财务视角下成品油销售公司实施风险管理前置的策略研究

王亦昕

(河南延长石油销售有限公司，河南 郑州 451100)

1 风险管理前置的内涵及实施背景

1.1 风险管理前置的内涵

风险管理前置，是指经营机构在业务发展和产品推广前进行风险识别、评估和度量，根据风险的性质和大小，制定并实施有效的风险控制和防范措施。实施风险管理前置，就是将风险识别、评估、度量及控制进行提前研判和计划，将业务和产品风险消灭在萌芽状态，风险管理更具针对性和有效性，帮助业务部门和风险管理部门降低沟通成本和业务开展阻力。

传统的企业风险管理流程往往是业务经营和业务销售发生后对风险进行识别、监测和处置。风险管理侧重于“事后补救”，风险管理功能没有充分发挥。风险管理前置，就是要突破传统风险管理模式的制约，更加强调风险识别的主动性和先导性，真正实现风险管理创造价值、审计创造价值和内部控制创造价值，而不再局限于业务部门创造价值的传统经营管理模式。

1.2 实施风险管理前置的背景

(1)企业经营不确定性叠加，风险管理难度增大。随着我国经济进入新发展阶段，高质量发展成为企业竞争生存的根本所在，企业将进入快速迭代期。在新冠肺炎疫情这一全球重大公共卫生事件，以及俄乌战争这一国际重大事件的影响，企业经营不确定性进一步增加，成品油销售行业风险、经营风险、财务风险等不确定因素对企业生存和发展构成了重大挑战；企业所处行业周期、产品竞争力、客户管理、油品供应、税务稽查、政府监管等多重风险因素使企业面临很大的不确定性。成品油销售企业在客户准入及业务开展时，需要对赊销客户进行更加全面、审慎、深入的调查、分析和判断，对业务经办人员、授信审查人员的综合业务能力提出了更高要求。尤其是二级销售公司，面临的客户多为中小型民营企业，在经济进入高质量发展阶段、数字化时代以及面临重大疫情背景下，中小企业客户的信用风险存在进一步放大的可能，需要二级销售公司更加重视风险管理。同时，随着同业竞争加剧，成品油价格更加透明，使得信用风险、市场风险、操作风险相互交织，风险管理呈现多样化、复杂化特点。

(2)传统风险管理不适应业务发展需要，风险管理水平亟待提升。传统的风险管理一般分为三个环节，成品油风险管理一般由财务部门或者法务部门兼任，不设置专门的风险管理部门。第一个环节依赖业务人员对风险的识别能力。业务人员是风险管理第一责任人，业务经理通过多渠道了解客户或者供应商的资信情况，对风险进行把控。这种依赖业务人员把控风险存在的较大问题，首先业务人员背负业绩压力，难免出现重视业务达成而轻视风险把控的现象；其次是业务人员一般对财务和法务并不精通，在风险管控的成效上存在很大不确定性；最后是业务人员自行把控风险，风险管控措施不明确，也无法具体落实，缺乏日常监督和考核，致使风险管理流于口号。第二个环节是财务部门在业务结算开票及资金收支环节的审核，对应收账款进行反馈等，财务部门在日常的结算、付款审核、应收账款反馈等风险管理措施上存在滞后性，风险事件或已发生才能传递至财务部门。第三个环节是通过审计发现风险，审计一般定期开展，且对以前发生的事项进行评价，存在滞后性。在这种以事后管控为主的传统风险管理模式下，风险管控的相关人员风险识别能力、风险管理水平跟不上风险管理的要求，造成业务发展与风险管理不能有效衔接。

2 前置风险控制在公司财务管理中的应用现状与问题

前置风险控制是其财务战略重要组成部分，所谓“图难于其易；为大于其细”，高效的风险前置，不仅能实现财务风险“防患于未然”，更能从战略层面，使财务管理与企业战略愿景相契合，培育企业核心竞争优势。以下结合案例对现代企业实施前置风险控制措施的现状及存在的问题进行剖析。

2.1 管理层财务风险控制前置控制意识薄弱

随着市场经济体制纵深发展，市场竞争、政策转变、税务督查、国际动荡带来的风险因素逐渐增多，管理层意识到财务风险管理在企业经营运作中举足轻重。然而，其对财务风险管理更多的停留在事中的审核和事后审计，对前置风险控制意识未曾建立。管理层如果不重视，财务人员也缺乏前置风险控制的主动性，同时，部分财务人员对风险管理工作经验不足，难以发现财务风险源头，导致对企业前置风险控制能力整体薄弱。

案例：甲公司和乙公司于2020年6月签订《成品油销售合同》，合同标的额500万元，合同约定：先款后货，运输方式公路自提，甲公司收到乙公司购油款后，为乙公司出具提油单并提油。合同签订后，乙公司于2020年6月18日向甲公司支付购油款500万元，2020年6月24日、7月29日和8月28日甲方分别向乙方出具结算单。乙方在三份结算单上加盖印章，其中，乙方在“客户方确认”栏处加盖了合同专用章，甲方按照结算单向乙方开具了乙公司为购买方的增值税发票，票面金额500万元。2020年9月15日乙公司及其业务人员闫某提出未收到甲方开具的提油单，以甲公司未发货为由提起诉讼，请求与甲公司解除合同并退回货款500万元。2022年9月18日法院对甲公司账号资金冻结500万元。2022年2月，法院对该事项做出判决，驳回乙公司的诉讼请求。该事件中，甲涉嫌恶意制造虚假诉讼。但甲公司虽然赢得官司，公司500万元资金被冻结超过1年时间，产生机会成本，且产生名誉损失。

