人的故事已经完成终章，有些人的故事则或主动或被动地告一段落；而有的人，例如刘永好，却仍旧愿意把自己的和时代的故事继续讲下去。每一个有耐心听他讲述的人，都需要准备好的心理预期是：可能不会听到太多惊心动魄的商场博彝，因为一切长久的，都首先是温和的和可持续的。在他的故事中，有进取、坚持、适度的妥协，甚至有限的退让，就像小麦的生长，被看到的是春夏两季的从青到黄，而那些在秋天播下的种子，要在寒冷的泥土中沉默着积蓄力量，等待破土的时刻。

在“官方”叙事中，新希望在2022年恰好进入中国人常说的“不惑”之年。这家体量巨大的农牧企业，现在拥有世界第一的饲料产能——这是新希望在1982年成立时唯一的业务。当然，40年中，新希望不断通过向上下游延展产业链扩充业务范围，现在除了饲料，它还有中国第一的禽肉加工处理能力，“是中国最大的肉、蛋、奶综合供应商之一”。

新希望2021年销售收入超过2，400亿元人民币，井以此进入2022年《财富》世界500强榜单。这是新希望连续第二年上榜，排名比第一年时上升了34位。

刘永好对这个成绩表达了拘谨的满意，他说“进入世界500强，而且还可以不断进步，已经给人感觉是个高光时刻”，但他话锋很快转了方向，“对新希望来说，也是一个很困难和很有压力的时刻”，他说。

刘永好用四种凶猛的野兽来指代困难与压力——“豺狼虎豹”对应着新希望和整个农牧产业面对的艰困行情。

这不是他的灵机一动，而是经过思考之看的成果，因为在对这个概念进行详细阐述时，他对自己的这个形象的比喻有不张扬的满意，而非明目张胆的惊喜。

刘永好说疫情是“豺”。虽然这是对所有行业都适用的危机，过去三年，没有一个行业能够真正逃过接二连三的防控冲击以及对未来不可确定性充满恐惧而带来的信心不足。市场走低，单个企业无法在整体困境中实现突破，农牧企业因为产业周期普遍偏长，受到的影响也更加明显。

除了新冠疫情，被刘永好视之如狼的非洲猪瘟更是中国乃至全球农牧企业的梦魇。这种有能力摧毁全世界养猪业的传染性疾病出现100多年来，所到之处无论养殖户还是规模化企业，无不损失惨重。2018年8月3日，中国确诊首侧非洲猪瘟病例，随后中国大陆每一个有生猪养殖的省份，都发生过非洲猪瘟疫情。2018年12月20日，非洲猪瘟甚至入选中国年度“社会生活类十大流行语”。

直到现在，包括新希望在内的几乎所有农牧企业，仍然小心翼翼地在养殖场地维持着最高等级的防护措施，一线员工之外的所有人，哪怕是刘永好本人，想要进入养殖区域，也要经过缜密到繁琐的许多遭消毒程序后，才可以远远地看上一眼。后来，随着新冠疫情的出现，这种远远看一眼的探访也一度被禁止了。

这种谨慎是因为非洲猪瘟顽强的生命力和强大的破坏力，目前除了严防死守，没有其他破解办法。关于它对猪只的杀伤力，刘永好提供了第一手的数字资料：“非洲猪瘟进入中国两年时间，我们的能繁母猪存栏数下降了40%。”他说。

这一下降的终极后果是猪肉的市场价格大涨，为了平抑猪肉价格，政府提供多项政策优惠用以鼓励企业和养殖户大量补栏。市场主体积极响应，后果是很快出现了刘永好将其称为“虎”的猪周期——“这种周期一般会持续四年，到达周期底部的时候，所有养猪人都亏损。”

本轮猪周期的底部已经在2021年下半年到来，并持续到2022年上半年，“无论散户大户，大企业小企业，全都亏损”，刘永好伸出手掌用指头比划着，“多的亏到100多亿，少的有几千、几万，也有几十万的。”

