战略情报管理的实用指导:情报领域首份国际标准ISO 56006解读

李星煜

(战略支援部队信息工程大学 郑州 450001)

2021年11月,国际标准化组织(International Organization for Standardization,ISO)发布了编号为ISO 56006:2021的国际标准《创新管理-战略情报管理工具和方法-指南》(Innovation management - Tools and methods for strategic intelligence management - Guidance,以下简称“标准”)。这是ISO组织创新管理技术委员会为了进一步完善创新管理领域工作指导而发布的第五份国际标准,它同时也是世界上第一份与情报工作相关的国际标准。标准虽然只是指导性文件,但它面向创新型组织发展和创新活动开展,具有重要的行业影响力,对战略情报管理和业务工作的规范化也具有深远意义。

1 标准的内容结构

标准的内容并不复杂,正文部分仅有11页,行文遵循了国际标准的基本结构规范,除简介外共有6部分(参见图1)。简介和前三个部分比较简短,是国际标准的例行内容,阐述了战略情报管理的意义、内容、原则、适用范围等,说明了主要参考文件,并从创新的角度界定了“情报”和“战略情报”这两个主要概念。标准指出,所谓“情报”,就是“对数据、信息、知识等进行收集、分析和解读的结果”;而“战略情报”,则是“提供给最高管理层、含有决策建议的情报,它能对组织的愿景、战略、政策、目标及创新活动产生影响”[1]。后三个部分是标准的主体内容,围绕战略情报工作而展开:第四部分从6个方面阐述了战略情报工作的目标、任务、条件要求等基础性问题;第五部分承接第四部分,基于DIKI模型(即“数据→信息→知识→情报”模型),详细阐释了“战略情报周期”(strategic intelligence cycle)概念及其阶段步骤;第六部分从战略情报管理层和工作团队的角度,阐述了如何辅助创新型组织最高管理层和如何管好用好相关产品的问题。下文将从三个方面对标准主要内容作概括介绍。

2 对创新型组织开展战略情报管理的认识和要求

不同于通用的情报工作指导文件,作为创新管理系列国际标准的一部分,标准的基本立足点和出发点,就是如何通过发挥组织功能、加强工作管理等,确保生产出高质量的战略情报。可以说,“创新”“战略”“管理”是标准贯穿始终的三个关键词,突出反映在对战略情报管理的总体认识和相关要求上。

2.1 战略情报管理是创新型组织的必要组成

标准指出,战略情报是战略决策的基础和前提,对创新型组织的构想、任务和创新活动等具有全局性、长远性影响,因此开篇就强调了对战略情报工作加强管理、开展结构化的战略情报工作的必要性。但现实情况是,管理创新型组织、制定创新战略、实现创新发展,面临的环境复杂多变、模糊不定:相关信息和知识数量巨大,鱼龙混杂,需要甄别;来自对手、环境、条件等方面的挑战巨大,必须积极谨慎应对,做出正确决策;社会、科技、市场、规则、政策等因素瞬息万变,要求决策行为因势而变、快速应变。

面对现实环境与决策需求之间的落差,战略情报工作不仅必须有,而且必须是高质量的。标准指出,只有高质量的战略情报工作,才能既对创新型组织的日常活动持续不断提供支持,又能对将要启动的特定项目发挥重要作用;只有高质量的战略情报产品,才有利于创新型组织设定战略方向、实施创新计划;高质量的战略情报产品,必须通过“结构化的”战略情报工作来产生,即必须遵循清晰、规范、科学的原则和步骤,设定客观、适当的工作范围和工作标准,确保访问的数据来源和提炼出的信息准确可靠,解读信息、传递知识等行动具有透明度[1]。

2.2 面向创新型组织的战略情报管理需完成“二三二”任务

标准将战略情报视为创新型组织实现产业目标、实施创新计划的“赋能因素”[1]。它明确提出,战略情报“既是降低风险的因素,也是战略增长的因素”[1]。在全球化背景下,具有战略思维的领导者应当利用战略情报工作所生产的知识,“界定他们的组织战略和创新战略”[1]。

