医改形势下医院经济运营绩效管理方法的研究

伍秀春 广西壮族自治区南溪山医院

引言

随着现行医药卫生体制的深化改革和收入分配制度改革的总体部署，加之与医疗、医保、医药各项改革相衔接，医院所面临的环境也更加复杂，使得医院在经营管理环节面临着更大的挑战。因此，深化绩效分配制度的改革势在必行。遵循医改的基本原则，采用医护分开绩效分离的方式，体现信息管理系统的作用，并且将医改政策合理应用于此，建立科学高效的内部运行新机制，进一步激发全院干部职工干事创业的积极性、创造性和工作潜能。

一、医改形势下医院经济运营绩效管理现状

（一）经济效益对绩效管理观念影响较深

如今，医院正处于院内绩效改革的初期阶段，院内的经济效益对其绩效管理观念的影响相对较深。因此医院以战略发展目标为工作导向，实现个人与医院的共同成长与成功，从初始的收支结余粗放模式向着“按岗取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬”的方向进行转变，运用此种分配机制，辅助医院经济运营工作的实施。由此可知，当前经济效益会给医院的绩效管理理念带来直接的影响。

（二）现有绩效管理分配制度不够精细

目前，院内现有的绩效管理工作比较粗放，考核指标比较简单，导致经济管理方面的组织内容不够完善，增加在医院经济发展阶段内的阻碍，使研判方面的问题也更加明显。长此以往，院内的团队凝聚力会不足，利益分配情况不够科学，绩效管理工作中的规律无法考察，使员工在实现绩效阶段，会出现准确性低、不够公平的情况。

二、医改形势下医院经济运营绩效管理改革的基本要求

（一）遵循医改的基本原则

为保证医院的绩效精细化管理改革工作能够顺利开展，应坚持以人为本的原则，运用激励与约束相结合的方式，让医疗事业的开展更好地去为人民去服务。如此，则可利用按劳分配以及按生产要素调和的方式，深化当前的医改原则，使院方可以加强对预算、总量等方面的控制，运用此种相互结合的方式，完成薪酬制度的改革。

并且，将工作量作为后续绩效分配的导向，利用服务项目和全成本核算的过渡方式，实现对绩效工资的计算，公式如下：

[绩效实际发放金额=应发工作量绩效核算金额±绩效考核绩效金额]

在这里的“应发工作量绩效”需要根据项目数量和确认绩效标准值，采取汇总及统计的方式完成核算。

而与之不同的是，“管控评价考核绩效”和医院战略发展是有相同之处的，结合管理要求，将与业务工作相关的各项内容设置为考评内容，确定评价标准，得到终极统计核算后的奖罚金额。

让医务人员争取有效收入，采用医改形势下医院经济运营绩效管理项目的激励方式，实现对预算比例的设计，让同类的科室能够保持一致，运用增强公益性或者调动积极性的方式，辅助收入弱势科室能够受到政策的保护。

（二）医生与护士绩效分开核算

为展现出医生的劳动价值，防止医患之间的矛盾增加，结合工作责任相关内容，根据医院的战略管理方案及相关要求划分“职能部门”和“业务科室”，通过这两个类别的应用，展现出绩效内容和核算方式“多劳多得、优绩优酬”。

结合不同工作的性质及内容，划分为五大职系：

1.临床医师（其中可以含麻醉医师）以及临床技师

2.护理人员

3.医技医师/医技技师（含医技科室）

4.药学药剂

5.行政职能（含职能部门）

结合不同职系的分列工作，完成绩效的核算内容，采取绩效合并与分配的方式，然后让发放医师与护理职系可以独立进行，实现绩效核算和发放全院部门科室。也可按照比例实现对医院的补助，以防止医院出现测算目标方面的损失，使职工的绩效与其医疗质量、工作量相互挂钩。