非洲猪瘟如果算天灾，那战争无疑就是人祸。俄乌冲突带来的全球粮食——无论大豆还是玉米——价格上涨，就是刘永好说的“豹”。

新希望一年生产和销售3，000万吨饲料，相应地也是中国农牧企业里排名第一位的用粮大户。

“我们说中国最大的粮仓是北大荒，而北大荒生产的所有粮食全部卖给新希望，都还不够。”刘永好说，保证新希望正常生产的原料需求，相当于一个一般省份全省的粮食产量。

乌克兰是新希望重要的玉米原料采购地，俄乌冲突的爆发和持续，导致满载粮食的货船无论起运，不仅自己订购的粮食无法按期收货，就连从其他粮商那里调配，也不顺利，因为后者的货船也被困在乌克兰的港口，“可猪是天天要吃的，你不能饿它三天。”刘永好感慨。

猪周期叠加非洲猪瘟、叠加新冠疫情、叠加粮价上涨、叠加经济下行和消费力减弱，这些因素混合在一起，新希望最核心的组成部分新希望六和在2022年上半年公告了差不多40亿元人民币的亏损。这是一个不小的压力，因为2021年，新希望六和刚刚经历了成立以来的首次亏损，尽管亏损的数目从整个行业看不是最多的。

新希望六和是新希望集团旗下所有企业中最大的实体产业板块，也是新希望的主要业务。2005年，新希望彻底完成对山东六和的收购，并将其更名为新希望六和，成为当时中国最大的农牧企业。现在由刘永好的女儿刘畅担任董事长。

这个职位不是刘畅在新希望集团的职业终点，只是一个过渡性的安排，刘永好期待“刘畅为代表的新一代举起新希望发展的大旗”。掌管新希望最核心和最大的业务板块，是刘畅作为接班者的必经之路。

2013年，刘畅出任新希望六和董事长时，中国享有盛名的企业管理学者陈春花受刘永好的邀请担任联席董事长，刘畅与她之间保持着最大的相互尊敬与互相支持，直到2016年，陈春花离职。刘畅独当一面的代价是，她必须从此承担关于这家企业运营的所有毁誉，除了每年必须提交的经营业绩，作为一家上市公司，股价的涨跌也导致赔了钱的股民们会在网络上对刘畅语带讥讽甚至日出恶言。

但是没有人在公开场合听到过哪怕一次刘永好对刘畅有任何微河，他从来都只是夸奖。哪怕百般诱导，比如问刘永好“她毕竟是你的女儿，难道你作为父亲，就没有任何批评意见？”他也顽强地绕开提问，通过表达鼓励和欣赏对刘畅进行一轮新的夸奖。

刘永好从未公开提及过退休计划，但会主动谈论关于传承的话题。他认为有些成功企业家的下一代不肯接班，除了有不愿意吃苦以及想要追求更加时尚的事业之外，缺乏自信、担心自己无法驾驭一个已经成形的企业运营体系，特别是无法让“老臣们”认同和愿意追随是无法回避的问题，刘永好说这一点“刘畅做得很好”。

外人无法证实或证伪刘畅几年前就已经开始着手组织自己（将来）的核心团队的传闻，在传闻中，这一做法得到了刘永好的默许和支持。但是刘永好说：“过去40年是我的创业，我和企业高管们一起，和10万员工一起奋斗取得了今天的成绩，希望未来的40年，刘畅和以她为首的年轻的团队带领企业上一个新台阶。”他透露“年轻的团队”现在是新希望集团的主流，以及中层以上的管理干部大概有2，000名左右，平均年龄30多岁。

“在企业的传承方面，新希望是做得最好的，刘畅在综合能力方面，比他老爸还好。”刘永好转述“一位很有影响的企业家”与他交流时说的话，来证明自己对刘畅的满意并非仅仅是舐犊情深。