为此,战略情报应从战略和行动两个层级充分融入创新型组织的管理工作,完成以“二三二”为内容的主要任务[1]。即:(1)针对创新管理体系和创新工作过程“两个对象”,对其活动与计划提供支援。(2)完成“三大工作”,即制定战略情报管理战略、建立战略情报管理、应用战略情报工具和方法。(3)提出“两套建议”:一是提供给创新型组织领导层的决策性建议,辅助其制定战略计划、做出战略决策;二是提供给战略情报团队的工作性建议,主要包括战略情报工作指导,对数据等内容的工作需求,以及关于各类工作成果的保密、保护、维护、管理等工作要求。这两套建议既是支援作用的具体体现,也是战略情报管理工作的预期成果。

2.3 创新型组织战略情报管理应遵循“八项原则”

从创新管理体系的内在要求出发,标准非常完整地提出了创新管理中战略情报工作应当遵循的“八项原则”,即实现价值、聚焦未来的领导者、战略指向、文化、运用洞察力、管理不确定性、适应性和系统方法[1]。标准将八项原则称为“创新管理体系的基石”[1]。它们突出强调了以下几个问题:其一,战略情报从属于创新型组织。创新型组织及其创新活动是主,战略情报是次。战略情报应当服从于创新型组织的战略要求,服务于创新活动的现实需求。其二,战略情报需要管理。战略情报既有生产问题,也有管理问题;良好的管理是良好的生产的保证;这种管理要体现战略性特征,要站在高位、放眼未来、深刻洞见。其三,战略情报管理不是孤立的。战略情报管理是创新型组织全面工作的一部分,更是创新管理体系不可或缺的内容。与创新型组织的其他管理工作一样,战略情报管理有其特定的工作对象和内容,但它不是封闭运行的,不仅总体方向要与创新型组织保持一致,还应与其他管理工作相互协调,与创新型组织达成全面、深入、有机的融合。

2.4 情报传递是战略情报管理的重要内容

标准专门阐述了“情报传递”问题,包括文档(包括战略情报工作各阶段形成的不同结果)的建档、传递、分发管控等多项内容,属于“二三二”任务中“两套建议”的一部分[1]。这些虽然不是战略情报管理的核心,但却是战略情报工作正常运转的底线保证。由于组织规模和类型、战略情报工作过程、个人能力等方面存在的差异,不同的创新型组织对这几项工作会有不同的规定和做法,但标准仍就必须共同遵守的原则和达成的效果,做了详尽规定。

a.如何处理文档的基础信息 。应当根据确保战略情报质量的要求,重点做好5项工作:定期审查战略文档的相关性;确定并审查文档的来源;确保文档可追溯、可检索;注重维护用来改进工作的经验总结类文档;做好文档属性的跟踪维护工作。

b.如何做好建档工作 。建档应当确保三个方面的适当性:文档的识别与描述、文档的格式、关于信息适用性和充分性的审批情况。这些主要是针对文档使用的便利性提出的,目的是确保在需要的时候易得、易用、好用。标准同时也强调了“善用”的问题,要使文档“得到充分保护”,不会出现“失泄密、不当流通或使用、丧失完整性”等情况。

c.如何管好用好文档 。标准指出,应当针对文档使用的两种典型活动——文档的传递(包括共享和流转)和文档与其他信息的融合——的相关要素提出明确要求。与文档相融合的信息可能有两种来源:一个是基于创新型组织架构的分级管理活动(line management),另一个是基于任务的行动管理(operational management)[1]。标准要求,这项工作不仅是战略情报团队的职责,作为最终用户的创新型组织最高管理层也应当参与其中。

