智慧医院背景下大型公立医院人力资源信息建设SWOT分析

冯 雅 王广红 王 刘

常州市第一人民医院 江苏常州 213003

随着科学技术的飞速发展,医疗行业逐渐广泛应用互联网+、云计算、大数据、人工智能等数字化技术手段。广大群众对医疗服务质量的需求不断提升,通过智慧医院建设,实现精细化的管理和服务已是大势所趋[1]。经历三年多疫情的考验,我国乃至全球经济社会发展形势发生巨大变化,医疗卫生领域也经历了前所未有的风险与挑战,警醒医疗卫生行业必须迅速适应社会经济形势,转变发展思路,创新发展手段,满足人民群众不断变化的健康需求。

1 智慧医院背景下大型公立医院人力资源信息建设

2017年7月,《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》 提出,强化医院信息系统标准化和规范化建设。2019年3月,国家卫生健康委员会明确圈定的智慧医院的范围主要包括三大领域,即面向医务人员的“智慧医疗”、面向患者的“智慧服务”和面向医院管理的“智慧管理”[2]。2021年6月,《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》再次强调了信息化的支撑作用,提出推进电子病历、智慧服务、智慧管理“三位一体”的智慧医院建设和医院信息标准化建设新形势。公立医院人力资源信息建设是智慧医院建设的重要内涵,也是现代医院高质量发展的要求。不仅可以优化传统的复杂业务,减少不必要的人力资源成本,也可以为医院提供全面、系统、及时的信息数据[3],从而实现人力资源信息互享共通,提升医院人力资源管理的精细化和战略化程度,为医院建设提供数据支撑[4]。

某医院是一所集医、教、研为一体的大型综合性三级甲等公立医院,核定床位2 980张,在职职工近4 000人,设有超过50个临床医技科室,业务范围广泛、人员结构复杂。该医院自2011年启用院内OA系统,2012年起正式由传统人工考勤转变为OA系统考勤。该时期,通过OA系统可以实现的人力资源管理较为有限,以人员调动、假期申请和考勤上报为主。随着医院的不断发展,业务开展日趋广泛、人才队伍逐步壮大,传统的人力资源管理模式和简单的信息存储已经无法满足医院人力资管理和现代化医院建设的需要。在建设智慧医院新时期,该医院于2021年启动人力资源管理系统建设并逐步将人力资源管理业务转移至新系统运行。

医院人力资源系统的管理功能更加全面,包括人员信息管理、专业技术档案、考勤排班管理、合同管理、假期管理、人事统计等,有助于医院人力资源信息整合,加快信息处理效率,但在建设和运行期间也暴露出不同的问题。该医院系统工程启动2年以来,目前仅三项功能模块完整启用,其余模块仍处于数据处理阶段。从使用人群上,该系统以各科室人事管理相关人员为主要使用人群,普通职工尚未形成在日常工作中使用人事系统的意识。大型公立医院人力资源信息量大,复杂且处于动态变化状态,全院职工的参与程度和基础数据处理对接的时间无法保障。医院虽然设有人力资源处和信息中心,但各处室仅1～2人兼职负责人力资源信息系统建设,工作效率和投入水平不高。大型公立医院人力资源业务复杂具有特殊性,对信息安全的要求也较高,目前缺少成熟的系统,很多管理功能还需要程序开发。在医院现代化建设中,尤其开展智慧医院建设以来,已建设多种不同业务信息系统,但不同信息系统之间还未实现完全互联互通。基于该医院的建设实际,本文进一步对智慧医院背景下大型公立医院人力资源信息建设进行SWOT分析。

2 SWOT分析

2.1 优势(Strengths)

2.1.1 信息化建设是医院发展规划的重要内容 公立医院信息化建设已经从单纯的信息存储到智慧建设,医院人力资源信息建设也愈发受到医院决策层的重视,并将其逐步纳入医院发展规划之中。当前,公立医院已逐步建立起较为系统的信息网络,配备较为完善的信息设施和先进的系统软件,部分大型公立医院已在逐步建立人力资源管理信息平台[5],为智慧医院人力资源信息建设提供重要的硬件基础。

2.1.2 设置专职人事管理和信息技术部门 随着医院职能分工愈发专业化,大型公立医院通常设有专职人力资源管理和信息技术部门。人力资源管理团队的职业化,推动医院人力资源管理的标准化和规范化,为智慧医院人力资源信息建设提供扎实的管理基础。信息技术团队则为网络管理、数据维护、硬件保障等方面提供专业化服务,同时通过与信息技术公司合作为医院信息技术保障的重要补充,为智慧医院人力资源信息建设提供必要的技术支持。