在一些场景下，刘永好还是会回到中国传统型父亲的角色，尽管在很多时候，他受益于刘畅作为年轻企业家群体的一员，让他可以搭车结识这个群体中的很多优秀人物，但他也会在恰当的时候给刘畅一些必要的行为指导，特别是她在接受重要的媒体采访前。

刘永好已经习惯了小心谨慎地对待所有的媒体采访，这应该不是他的天然爱好，而是吃一堑长一智的结果。

2002年4月15日，四川一寡本地媒体发布了一条消息：“经过两年的艰苦谈判，今（15）日，新希望集团将坐到签字席上，与广西桂林阳朔县政府签下桂林山水最核心风景区50年的经营权，其中包括两大公园和一个星级宾馆。”

这条消息立即引起轩然大波，各种批评声浪袭来，令新希望和刘永好无力招架。

按照这条新闻的描述，桂林山水的核心区域，将成为新希望的囊中之物。国家的土地自然资源，被一家有房地产业务的民营企业用于旅游开发，几乎每一个字都是激起民众负面情绪的要素，接下去的半个月时间里，新希望不得不使用各种手段以及通过各种渠道澄清事实，以期消除负面影响。

20年后，刘永好主动提及这桩陈年旧事：那时候突然一下全国好多媒体都在报道，说中国首富10个亿买断桂林山水。不仅全国的媒体几乎全部都报道了，甚至有在法国的华侨给我写信，说你们在桂林山水要开发别墅项目，是不是给我留一套。

群情激奋从民间沸腾到了官方，终于引起高层的关注。“最高层就有人来过问了，为什么要买断桂林山水？很快就有人來检查，我们压力很大。”

刘永好直到20年后，仍然对这次事件耿耿于怀或者说充满委屈：“我们在全国做农业、做饲料，做得比较好。我们到桂林去，桂林市政府和阳朔县政府说，这个地方的山水非常好，但是开发得不好，有些房地产公司在这买一块，那要一块，比较杂、比较乱，是不是能够做一个整合，统一规划。他们希望我们新希望参与规划，帮助推动共同开发。”

刘永好说当时的自己和新希望对旅游开发不是太懂，而且也不是他们的专项，“但政府说新希望是一家信得过的企业，非常有实力，希望我们发挥优势，用更加市场化的手段，引进一些高质量的设计团队，帮助当地做一些规划设计。”仅仅草签了一个框架协议之后，不知道为什么“这个消息全国都飞了，让我们压力非常大”。

刘永好对媒体有了更直接的认识，“片面的或者放大的报道，对企业影响是重大的，它会引起舆论，引起社会不同的一些想法。这件事儿虽然没有做成，但是很多人都对我们有一些想法，质疑这帮人究竟要做什么，”刘永好说，“我觉得这是不好的。”

刘永好当时不得不面对一个异常不友好的舆论环境：几乎所有人都在议论，桂林山水是国家的财富，是人民的资源，怎么可以被一家民营企业买断？

他必须作出解释，告诉人们真相不是这样，也必须尽快解决麻烦——迅速撤销与当地政府签订的框架协议，撤回已经在当地开展工作的人员和团队。让他作出这样决绝行动的，是因为舆论中充满质疑：中国出现了一批富人，这些富人有钱，今天要买断桂林山水，什么时候要买断长江、黄河？会不会有一天把中南海也买了？

这是舆论场上最常见的滑坡逻辑，刘永好不得不在新希望成立20年的当口面对这种理性阙如的质疑，事后他总结教训，提醒自己尽可能不要制造被别人误解的机会，“本身当地政府希望我们去投资，希望我们去规范那个地方的旅游市场资源，这初心也是对的。但是别人会怎么看？”

这次风波让刘永好对新希望的未来发展进行了一次思考——决定“还是脚踏实地把自己的事儿做好，还是不能分更多的心思花更多的精力在主业之外的业务上。”