事件发生后，甲公司董事会要求对该事件进行调查，发现甲公司存在内控漏洞。业务方面，甲公司业务人员在乙公司提油后未及时开具提油单，且未及时要求乙公司提油人在提油凭证上签字确认。事后又未及时索取乙公司货物货权转移确认的单据。虽然建立了制度流程，但是业务部门长期存在履行不到位情况。财务管理方面，甲公司在开票结算时，要求必须有客户签字盖章的结算单，方可开票，也是甲公司能赢得诉讼的其中关键证据，但缺少主动收集实物转移过程证据，忽视货权类资料留存。调查发现，有财务人员在审核中曾发现了货权资料客户签字不完整的现象，却因以往习惯形成惯性而没有引起重视。

以上案例中业务部门长期存在履行不到位情况，说明管理层对风险控制前置的意识不强，忽视前置风险管理，对内控效率效果缺少提升意识，导致甲公司未建立有效的风险管控机制，未明确监督检查部门或者明确某部门监督检查职责。管理层的不重视，导致财务人员缺乏风险管控的主动性。

2.2 缺乏有效的前置风险控制机制

近年来，企业不断强调财务管理重要性，甚至提到将财务管理的职能提升到内部控制、防范风险等内容上来。尤其财政部下发的完善风险管理体系的相关规定后，企业出台各项财务风险管理的制度，建立风险管理体系。但是，财务风险管理体系中更集中于事中控制、事后补偿，缺乏有效的前置风险预防机制，导致制度无法发挥全方位防范风险的功能体系。目前，企业事前风险预防只停留于以往年的财务数据为基础，进行财务预算、简单的数据分析，当发生风险预兆时也难有识别，错过风险防范的最佳时机，导致风险事件的发生，企业出现损失。

案例：2022年10月，税务机关对成品油销售企业甲公司进行税务稽查，稽查中发现，甲公司剔除增值税额的合同金额计算印花税，而甲公司合同签订时，只列明了含税金额，列明了增值税税率，却未单独列明增值税税额。按照《印花税法》第五条第(一)项规定“应税合同的计税依据，为合同所列的金额，不包括列明的增值税税款”，由此判定甲公司存在税款少纳的嫌疑。

调查发现，造成该税务风险事件的原因是：甲公司合同由业务人员拟定，法务人员审核，管理层审批。业务人员和法务人员对财税不精通，财税人员凭以往核算习惯，按照财务账面取数计税，忽视税务政策带来的风险，未及时了解《中华人民共和国印花税法》于2022年7月1日起施行的消息，且未认真查看合同条款。

以上案例说明财务风险管控停留在事中和事后是不够的，不能在合同签订前将风险识别出，并加以管控，合同一旦签订，风险成为既定风险，后续进行风险管控和事后补偿，是“亡羊补牢，已然晚矣”。

2.3 财务未能作为风险管控的主体前置

在成品油销售企业，财务作为核算主体一直处于后台部门，前端的风险管理一般由业务人员、法务人员等担任，这种现状导致财务无法发挥专业技能，不能在业务前端就有效识别与评估业务风险，并制定针对性的风险防控举措。财务不能作为风险管控主体前置还将弱化财务在风险管控方面的责任，使整个企业在风险管理方面存在缺陷。

案例：2022年10月1日，河南某成品油销售公司(甲公司)与成都某油料贸易有限公司(乙公司)签订《成品油销售合同》，合同标的5000万元，约定甲公司向乙公司销售汽油、柴油，具体数量以实际发运或提油量为准，乙公司收到货物后25天内回款，并约定乙公司未按合同约定及时支付货款的，从逾期之日起按未支付金额的0.1%每日向原告支付违约金，逾期超过15日的，原告有权解除合同并要求被告承担未付货款的10%作为违约金。乙公司于2022年10月5日收到甲交付的上述油品，并向甲公司出具《收货确认书》，确认收到上述油品且验收合格。2022年10月30日，乙公司未按照合同约定回款期限内回款，甲公司业务部门向乙公司进行了催收，此后，原告多次向被告催付货款均未果。2022年12月12日甲公司向陕西省雁塔区人民法院提交诉状。

事件原因调查发现：2022年10月油品价格剧烈波动，油品滞销，叠加乙公司银行贷款集中到期未完成续贷，且乙公司内部股东见出现纷争，乙公司资金链断裂。甲公司根据公司的授信管理制度对乙公司进行了授信评估，授信额度6000万元。授信评估部门为业务部门和法务部门实施，管理层审批，赊销当期，乙公司的资产负债率极高，现金净流量、债务保障率较低，资产抵押程度较高，该负面信息未能作为风险预警信息给予管理层提示。