3 做好战略情报工作的主客观条件和方法要求

战略情报管理的核心是确保战略情报的高质高效。标准指出,“创新过程的每个阶段都需要情报”;对于在全球化的产业环境中运行的创新型组织来说,战略情报至少包括“产生创意、构想工程、确定产业模式”[1]等内容,要帮助做好预判风险、发现机遇、增强竞争优势、克服自身障碍、解决现实问题等工作。对此,标准提出了必须具备的主客观条件和工作方法要求。

3.1 做好战略情报工作的主客观条件

客观条件方面,必须提供三类工作基础设施:一是工作中可能用到的专业数据库;二是用于生成、查找、检索、分析、处理等具体工作的专门技巧和工具;三是工作场地、设施、设备、装备等[1]。

主观条件针对的是战略情报团队的专业能力,要求至少具备5大类的多学科专业知识背景。这样的团队有几个特点:采取团队作业、联合工作的形式开展战略情报工作,团队成员应互相交流学习,因此在人际交往、个人情商、团队协作与管理等方面应达到一定水平;具备团队/项目管理专业知识,能建立起正式的运行管理机制;既有具备产业部门知识的专家,能够提供专业领域理论知识,又有掌握专题性知识的杂家,能够提出现实问题解决方案;既有能进行数据分析的技能型人才,会应用现代技术和工具,提高工作效率,又有能够开展社会、行为、心理分析的技艺型人才,会运用人种学、行为科学等知识,分析内在动因、行为特点等。鉴于现实情况条件千差万别,还可能出现同一个人承担完成多项任务的情况,这就要求一人多科、一人多能了[1]。

3.2 战略情报的工作方法和要求

标准指出,根据创新型组织所要达成的目标,战略情报团队应当把握产业环境持续、动态变化的特点,围绕与创新发展相关的内外部要素,全面思考筹划相关工作,达成战略情报工作的目标,即“促进基于知识的决策;通过应对机遇和风险,辅助管理不确定性;融入创新管理体系的活动和过程”[1]。为此,标准分别从工作方法和工作要求上,提出相应指导和要求。

在工作方法上,战略情报团队至少应当思考与创新活动相关的8个方面问题,概括而言是四大类:一是直接相关的,包括创新本身和涉及到的利益主体;二是未来趋势,体现为市场和技术;三是制度保证,包括标准、法规、机制等;四是周边环境,包括社会、经济等可持续发展内容[1]。

在工作要求上,战略情报团队必须做好9项工作,也可概括为六大类:定策(制定战略情报工作计划)、获情(体现为数据、信息、知识)、理解(包括内外部利益方及相关事务)、分析(包括因素、态势等)、预测(针对内外部发展趋势)、合作(采取广泛合作的工作方法)[1]。

4 基于DIKI模型的战略情报周期

战略情报周期(strategic intelligence cycle)是标准的重中之重。标准将战略情报工作抽象成围绕DIKI模型而展开的战略情报周期(见图2)。所谓DIKI模型,就是“数据(data)→信息(information)→知识(knowledge)→情报(intelligence)”依次转化的过程。该模型从DIKW(即:数据、信息、知识、智慧)金字塔模型改造而来;之所以用“情报”取代“智慧”(wisdom),是因为前者可以通过相应的工作而实现,而后者则是一个“理想化/渐近式的概念”,可以无比接近但永远无法实现[1]。

图2 战略情报周期[1]

战略情报周期分为“构造”(framing)、“数据收集与分析”(data gathering and analysis)、“解读”(interpretation)和“建议”(recommendation)四个阶段。每个阶段都有其特定的工作任务,DIKI基本对应于各阶段的工作结果(具体内容见表1)。理想状态下,战略情报周期是连续不断的循环过程,但在现实工作中,各个阶段和步骤可能按计划时间推进,也可能是被要求领导层关注或决策的内外部事件所触发的。