例如：根据院内的收入结构可知，药品、材料收入，在销售的过程中不存在加成，则表示医院这部分收入与医护人员的绩效没过多关联。所以，采用“医护分开绩效分离”的方式，可以分别设计医生以及护士的绩效工资，不再以科室为单元，而是调整群体的数额及比例，更改收入结构。

（三）体现信息管理系统的作用

通过院内绩效管理系统的创建，实现对医生、护士、医技、行政等岗位的划分，让其明确自己的岗位目标，设置对应的考核指标、分值及权重，使得计分规则以及考核方式能够适用于院内的经济运营精细化管理工作当中，并且依靠绩效评估以及激励的方式，使医院绩效系统的基本架构更加完整（具体如图1 所示）。

图1 医院信息管理系统运维流程图

三、医改形势下医院绩效管理方法分析

（一）推动医院绩效的信息化建设与管理

在医改形势下，为实现医院绩效的信息化建设，应完善该部分的信息化建设内容，合理地执行数据采集工作，使院内的绩效数据可以涉及HIS、PACS、电子病历系统以及检验系统等领域的内容。首先，可通过单独业务信息系统的衔接，让院内的职工在进行考核时，能够以系统统计数据为绩效评估前提，使数据的采集工作能够顺利开展。并且要做到有凭有据，使数据信息的获取渠道是公平公正的，这样一来，则可让考核指标合理进行设置，增加其中的数据支持。

其次，可以结合医院运营管理的部分意见进行分析，站在医院的视角进行思考，合理地组建运营数据中心，顺利地进行整体规划操作。如此，则可协调财务数据以及业务部门之间的关系。运用信息化技术来整合院内的人力、物力、财力以及技术，实现对医院内核心资源的分配。据此，采用精细管理的方式，让经济管理中的内容可以融入到医院的业务流程当中，以实现对医院经济运营管理工作的质量把关。

（二）基于绩效系统实现绩效数据的联动

利用绩效系统来辅助医院经济的运行，使得数据作为企业医改活动的事实基础，丰富经济运营内容，以精准识别院内的一些问题。首先，可明确数据信息的来源，让运用管理工作可以向着规范化、具体化以及标准化的方向发展，整合完整并且全面的经济信息，例如：记账、会计凭证、会计报表信息编制等，确保会计核算数据的及时性、准确性。

其次，依靠绩效系统，实现对数据背后价值的挖掘，利用绩效体系的构建，强化绩效数据的联动效果。例如：在绩效管理工作的开展过程中，通过系统来统一医务工作者、管理者的战略性发展目标，让其运用平台完成绩效考核计划的创建，使其借助系统完成绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果的应用，甚至还可以实现绩效目标的提升。由此，采用循序渐进的方式，确认目前需要进行核算的岗位、科室并完成岗位责任、系数的设置，方便管理人员对现有岗位进行调配，并做好考核记录，达到提高基础数据信息利用率的目的。同时，在战略目标管理工作的实施过程中，可以根据业务目标为科室、院部进行分解，让科室内的医生、护士等考核目标得以量化。运用逐级分解的方式，使工作任务能够分配到个人的手中，从而设置对应的量化指标，完成考核方案的制定。

最后，可以利用科室、院部以及个人的考核计划，依靠综合运用RBRVS、DRG、DIP、KPI 指标法等评价方法，分岗位、分科室、分层级进行考核以及BSC 等考核工具，以月度、季度、年度为一个考核周期，实现对绩效奖金的设置。也可通过绩效考核系统，实现对员工日常工作情况的跟踪。

