民营医院成本控制的现存问题及对策建议

杨月涛

（深圳五洲中医院，广东 深圳 518100）

一、民营医院成本控制概述

民营医院与公立医院不同，民营医院一般包括私立医院、城镇个体诊所、中外合资医疗机构等，是属于营利性的医疗机构。民营医院和公立医院相比，市场化更强，在医疗产品及服务的定价更加灵活。在筹资方式上，公立医院更多来自财政拨款，而民营医院筹资方式更加多样，有企业投资或个人投资等方式；在医疗服务上民营医院个性化服务较为明显，医疗服务主要对象为有特殊需求的人群[1]。民营医院的成本控制主要指在维持医院正常的医疗水平下展开的一系列的管理行为，对影响医院成本运行的各种因素进行调节，实现成本控制的目的。在民营医院的成本控制中主要涉及对医疗物资的采购、运输、仓储等，也包括对医院重大消耗的物资设备进行严格的管控，同时在日常经营过程中还需要对门诊费、住院费、行政部门等产生的费用进行控制，完善医院医疗的全过程。

二、民营医院加强成本控制的意义

（一）有利于降低运营成本，提升市场竞争力

民营医院在保障医疗服务水平及运营质量的前提下实施成本管控，有利于降低内部消耗，提高医院的经济效益。随着医院收益的提升，医院内部的运营资金越来越充足，医院可以充分利用资金改进医疗设备以及环境，这样会推进更多医疗患者进行就医，促使民营医院工作效益以及社会效益的提升，提升医院的市场竞争力。

（二）有利于实现成本管理精细化

随着民营医院医疗水平的提升，这对信息化的要求进一步提升，民营医院可以充分利用信息技术实现医院医疗、物资采购以及财务管理的一体化，建立有效的全成本核算管理系统[2]。通过成果管理的信息化建设有效改进了传统成本管理的模式，使医院更加从宏观视角进行成果本核算分析，实现成本管理的精细化。

（三）有利于提升经营管理水平

随着目前我国医疗体制的改革，民营医院的数量会增多，市场竞争日益激烈，因此民营医院要想站稳脚跟应当提高自身的经营管理水平，成本核算管理是一项有效的途径。民营医院的成本控制是医院在经营管理过程中进行有效的成本分析、控制、决策等行为，成本管控贯穿于医院经营管理的全过程，因此加强民营医院的成本管控能力改善医院的经营管理水平。

三、民营医院成本控制的现存问题

（一）成本控制观念淡薄

首先，一些民营医院的成本管理模式难以满足实际的发展要求，受传统管理体制的影响，管理者在成本管理上缺乏一定的意识，导致医院经营管理中难以获得良好的效果。其次，部分医院的成本管理人员未充分把握成本管理的实质，容易导致成本管理与现实脱节，同时在实际的管理中，成本控制环节未设立明确的制度准则，如在医院的实验室、手术室、检验科等科室，通常在医疗材料的采购、储存、分配、使用上疏于管理，如果不能进行有效的成本管控，进而影响医院的持续发展。

（二）成本控制体系不健全

在我国医疗改革过程中，民营医院需要进一步改善医疗成本的控制制度，有效推进医疗质量的提升。民营医院在成本管理活动中会涉及多个方面，其中包括各种管理指标、患者对医疗的满意程度、医院的整体医疗水平等，但是目前很多医院在实际管理成本核算管理中难以体现医院自身发展要求，导致成本管理工作难以顺利运行[3]。首先，部分民营医院未做好事前的成本控制宣传工作，很多医务工作者甚至认为成本管理仅仅是财务部门的工作，与自身的联系并不相关，同时在成本控制中缺乏明确的成本控制目标，医院没有制定完善的成本控制计划，难以保证成果控制时效。其次，在成本控制过程中管理较为粗放，缺乏健全的成本组织结构。不同科室需要对自身的各项支出以及损耗进行管理，但实际管理中部分医院缺乏完善的控制流程，存在医疗耗材盲目采购的行为，同时采购计划的盲目性较大，未设立量化指标，影响成本控制质量。最后，医院内部在成本绩效管理以及成本分析上不够完善，科学的成本分析制度可以有效掌握医院的运营成本，还能提高医院的收益，虽然部分民营医院建立了成本分析制度，但是在分析方式上有待提高，分析的深度不够，同时在分析中忽视绩效评估管理，难以将考评结果落实到人，难以深入分析成本预算过程中的问题，影响成本控制质量。

（三）信息化建设难以满足成本管理精细化的要求

多数民营医院重视医疗服务，将资金重点放在医疗设备的投资过程中，在对成本管理信息化设备的投入上较少，部分民营医院在系统建设上仅仅有一个总账系统，其他系统功能较为缺失，导致内部信息不对称，不利于成本控制工作的顺利开展。一方面，各科室的沟通机制不够完善，在成本控制工作中需要财务部与各个提供医疗服务的业务科室相互联系，目前部分医院内部缺乏完备的系统化平台，各个科室内部通常采用不同的工作软件，软件之间的兼容性不足，导致系统内部各模块之间的联系不够紧密，信息孤岛情况严重，医护人员与患者之间缺乏高效的信息沟通机制，导致患者就诊流程较为复杂，影响成本控制工作开展。另一方面，在医院信息化建设中，医务人员与信息技术人员的结合不够充分。信息技术的发展为民营医院带来了新的管理理念以及运营机制，但同时信息技术如果要充分满足医疗工作要求，医护人员需要充分了解信息化技术应用过程，改进传统的工作模式。目前部分民营医院对信息化人才的培养不到位，导致医疗卫生行业难以满足信息化管理战略目标，难以实现医院的精细化管理要求。