以上案例说明财务作为风险管控的主体进行前置具有很大的必要性。财务人员发挥专项技能在业务前端及时识别风险，提示风险，给管理者提供真实的风险信息以供决策使用，有效防范决策失误，降低企业财务管理风险。

3 基于财务视角下实施风险管理前置的策略

3.1 转变财务风险管理理念，全面提升风险前置的意识

成品油销售行业已经由过去数十年粗放式发展，逐步向精细化市场迈步。国内外市场的竞争、政府监督监管加剧、价格的透明化等因素正在持续推进该进程，在此背景下，企业风险战略必将成为企业发展中最重要的节点，贯穿企业管理全程。而在战略高度前置风险控制上，正在对成品油行业发展风险各环节理性认识后采取主动参与改变的行为。现代企业的管理层要更新管理理念，与时俱进，在关注财务管理的同时，必须意识到前置风险控制的重要性，虽然这一阶段效果并不明显，但能够在决策制定前预防风险，为决策优选提供可靠依据与信息，实现风险控制，降低决策失败的概率，并实现资源的优化配置。加强企业职能部门职员自身风险识别素养的培育，可以将风险文化建设与各阶段风控重点紧密结合，通过举办讲座、组织培训、实践经验分享、座谈讨论、警示教育、宣传专栏等多种形式、多个角度，营造浓厚的风险文化氛围、传播风险管理文化、提升员工风险防控意识。组织风险管理及责任追究制度宣贯、内控评价及缺陷整改经验交流、合同及法律风险防控、高风险业务风控等培训；开展风险管理培训座谈、交流学习、对标提升；建立风险案例库，结合案例分析成果制定和固化风险判断、识别、防范、应变、处置方案，从战略高度将事前、事中、事后风险控制有机结合，在保障全面实施财务战略管理的同时提升企业战略管理的效率与效益。

3.2 建立健全风险前置的管理机制

财务风险管理前置，以资金管理为主线、以风险控制为关键，全面整合财务管理措施，促进投资、筹资、运营等相互配合，财务风险管理与业务运营协调发展，提高公司战略管理的效率。财务风险管理与企业战略愿景相结合，引入前置风险控制，细分战略，制定相关措施，重点关注解决风险性质与企业发展匹配对应关系，实现风险管控措施制定的具体化、细节化，维持两者的动态平衡，促进企业高效运行。战略制定不仅建立在市场、行业信息基础上，还要结合企业风险防控能力，加强事前的筹划、调研，从源头上遏制风险，促进前置风险控制与战略的有效结合。

建立在重视前置风险控制的前提下，完善财务战略管理体系，将事前风险预防纳入其中，严格执行力度，全面推进财务风险控制。结合企业发展阶段和实际情况等，建立客户入围审查程序、业务项目立项审查程序、合同预审会审机制、赊销业务授信管理机制等内控体系，在完善内控体系基础上构建科学的指标评价体系，并适度设置前置风险的定性指标，切实保证企业的持续经营。加强职能部门的沟通与协调，分工明确、职责明晰，调动全员性地参与到财务战略管理中，相互监督、相互制衡，强化财务监督管理力度。建立收集、分析、汇总、判断、全面呈报管理层这一风险管理信息传递路径是前置风险控制的有效保障，加强“事前筹划”，有效防范决策失误，降低企业财务管理风险，持续推进财务战略管理向精细化转变，提升企业管理水平与效率。

3.3 将财务人员作为风险管理主体前置

充分发挥财务人员的专业优势，财务人员与业务人员、法务一起参与业务前端。细化措施，明确责任，有效识别与评估业务风险，并制定实施针对性风险防控举措。在业务从洽谈到执行环节，财务人员作为风控人员参与其中，包括客户入围审批、立项审批、授信管理、合同审批等前置内控环节。财务人员可以发挥专业技能，对业务各个环节在风险、合规方面提出专业意见。具体做法：一是在客商入围审查，对业务部门申报的客商，从客商资质的有效期、股权结构、司法风险、经营风险等多方面、多维度进行事前审查；二是在合同预审环节，从财税角度对合同条款进行把控，识别风险并提出风险管控建议；三是在授信评价环节，收集并整理授信客商反映经营数据财务报表，识别经营风险指标，反馈风险预警信息，提出相关意见。

4 结论

目前，我国经济上行压力巨大，作为传统行业的成品油行业，不仅面临国际市场变化的影响，国内市场的竞争，还要面临新能源替代的风险。在严峻的市场环境中成品油销售企业要持续、健康发展，必须从高质量发展的角度，更加全面性、更加体系化、更加前置性地展开财务管理工作，持续完善内部控制。近年来，风险前置的理念不断在企业中得到推广及广泛运用，前置风险控制在企业财务内控管理中的地位显著提升，运用得当能够将风险控制在合理范围之内，将大风险化解为小风险，把小风险化解为无风险，极大降低企业经营风险。以此保障企业在市场中占据战略部署中的有利位置，为企业建立和提升核心竞争能力搭建牢固基石，为企业高质量发展保驾护航。