刘永好知道农牧食品行业“小而散”，也看到机会很多，空间很大，更相信尽管利润比较低，周期波动性比较大，“但是值得去做”。

被坚定选择的主业，让他的2022年变得不怎么平静，“毛猪的收购价格降到了大概12块钱一公斤。而正常收购价格应该在十五、六块钱，如果考虑到粮价上涨因素，合理的价格区间就应该在十七、八块钱。”刘永好说。

从十七、八块到十二、三块中间的五块钱，足以成为压垮骆驼的最后几根稻草，新希望虽然比那些倒闭的养殖企业幸运，40亿的亏损暂时不会伤筋动骨，但也承受着明显压力，必须想出应对的办法。

刘永好的解决方案包括三项内容：降低生产成本、提升管理效率以及笼聚人心。看上去这不是什幺出其不意的制胜招数，即便算不上“平庸”，也很平常，但是对一家以平稳发展为导向的农牧企业来说，最平常的办法中植入科技化、数字化和被主流员工接受的激励机制，就成了最好的办法。

他强调要“从根本上”解决生产成本问题，具体做法是通过管理中台的建设，加上对员工的培训实现组织再造和对生产进行数字化智能改造，实现生产、营运和管理三个层面的全面成本下降。

这是一个相对笼统的描述，用成果来加以解释则易于理解：2022年以来，新希望六和每个月的生产成本都在下降，下降幅度并非恒定而是动态的，多的月份“每公斤可以下降5毛钱”。而新希望的规模已经足够大，能够通过降低成本，来达成竞争优势。

与降低生产成本以及通过加强制度的科学性和数字化能力来提升管理效率同时发生的，是“强化激励干部员工一条心”。通常这种表述会出现在国有企业的思想政治工作中，作为民营企业的新希望有更贴近市场的做法，“尽管上半年亏损40亿，我们仍然拿出接近十个亿的股权价值，接近半价对两千多名员工进行了新希望历史上规模最大的一次股权激励。”刘永好说，“这是一个决心。”

“通过这两年不懈努力，现在猜周期的低谷期逐步过去了，猪价上来了。”新希望六和的营收从第三季度开始出现好转，并实现盈利，刘永好相信“第四季度全面盈利是可能的”，而且相信第四季度赚的钱可以弥补一、二季度的亏损，“做得好的话，不但能够弥补到全年不亏，而且还可以有所盈利。”他说这是“我们的奋斗目标”。

“我们意识到只要坚持下去，就一定能够走出来，冲出包围圈。”刘永好的信心有他信奉的现实基础：因为“我们农业、畜牧业、养殖业是万岁产业，老百姓总是有需求的”。

如何满足甚至培育老百姓的需求，是新希望作为一家企业，刘永好作为一位商人必须回答的问题。

十年前，新希望旗下乳业公司推出“24小时鲜奶”产品时，中国的液体奶市场上，还主要是常温奶的天下。尽管从营养上看，二者的差别并不大，但巴氏奶的口味明显要比发生过或多或少的荑拉德反应的超高温灭菌乳更加受欢迎。受制于冷链建设的不完备，当时中国并没有多少企业可以在大范围内使用全程冷链配送，这限制了巴氏奶的市场。“当天生产当天卖完，这对我们的组织能力、市场能力和生产计划能力，都是相当大的考验。”刘永好说。

这种自我选择的考验不会只发生一次，刘永好也热衷于给自己出题：新希望生产肉、蛋、奶，养殖业涉及的是有生命的动物，“能否通过育种，使得它们的效率进一步提升呢？”

新希望与中国农业科学院合作研发的“中新北京鸭”，已经能够替代许多原种的进口，农牧行业把这视为与半导体行业解决芯片自主知识产权同样的成就，刘永好毫不吝惜对这个他认为已经达到世界级水准的品种的称赞：少吃饲料、长得快、少得病、口味好，而且成本不高。重要的是，到了2022年，经过祖代、父母代到商品代的三代繁殖，中新北京鸭已经可以给新希望创造利润。