表1 战略情报周期各阶段及步骤

4.1 构造

战略情报周期起始于“构造”。这是对战略情报的宏观思考和战略安排。具体内容是根据创新组织的使命任务、战略构想、政策目标等,对战略情报工作进行总体规划和设计,目的是确保战略情报工作不迷航偏向,每个环节步骤都能契合战略方向和要求。

4.2 数据收集与分析

本阶段又具体分为“数据收集与验证”“数据分析及信息提取”两个步骤,彼此之间交互作用、迭代发展[1]。在“数据收集与验证”步骤中,需要从质量、客观性、可靠性和密级等方面,明确数据、信息和资源的来源。例如,根据信息的自身价值和泄露可能造成的后果,可分为涉密信息(classified information)、内部信息(inside information)、敏感信息(sensitive information)、关键信息(critical information);关于数据、信息的质量,可以从可靠性与准确性(reliability and accuracy)、适用性与充分性(suitability and adequacy)两个方面进行评估。在“数据分析与信息提取”步骤中,需要对创新活动领域中的专门术语进行界定,在整个组织范围内形成共同的理念和话语体系;可以运用人工、自动、人机结合等多种类型的分析技巧或工具,例如统计工具或软件、数据挖掘技术、绘图与可视化工具、语义分析技巧、SWOT分析法、PESTEL分析法、五力分析法等。

4.3 解读

标准认为,对战略决策者而言具有价值的不是一般化的信息,而是“知识”,即有助于战略决策的信息,为此需要借助市场、政府、社会等多种背景信息,对前一阶段提取出的信息进行“解读”,以了解“变化背后的专门知识和专业原理”。“解读”会涉及多项具有挑战性的工作,例如:整合不同来源数据,达成协同效应;确定所分析的信息的有效性和对于决策的相关性;从多种角度验证所分析的信息的含义,等等。由于涉及到的数据库、分析工具或解读角度等各有不同,其结果又会影响到收集到的数据类型、内容以及对其进行分析的工具方法等,因此“解读”与上一阶段工作之间可能会相互作用,形成“反馈和迭代”,这是战略情报周期各阶段关系中甚为特殊的一点[1]。

4.4 建议

标准认为,该阶段是将情报传递给负责战略决策的高级管理层,其中包括最高管理层、高级管理人员、总经理、战略部门或创新部门主管、研发主管等。高级管理层应当对战略情报部门的建议持开放态度,并能就后续工作(如远景规划、改进提升、寻求机遇、减少风险、创新合作、定期监测等)提出相应的意见建议,与战略情报部门实现“双向交流”(bidirectional communication)[1]。

4.5 验证与确认

根据战略情报工作的特点,标准特别强调了“验证”(verification)和“确认”(validation)这两项特殊的工作。

按照标准的设想,“验证”就是选择一种现有模型,将各阶段步骤的工作结果与战略情报的属性要求进行比对评估。因此,“验证”并不是战略情报周期的某个独立阶段,而是存在于各阶段和步骤之中(“构造”阶段外),其目的是“减少不确定性,使风险最小化,避免遭受不必要的损失”[1]。

为进一步确保战略情报的质量,标准又为战略情报周期专门设计了“确认”活动。标准指出,情报归根结底是由人参与完成的探究和研判活动,不可避免地带有个人偏见和不确定性,因此战略情报团队向领导层提出的建议,本身就带来了新的问题,由此引发了应当进行“确认”的现实需求。所以,除了在各个阶段对工作结果进行“验证”之外,还必须对作为最终产品的建议进行“确认”;如果因特殊原因无法进行全面的“确认”,还需要对建议作出风险评估并采取相应的化解措施。标准指出,“确认”应采取独立审查的形式,可能会用到此前收集到但未利用的数据、信息或数据子集,战略情报团队还应明确用于“确认”的模型[1]。