2.1.3 医院知识型人才的特点 由于医疗卫生特殊的专业性,医院人力资源具有高素质、知识性的特点。医院知识型人才具有较高的学历水平和知识基础,有较强的学习能力、理解能力和执行能力,富有创新意识,能够更快地适应工作环境和管理方式的转变[6]。医院人才的特点为推进智慧医院人力资源信息建设提供良好的智力支持。

2.2 劣势(Weaknesses)

2.2.1 缺少普适的信息系统和尖端的信息人才 智慧医院人力资源信息建设起步较晚,仍在探索阶段,不同地区、不同规模、不同级别医疗机构的人力资源管理信息化需求不同,公立医院与传统企业人力资源管理模式也不同,缺少普适的信息系统。另一方面即使在大型公立医院,信息人才通常也只负责基础的系统维护、软硬件保障工作,在复杂信息系统创建和业务功能实现上仍较依赖外包团队。同时受专业提升和职业发展限制,医院较少能招揽到真正尖端的信息人才[7]。

2.2.2 大型公立医院人力资源的特殊性 大型公立医院人员基数大,人事结构多样,存在不同用工形式和管理模式,不同层级人力的管理需求也不同。医疗卫生行业的特殊性也决定了医疗卫生行业从业人员工作性质的特殊性,工作时间、工作计量和绩效核算都与普通企业存在很大差异,也对人力资源管理信息化提出了更高的要求。

2.2.3 临床管理人员投入程度有限 虽然大型公立医院配备了专职人力资源管理人员,但仍不能满足医院人力资源管理的需要,还需要临床管理人员的配合。医院临床管理人员通常为兼职管理人员,除了科室管理工作外,仍要负担大量的临床和科研工作,受专业和精力限制临床管理人员对人力资源管理的投入程度有限。

2.3 机会(Opportunities)

2.3.1 人力资源管理的必然趋势 人力资源管理从传统管理向信息化转变是其发展的必然趋势[8]。现代人力资源管理更突出战略性,这就要求把事务性、重复性较强的人力资源管理内容交由系统完成,提高工作效率。信息技术的飞速发展,互联网的广泛应用,大数据价值的逐渐显露都在推动着人力资源管理信息化的脚步。

2.3.2 国家政策的推动 自2009年中共中央、国务院的文件中就卫生信息化提出建设意见,强调卫生信息化建设在卫生事业改革和发展的支撑作用。到2021年国家卫生健康委办公厅印发《医院智慧服务分级评估标准体系(试行)》。充分显示了国家对卫生信息化建设的重视,从政策层面将卫生信息化建设工作通过战略部署、政策指导层层推进。

2.3.3 应对卫生新形势的需要 医疗卫生从业人员多点执业改革的推进,医疗联合体建设的深化,在更好地整合医疗资源、逐渐解除对从业人员限制的同时,也对医院人力资源管理的灵活性和适应性也提出了更高的要求。尤其在经历新冠疫情后,卫生服务需求发生了巨大变化,医疗服务方式也发生了巨大转变,对大型公立医院人力资源管理能力也提出更高的要求,需要能够面对形势做出迅速的反应并进行合理的人员配置[9]。

2.4 威胁(Threats)

2.4.1 信息安全保障能力不足 随着现代信息技术的高速发展,医疗卫生行业数据量爆炸式增长,产生大量患者和医疗业务数据,这些数据中存在巨大的潜在利益,对信息安全的要求较高。在信息采集、传输、存储、数据处理和使用中都很可能存在安全漏洞和伦理风险[10]。目前卫生信息化中的信息安全保障能力尚不能匹配信息化发展的需求,技术差距暴露出了数据信息安全的问题,新出现的威胁未能有效控制和处理。

2.4.2 重视程度不高、监管不到位 虽然智慧医院建设已成为大型公立医院改革的重要内容,但侧重点仍集中在智慧医疗上,对人力资源管理信息化缺少长期的政策关注和稳定的资金投入。在信息化建设中也难以形成完整的战略规划和有效的监督管理,缺乏合理的考核制度[11]。

2.4.3 信息壁垒难以打破 医院信息化建设涉及不同管理层级、不同职业类别,甚至是不同管理科室。管理主体不同,业务需求不同,产生的数据系统和数据标准不一致[12],在信息利用上也有不同的限制要求。这就使得不同信息系统之间存在较大的信息壁垒,数据互通和数据整合存在较大困难。