与中新北京鸭的“世界级水准”相比，新希望在猪的育种方而的研究更有挑战性，目标仍旧是达到国际水准，目的则是提升整体效益。

“而这靠什么呢？靠现代的育种技术，靠基因测序，靠大数据和智能化的运算，靠基因编辑技术。靠这些新的技术，我们能够加快育种的步伐，让我们新的猜种可以跟得上时代的需求，这是生物科技，是生物工程。”刘永好说。

刘永好尽管已经72岁，但对新事物的追逐始终踊跃。作为资深创业者和企业家，他对世界范围内的商业人物也保持着深入了解的兴趣。在讲述多元化经营的优势时，他会以埃隆·马斯克举例：“看看马斯克，他在做什么？”

刘永好尽可能不对这位充满争议的技术能手、公关高手、商业多面手发表直接的赞美之词，“他做特斯拉汽车，做到世界第一；他做火箭，探索可回收卫星，也成功了；他做卫星，星链系统要颠覆整个通信领域”，刘永好没有提及马斯克购买推特搞到一地鸡毛的闹剧。

刘永好说新希望制定多元化战略的基本出发点是“围绕生态建设”——拒绝无序，紧贴产业链。

做饲料要用大量粮食，其中玉米、大豆用得最多，“有没有可能我们在上游，通过研究使玉米、大豆的产量提升，让它们的蛋白质含量提高，从而提高农业生产效率，也提高农民的收益呢？”

为了实现这个目标，新希望投资或者孵化培育了数十家围绕生物科技，包括研究、育种、发酵和生物基因编辑的科技创新公司，“有的是股权投资，由人家去做，我们来支持。如果通过研究发现控股对产业链的发展更加有利，我们也会采取更加积极的动作。”

刘永好决定用新的技术、新的能力和手段来武装新希望，这个过程被他形容为发现水草丰茂的草原：“我们给它松地，给它修桥铺路，给它施肥灌溉，由一些优秀的企业去创新创造，我们给它赋能，赋能就形成了新的树林体系。当若干个树林体系结合在一起，就变成新的生态。”

新希望成立30年的時候，年营收大概是800亿元人民币。当时刘永好的雄心是用一两年时间实现营收过千亿。他满怀激情地制定了这个目标，可是连续三年都未能实现。

“我们经过研究和分析，发现是市场格局变了。以前是供需平衡阶段，生产多少就能够销售多少，但是2012年时已经开始进入生产过剩阶段，你有的人家都有，扩大规模，多投资，不见得就有好的销售和好的利润。”

10年后，2022年，刘永好说当时的结论是，不能依靠简单的投资规模，而是要从深层次要效益，“我们决定要做新的——建设生态链体系。”他说。

这个生态链体系，除了包括核心业务板块，包括对生物技求的投资之外，智能制造也没有缺席。

农业是最传统的产业，如何用新的数字化技术提升农业的综合能力是刘永好关心的事情：养猪要测温，测空气中的气体，猪只的养殖巡检、猪的打针、猪的清粪，猪的管控和称重，对猪只成长全过程的动态监控、管护和为它提供最佳的服务。这些通过数字化的技术和设备都可以实现，能够照顾到每一头猪，让它在最适合的状态下成长，减少得病，提高效率，这可以降低成本和提升质量，“用数字化来再造养猪业，这就是新的生产力。”刘永好说。

智能制造在新希望不只有养殖一个应用场景，在饲料厂和食品厂，也能够找到用武之地。“以前我们的屠宰车间有好多人，都是在分割肉。到车间一看，一个上万平方米的车间，密密麻麻的几百人、几千人都穿着工作服，在潮湿和低温环境里，拿着刀在分割、切块。”现在新希望已经考虑能否用更多的机器人，来切肉、分割、包装、分拣、挑选、评级，“现在我们正在用机器人来代替人做这样的事情，这样效率更高，并且质量更好，成本还可能更低。”