5 对标准的几点评价

作为情报领域的第一份国际标准,ISO 56006标准有鲜明的时代和行业意义,也有明显的优长和不足。

5.1 标准的出台有其逻辑必然性

站在历史发展角度看,标准的出台具备了外部的可能条件,同时也有其内在的必然要求。

第一,现代情报理论与实践的充分发展,为标准提供了相对坚实的基础。就世界范围而言,以美国为代表的现代情报理论源起于上世纪40年代,现代情报实践活动则以二战中手段多样、内容丰富、规模庞大的情报与反情报斗争为鲜明标志。由是而下,至今已有80年的历史。在此期间,围绕情报的理性思考和方法改进从未间断,特别是关于情报的功能作用、情报周期/流程、情报搜集手段、情报分析评估、情报保密等命题,开展了充分的研究讨论,积累了相当数量的成果,且学者、智库、院校、军事和民事机构均参与其中。这些无疑使标准的出台具备了重要的基础。

第二,伴随实践探索,逐渐形成经验总结和工作规范,为标准提供了更有针对性的参考。从标准自述可以看出,很多内容来源于创新过程中的战略情报工作及其管理实践。这些实践活动的总结,是标准的重要参考。例如多个核心术语和关于组织管理的内容框架,参考了ISO 56000、ISO 56002、ISO 9004等上层国际标准;关于战略情报管理的具体内容,参考了欧洲标准CEN/TS 16555-2和西班牙国家标准UNE 166006等同业标准[1-6]。可以说,这些区域性或国别性标准的理论铺垫及其在实践中的检验,为标准的出台起到了直接的促进作用。

第三,最为重要的是,创新型组织的发展和创新活动的开展,为标准的形成注入了根本动力。从前文介绍可以看出,当今的创新型组织和创新活动面临着高度动态不定的环境,如全球化联系、跨行业影响、多主体竞合、新技术应用、机遇与挑战并存,特别是创新本身具有发展多方向性和结果不确定性的特点,因此把关定向、正确决策并非易事。创新活动虽然发生在商业领域,但同样不能反复试错,更不允许出现重大的战略性差错。正是这些因素的综合作用,使创新主体深刻认识到,战略情报具有极端重要性,它可以对创新型组织和创新活动产生巨大的赋能作用。因此针对这项重要工作及其管理活动出台专门的国际标准,也就有了迫切的现实必要性。

5.2 标准有明显的发展和突破之处

从情报理论发展的角度看,标准在继承中有发展,于借鉴中有突破,但也有需要完善之处。

一是以国际标准形式提出了实用解决方案。标准最大的突破在于其自身的国际标准形式。它虽然参考了欧洲标准和西班牙国家标准,且只具有指导性而非强制性,但它的出台表明,业内对战略情报管理涉及的理论与实践问题积累了丰厚的思考认识,在世界范围内达成了普遍的共识,因此可以固化为国际标准并在更大范围推广应用。值得注意的是,标准并未全面覆盖与情报相关的流程或内容,而是专注于回应战略和管理需求。与学术界的代表性研究成果相比[7-8],标准聚焦于特定领域(商业领域)的特定组织(创新型组织),而非宽泛至全国范围的情报界或某领域政府部门(如执法部门);将战略情报放在更大的情报用户及其活动背景之中,形成了“创新型组织发展/创新活动开展→创新型组织管理/创新活动管理(即创新管理体系)→战略情报管理→战略情报工作(战略情报周期)”的逻辑脉络,并非只论情报而不及其余;侧重于战略情报管理的流程方法、标准要求、重点内容等,而不是基本原理、工作机制或不同主体的权责关系辨析,因此具有更强的实践指导意义和现实可操作性。