3 智慧医院背景下大型公立医院人力资源管理信息建设优化策略

结合某医院建设实际,对智慧医院背景下大型公立医院人力资源管理信息建设进行分析,构建如表1所示SWOT分析矩阵,进一步从抓住机遇、规避威胁、利用优势和克服劣势角度提出优化策略。

表1 智慧医院人力资源信息建设SWOT分析矩阵

3.1 SO策略

大型公立医院应当把握好智慧医院政策发展机遇,因地制宜制定公立医院人力资源管理信息化建设发展战略。必须认清信息建设不能一蹴而就,要形成短期、中期、长期目标规划,使公立医院人力资源管理信息化建设能够有序、稳步推进[13]。应当结合发展要求与医院实际,明确公立医院人力资源管理需求,构建清晰的人力资源信息化框架,便于更好地掌握信息化建设布局。同时,要充分考虑信息化带来的变革,及时研究制定与医院发展规划相适应的管理机制,对已有管理制度进行修订、补充甚至创新,制定完善的人力资源信息化管理制度。通过制度化,促进人力资源管理信息化的专业化和标准化,充分利用知识型员工丰富的优势,明确不同部门、不同岗位职能权责,规范工作流程,从而形成有效的沟通协调机制,目标一致、互相配合,形成合力,以先进、高效的制度为工作的开展提供保障。

3.2 WO策略

智慧医院人力资源管理信息建设具有复杂性和专业性,不仅需要信息专才和管理专才,还需要具有医学知识、管理能力、信息技术等能力的复合型人才[14]。应当抓住国家高速发展的机遇,要通过各种渠道吸纳高素质的专业人才,制定和落实人才引进政策,从而更好地支持智慧医院信息化管理的开发、运行、维护和管理。同时考虑医院实际情况,目前还是主要依靠外部公司支持,因此要重视与外部信息技术公司的合作与交流,关注和掌握相关硬件设备和软件开发的前沿讯息,及时引进优质的技术资源。同时,也要在医院内部做好智慧医院和人力资源管理信息建设的政策宣传,帮助医院管理层尤其是临床兼职管理人员转变管理理念[15],提升信息化管理意识,充分认识人力资源管理信息化的重要性和必要性。在职工层面,则要做好信息化管理宣传教育工作,帮助医院职工树立对人力资源管理信息化的正确认识,提高医院职工对人力资源管理信息建设的参与度,增强积极性和主动性。

3.3 ST策略

智慧医院人力资源信息建设是一项长期工程,这就要求各医院在建设过程中要及时发现问题、解决问题、纠正偏差。充分利用医院发展规划,做好分析研判,在建设中做好人才、技术和物资投入的预算规划,保障资金支持。人力资源管理的真实性、客观性、可靠性、公正性、透明性与有效性,历来是人事工作开展的重点[16]。应当建立科学有效的监督考核机制,对医院信息建设进行全方位的监督和考评,对人力资源管理和信息技术人员形成约束和激励机制,从而提升工作效能,强化各层次管理人员责任意识,转变管理观念。同时,应当根据建设规划,确定不同阶段的的建设目标,根据建设发展状况、人力资源信息建设进程、职工和群众的适应程度,不断重复“计划-执行-反馈-改进”,总结经验,调整方案,改进方法,从而使智慧医院人力资源信息建设能通过持续改进,稳步推进,满足医院发展需要。

3.4 WT策略

应当注重内部人才的培养,尤其在信息技术专才引进存在困难时,要积极主动为内部人才制定培养计划,选派优秀的人力资源管理骨干和信息技术骨干参加业务培训和学术交流,获得更多的科技前沿新消息、新技术、新思路,强化队伍综合能力,提升信息技术队伍专业能力,培养复合型人力资源管理队伍。大型公立医院人力资源管理需求复杂,兼职管理人员精力受限,信息壁垒的存在使得管理者反而要进行诸多不同系统间的重复劳动。因此,应当优化软硬件配置,适应管理需求不断开发功能模块,畅通操作通路,提供多元化操作手段,真正实现信息化的便捷和高效。在信息的存储、传输、处理等操作中,通过技术手段加强风险控制能力[17]。同时也要提升医院职工的信息安全意识,做好信息安全教育,在职工使用信息系统、利用信息数据时提升风险防范意识。大数据时代,数据的价值越发突出,在以后的信息化建设中会越来越重视通过数据处理和数据挖掘更好地利用数据[18],要以人力资源管理信息系统为基础将不同管理系统连通,通过数据加工与统一,形成综合运行平台,促进信息共享从而更好地创造人力资源管理的价值。