新希望成立了自己的智能制造公司，通过投资数十家机器人公司，组建基于包括猪、鸡、鱼、鸭的养殖，食品加工，冷链物流以及调味品的公司，由此实现产业链的联结，“这就是一个智能制造的生态。”刘永好说。

2022年11月初，四川省成都市新津区，一批参观者在新希望集团的“美好食品”厂区内，亲眼看到了这个生态的一部分是如何运作的。在生产美好牌火腿肠的生产车间里，已经只有数量寥寥的人类员工，智能设备、传送带、机械手臂承担了大部分重复性劳动，全封闭的年产线，可以被人看到的只是两个端口——原料的入口和成品的出口。书本上惯常的描写生产场面的形容词，与真实的现场完全无法对应，整个车间，给人带来最大视觉冲击力的是空旷的绿色地板。

与食品厂距离不到500米就是希望集团新律希望饲料厂。这是1982年刘家四兄弟放弃各自的铁饭碗，共同创业的老根据地。现在这里仍旧在进行生产，只是象征意义已经大于实际意义，在办公楼三层的展览室里，身着黑色制服的讲解员对应着墙上的图片，用标准的普通话声情并茂地讲述着刘永好兄弟创业的每个阶段的事迹。

刘永好和他的三个哥哥，用东拼西凑的1，000块钱在新津开始他们的人生冒险时，一定没有详细设想过未来会发生什么，直到现在，刘永好对最初的目标也只解释为是为了自己和家人的生活能够过得更好一些。当然，这个目标随着新希望的发展，也开始变得具有社会性，刘永好已经将其扩充为让更多人的生活更美好。

2017年1月6日，他参加企业家群体的一次迎春活动时，被要求与其他几位企业家一起打扮成京剧里的人物。在这个节目中，马云扮成诸葛亮，郭广昌扮成周瑜，刘永好分到的角色是黄忠。

“或许是他们认为我比较忠厚，比较实在，比较勤勉，像老农人，所以要我扮演黄忠。”刘永好说，“我们不但是老农人的代表，还要做农业变革创新的推动者，我觉得这更重要。”

2022年，刘永好设定了体现变革创新的新目标：新希望作为世界最大的用粮单位，开始考虑如何帮助国家守住18亿亩耕地红线。

新希望的设想是每年节约70万甫农地的粮食，“假如新希望每年节约70万亩田的粮食，连续做五年，就是350万亩良田。”

刘永好的方案仍然是向科技进步要解决方案：通过育种，使猪鸡鱼鸭吃得少长得更好；通过改进饲料配方技术，节约用粮；通过数字化的改造和组织的再造，提升管理能力，减少浪费。

“新希望一年3，000万吨粮食的需求，节约10%就是30万吨，这是70万亩田的产量。我们如果一年可以为国家节约70万亩田产的粮食，就是对国家很大的贡献。”

从2021年起，新希望开始在全国遴选村镇干部参加“村长培训班”，这是新希望新乡村振兴五五工程的组成部分，刘永好会亲自参加开班典礼，并给来自全国各地的学员上一节课。

2022年11月初，第二届“村长班”在成都市新律区的天府农业博览同正式开班，刘永好在第一课上，像他在许多场合自称的那样，说自己是一个老农人。

老农人刘永好在那间容纳着100多名新農人的会议室里，从自己的成长和创业讲起，一直讲到新希望的现在和中国农业的未来。会议室外面，新津天府农业博览园里作为游乐项目的麦子收割后，留下了一地金黄的麦秆。在更广阔的成都平原上，冬小麦早已经播种，那些种子会在寒冷的冬天的泥土中默默地积蓄力量，捱过寒冬，等待春天。