二是创新提出了战略情报周期及其环节内容。情报周期/情报流程,都不是新的概念[9],但是标准阐述的战略情报周期却有几点新意:其一,战略情报周期是由工作结果倒推构建的。它的基础是DIKI模型,即相关工作的不同结果,而通用的情报周期是按照工作内容来划分阶段步骤,所以在标准之中,收集和分析属于同一阶段,而解读成为有别于分析的一项独立工作。其二,战略情报周期强调对于管理的支撑作用。在战略情报周期中,DIKI四种结果是逐阶段产生的,最终供用户使用的是基于知识、直接服务决策的情报,它在形式上体现为“两套建议”,用户则包括了创新型组织管理层和战略情报工作的管理者。而在通用的情报周期中,用户专指决策者(或指挥官),他们得到的是用于决策或行动的信息或情报,而对于情报工作的改进和管理,则是由情报反馈形成的“计划与指导”。其三,战略情报周期重视对情报质量的管控并提出了实际举措。在战略情报周期中,存在于各阶段和步骤的活动是“验证”,作用是对工作结果再次把关,将出现损失的可能性和危害作用降到最低;此外,还设计了“确认”活动,对最可能带有主观色彩、提交给用户的建议进行第三次把关。这些内容都是通用的情报周期中所没有的。

三是体系内容还有待完善。标准跨越了从创新型组织/创新活动到战略情报工作的4个逻辑层次,但其框架结构并没有很好地予以呼应,部分内容还存在战略情报业务工作与管理工作绞缠不清的问题。有的术语使用不统一,例如4.3的标题为“战略情报流程的核心”(Core of the strategic intelligence process),但下文中均使用的是“战略情报周期”。有的名词表义不准,例如4.2名为“战略情报需求”(Strategic intelligence needs),但实际内容是做好战略情报工作的客观条件和知识能力要求。

5.3 标准对情报行业有广泛的启发意义

标准定位在商业领域,聚焦于促进和支持创新型组织发展与创新活动开展,围绕着市场环境、商业活动要素、创新领域竞合主体、现代技术实践应用等提出系列原则要求。这种定位和内容虽然有其特殊性,但其中提出的专业术语、工作程序、原则方法甚至理论模型等,对整个情报行业具有广泛的启发意义,尤其在以下几个问题上可以引起我们更多的思考:

一要从思想上重视战略情报管理问题。标准告诉我们,战略情报工作既有业务内容,也有管理要素,二者既紧密相关又各不相同:战略情报业务正常进行,并不意味着管理工作没有问题;反之,管理的能力强弱和水平高低,影响着战略情报业务工作及其结果。但从现实情况看,我国行业内至少还未形成较强的战略情报管理意识和正确的理解认识。例如,有的没有准确把握战略情报管理的业务管理本质属性,将其误解为行政管理;有的对其内容理解有偏差,把它异化为“情报单位管理”“情报人员管理”;有的看低看轻了其作用,将情报业务出成绩等同于情报管理出效能,没有意识到优良的战略情报管理能够促使业务工作达到更高水平。

二要从理论与实践上加速补齐短板。从理论上看,我国尚没有专门研究战略情报管理的成果,相关条文规定、行业标准在此方面也属空白,甚至在辞书上也看不到“情报管理”这个专门术语。从实践上看,行业内的情报管理人员大多从业务骨干选拔而来,虽然一般也能胜任工作,但也逐渐形成了“业务精了就能干”“时间久了自然会”的思想倾向,更无从谈及遵循专业化培养路子、打造具备专业化能力素质的管理队伍了。

三要深刻认识到战略情报团队也有管理属性和要求。根据标准的阐述,开展战略情报业务工作的力量就是战略情报团队。这支队伍应当具有相当的知识能力素质:一方面,应当懂得战略情报工作的内容要求和特点规律,具备很强的情报业务素养,这也是标准用相当大的篇幅阐述“战略情报周期”的原因所在;另一方面,应当有人懂得管理方法、掌握管理艺术,应当是一个融合专业与管理、兼有知识与能力、统筹个人与集体的联合团队。从这个意义上讲,只会解决业务问题的战略情报团队也不是一支合格的团队。