（三）构建数据共享平台实现动态监控和传递

首先，医院设立运营管理办公室，执行日常的绩效管理以及绩效核算等工作。开展组织培训、督导服务等工作；通过督促指定职能部门，让其根据职责分工的方式，完成绩效考核并做好数据汇总和上报工作；将年度绩效、核算月度进行汇总，分析数据及绩效情况，开展考核及核查；汇总整理不同业务科室的反馈情况，整理问题，创建书面文字的议题，使其可以上报到医院绩效管理领导团队中。科室在进行绩效考核时，应运用动态监控的方式，第一时间内了解及反馈系统的运行情况，处理问题，利用系统实现对绩效考核内容的管控以及监督，以控制考核工作的战略进度。医院领导人员可以通过各方数据的检索，了解各个层级内工作人员的业务运行状况，运用精细化管理的方式。这样一来，运用此种公平且公正手段，则可实现对个人、科室以及院部内绩效结果的评价以及判断。也可采用绩效考评的方式，执行资产管理操作，利用数据共享平台对存货资产、固定资产、资金等内容绩效监管，以夯实院内的资产结构。

其次，通过对绩效数据的分析，在得到考核结果后，依靠数据共享平台，在系统内自动去生成绩效分析图表，根据个人、院部以及科室之间的维度，生成考核数据表，如此，则可让每位职工都能直观地掌握各项考核内容，也方便领导层级对下属进行管理。通过对绩效考核数据的分析，分配绩效奖金，使得与个人、科室以及院部存在预期偏差的人员，自行在系统中提出申请，也可通过绩效面议的方式，完善当前的绩效考核工作内容。

最后，通过绩效信息的使用，可以给予绩效目标执行人员一定的指导及监督。例如：通过平衡计分卡的应用，创建出全面评价的基础框架，使组织内的绩效信息都能应用于此，从而提高院内的信息化程度。也可运用纠偏等方式，在HIS 系统内获得所需的数据，依靠EXCEL 等办公软件，让职工在系统内完成简单的记录，让其在数据分析的过程中，增加职工与管理人员之间的互动性，利用绩效信息，实现对院内绩效考核过程的把控。

例如：在院内运用QPR 平衡计分卡系统，实现对绩效指标内容的纵向分析，运用图形化的表达方式，让科室可以按需来分配工作，使其可以自行了解内部员工的月度工作情况。也可采用历史追溯的方式，确认指标在应用过程中的趋势进展，若出现问题则及时进行预警。也可在医院的网站内增加横向信息的使用，使科室内的公告板上，可以按照个人、组别，编辑业务绩效的完成状况，以方便其他科室与之进行竞争，以实现对绩效数据的动态监控和传递[1]。

（四）健全完善激励机制规范绩效考核标准

在医院执行经济管理工作时，会通过组织机制建设的方式，使内部激励体系更加完善，让医院经济能够实现精细化的管理，同时，也要注重组织层面的建设工作，利用科学的绩效考核标准，使经济管理工作更加精准、可靠[2]。

首先，通过绩效考核标准的方式，让业绩优异者能够再接再厉，发挥出绩效考核工作的激励作用，使考核工作不会秋后算账，而是凭借绩效信息，实现对业务过程的监督、评价。也可结合绩效信息来了解员工的近期表现，明确近期个人及团体的工作状况，辅助未来趋势的判断[3]。

例如：通过对以往院内的平均住院指标的分析，掌握指标的应用现状，与同期的历史数据进行对比，以实现对未来绩效信息的预测。也可通过绩效信息数据库的应用，实现月度与月度，或者年度与年度的对比。这样，则可使院内业务情况的统计工作更加有价值[4]。

其次，可以结合绩效信息来得出结论，让职工能够知道自己工作阶段存在的不足，运用具有针对性的绩效改进方式，让其可以拧成一股不轻易散的绳子，为下个月进行努力，励志再创佳绩[5]。

结语

综上所述，基于医改形势进行分析，医院经济运营的精细化管理工作是必然开展的，使得医院在进行管理工作的同时，提高对经济运营方面的重视，让领导了解院内的经济状况，采用绩效考核的方式，约束员工的行为，以简化资产管理流程，降低院内经营风险的发生概率。如此，则可达成医院的运营目的，运用多措并举的方式，让医院可以更好地发展。