（四）成本控制指标体系不完备

民营医院要想实现医疗服务质量的提升，需要提高成本控制的质量，合理配置内部资源。有些民营医院缺乏内部的发展动力，成本控制的计划难以实现，医院的成本控制目标不符合实际，主要由于内部未建立完善的成本控制指标体系，难以实现管理效率的提升。例如，有的民营医院在发展规划过程中在指标的建设上基本与其他医院相同，但在实际经营中结果不尽人意，主要是在成本控制中对于药品以及耗材的应用指标上不符合实际要求，同时内部管理流程不完善，缺乏员工培训等。

四、民营医院加强成本控制的对策建议

（一）提高成本管理意识

首先，医院管理者以及员工应改变传统意识，改变成本控制仅是财务部门职责的观念，在当前新医改背景下需要树立新的管理意识，管理者要以身作则提高对成本控制的重视，并积极组织各种活动促进各医护人员主动了解成本管理理念，提高员工的参加意识。其次，医院管理者要积极改进成本控制方法，在日常管理中提高工作人员意识，将员工的利益与成本控制结果有效联系，建立完善的考核指标，并覆盖到医院各个科室，对于考核优秀的员工给予一定的绩效奖励，并将各个科室的成本控制绩效进行比较，提高各科室的竞争实力，提高成本控制的效果。

（二）健全成本核算体系

首先，在医院的医疗活动开展之前，民营医院需要做好成本管控的组织机构，财务部门需要与其他各个科室进行有效沟通，不同科室在成本核算管理中应当根据业务不同采用科学的核算手段，保障成本控制准备工作的完善。还需要树立全员预算的意识，改进传统的预算指标，结合医院的成本核算目标实现上下结合的预算编制管理。其次，医院成本的降低是民营医院成本核算的重要目的，科学的成本核算为医院的精细化管理提供了有效的基础，提高了医院的成本管理水平。因此医院需要对成本管理情况进行有效分析，建立科学的指标，实现成本管理的事前、事中以及事后的控制，完善成本控制过程，为医院的持续发展奠定基础。最后，在成本核算方式上可以采用全成本核算，实现对医院临床科室、实验、药剂、手术等科室的管控，并根据不同的病种进行核算方法的选择，如采用标准成本法，对于医院生殖、胚胎等实验室的病种项目开展单病种全成本核算；对于各种医疗器材、固定资产折旧、职能部门的费用应进行分摊统计，核算实际成本[4]。

（三）推进成本控制信息化建设

首先，医院可以利用人工智能技术实现成本管理的精细化，成本控制工作需要财务部与其他各部门之间的合作，因此医院可以利用信息技术建设内部的沟通桥梁，财务部门可以充分了解其他部门的资源消耗情况，有利于提高成本分析的精确化。在实际管理中，医院可以根据自身特点建设医院资源规划系统，即HRP系统，该系统引入了作业成本法的思想，可以全面为医院的成本分析进行技术支撑，高效汇集各部门的成本信息，改进数据失误现象。其次，民营医院可以充分使用云计算技术实现精细化管理，开发信息系统软件，可以使患者或医疗人员享受到快速的信息技术服务，可以降低医院的运营成本，提高医疗服务水平。例如，苏州市高新区人民医院在医疗体制改革的情况下积极改进传统的管理模式，根据自身管理模式积极引入e-HR系统保障了人事基础信息的动态性、全面性，在成本信息处理上可以及时生成数据报表，将管理人员从基本的手工核算状态解放出来，提高了成本核算管理的准确性。

（四）完善成本控制指标体系

首先，从财务管理角度看，民营医院最核心的指标就是医疗收入的，这是反映医院经济效益的重要指标。在医疗收入方面主要有直接收入以及医药品耗材、医技等方面的收入。在主要的直接收入上主要是挂号、门诊、手术等费用；药品收入主要是各种药剂、试剂以及耗材收入；医技主要是检查费以及治疗费构成，财务指标主要反映医院资产的耗费情况，反映医院资产是否合理以及是否保值增值[5]。其次，从内部流程角度看，应当从医院的人力、物力或医疗质量入手进行成本考核，能及时反映医院运行过程中各项资源的应用效率。例如，医疗质量即通过治愈好转率、出院诊断符合率、感染率、确诊率等进行反映。再次，从顾客角度看，民营医院主要将患者满意度、员工满意度作为重要的衡量标准。患者满意度主要有医疗服务满意度、医疗费用是否合理、医院的医疗服务质量等。员工满意度主要有薪酬满意度、环境满意度、职业发展满意度等。最后，对于民营企业员工的学习成长是很重要的，这是成本控制的重要指标，在衡量指标上主要有年均人才培养费、科研项目申报费、学术讲座参加率等。