误读华为多少年？

语言总是苍白的

成功之道一定隐藏在表层的思想后面，而你的学理便是寻道之杖。

可以这么说，中国的企业管理学家中还没有大师级的人物出现。

因此我们只能这样谨慎地认为，所有点评华为的行为，都不能被当作一件正式的事情，而只能将其当作一种消遣，一种仁者见仁、智者见智的说法而已，而不是事情本身。

所以圣人述而不著，是一种敬畏的态度，他会“三省吾身”：

1. 我把握事情的真正本质了吗？

2. 我把握住了，而我所运用的语言、我处心积虑的遣词造句，又真的能表达我内心感受到的真相吗？

3. 我所用的语言传递出了我感受到的真相，但是受众真的能感知到我所知道的东西吗？

因为在事实面前，语言总是苍白的。

所以我想，还是要有些人出来，对他们点评华为的行为做一个不同角度的“再点评”。

也许这样会更有意义。

你会发现，更多的点评者只是在阐述自己的境界而已，而不是在陈述华为本身的真相。这就离我们学习的目的相去甚远。

为什么说所有的历史都是当代史？因为历史学家著书讲述，从来都是在讲当下对现实的感悟，而不是在讲述历史本身。论述者的铺排过程最终都是为了推向自己的观点，而不是让后人记取的历史。这就不难理解人类为什么总是容易遗忘了。

一个弥补建议是，当我们在点评一个事实时，一定要做到“三部曲”：

第一，要回答：是什么？

第二，就这个事实本身做一个评价：怎么样？

第三，谈给我们带来的启示：怎么办？

如果凡人能成功

就华为的事实本身，我们首先要回到华为成功的逻辑本身，事实到底是什么？

目前，我还真没有看到合乎事实逻辑的“事实”，学者们都是在猜。也就是说，在猜它成功的原因应当是什么。

迄今为止，只有历史小说家、财经小说家，而没有出现基于中国实践的真正的历史学家、管理学家……更不用说在这个基础上形成的管理思想家了。我也不是。这是我们无法真正学到企业成功之道的原因。

我们所知道的只有传说，学习到的是这种传说带来的启示。

从哲学的意义上来说，一个人的成功和一个企业的成功都是简单的，远不是人们想象的那样复杂。

不相信？就去看计算机的门电路，结构真的很简单，就是0和1，开和关。

那么，任正非到底做对了什么？华为到底做对了什么？我们也应当从“简单”入手，来把握其事实。

任正非从南油出来以后，抱有一个重要愿望：实现自我。由此他走上了华为的创业之路。那年他43岁。

如果华为不成功，他便一事无成。由此我们不难推想他当时的心理，而这本身就是经济学家熊彼德所说的企业家精神。

摆在他面前的，有很多選择：做商人赚钱，搞房地产赚钱，可任正非没有这样做。他选择了自认为值得他拼命做的事，那就是通信行业。

后来总是有人问任正非：“你当年怎么会选择通信行业呢？”

他也总是回答说：“早知道这行业越干越难，我就不会进来了。”

后来他渐渐想通了：国家发展四个现代化，肯定是通信先行，而我一定可以借助这个力量。因为我不比别人差，我又如此拼命，怎么会不行呢？没道理不行啊！

所以后来人们总是评价说，任正非是凭着对通信行业的无知进来的。

世上有很多人走对了，也有很多人走错了。只是人们记不住倒下的人，总相信走对者一定有他高瞻远瞩的战略。其实任正非和普通人并没有太大的区别。他后来发展出来的高端思维与才干，和他经营的事业，接触到的人、接触到的事有关，甚至和遇到的困难有关。

所谓事业造就人，人造就事业。

如果一定要说些不同，那就是他能够博览群书，能够从任何谈话当中，吸收别人的知识和经验，所以他才能一直跟得上自己事业发展的步伐。

他根本没有时间和人闲扯，他会有计划地去选书读，有计划地和人交流。他没有时间和人吃喝，他几乎从不喝酒，也从不抽烟，也不见他坐下来喝茶。他一直处在学习思考、求生存状态。所以，他一直有着超乎寻常的对现实的担忧、对未来辉煌的向往，急迫感与成就感交织，被时不我待的使命感驱使着前行，放下名利，专心于自己的事。

正是这些使得任正非这样一个普通人物，能够做成一个伟大的事业。所以原来和他共事过的南油的人，对任正非干成华为这样伟大的事业，感到非常吃惊。这种吃惊不是任正非早年显示出了这种能力，而恰恰是因为他此前压根就没有显示过这种才能，也没有人相信他有这种才能，以至于人们纷纷揣测他身后或有高人相助。

也许正是因为这种“普通”，43岁开始创业的任正非非常务实，他直奔主题，直奔目的。他要找到一种状态、一种目标，以及如何达到这种状态和目标的方法。

这就是“现代管理学之父”彼得·德鲁克所讲的目标导向，目标是最高的，成就就是最好的。他要以此来证明自己是好样的、最棒的。除此之外，其他都可以放下，都可以让步，连名和利都可以放下。任正非由此变得强大了。

他也会由此内生一种精神的感召力，我们把这个叫“道德垂范”，至少是在勤政上的垂范。也就是古人常说的“言教不如身教”“己所不欲，勿施于人”。

如果当今中国的企业家有谁能像任正非这样勤奋，这样一往无前，不达目的不罢休，我相信他们都可以做到在各自领域中出类拔萃。

那么，任正非到底能不能学？

人们挡不住各种诱惑，在大事小事上，都容易背离原则。你所要求的连你自己都做不到，又何以让别人做到？

所以，华为有这样的掌舵者，又怎会唤不起受过良好教育的全体员工的良知呢？当我们去迷信别人的工具、管理方法时，我们真的要想一想。

成功是简单的，不是复杂的。我们总可以找到解决问题的办法，关键是你要专注这件事，能够做到废寝忘食地投入工作，并足以感召周边有智慧、有想法的人心悦诚服地追随你。

任正非能，他也能够找到生存的法则，穷尽方法，不遗余力。跟随他的人也是如此。你想想，这样一群不是很笨的人走到一起，怎么可能找不到出路呢？哪怕是误打误撞，也会撞到一条出路啊。

对于任正非来说，活下来不是一件难事。我们把这个叫“艰苦创业”。比如我们为见一个客户，在宾馆开个房间，见面结束了，再去住招待所。再比如一张纸，正过来反过来两面用。可以这么说，如果任正非进军房地产，他照样能活下来；如果他经营烧饼店，也能活得很好。

说难听些，一个人把面子都放下了，他就战无不胜了。个人生存不是一件难事，关键就在于艰苦创出一番事业来。

如果是一群人

时间到了1995年。任正非发现，公司中的很多人他不认识了。何以让这种艰苦奋斗的方法，被更多的人感受到？他做不到了。所以任正非内心非常清楚，干部是关键因素。事业能不能扎根，就在于你能不能带出一支队伍来。

任正非并非什么人都不见、什么人都漠视，他要把他眼皮底下的干部盯紧了。他每天盯着，吩咐他们做什么事情，教他们怎么做，检查他们怎么做，做的结果如何。

这样的做法，一直持续到2003年，甚至更久，他从来就没有放松过。我们中国人叫“传帮带”。单兵教练，一个一个地练。

更重要的是，他不仅要看你的行为，还要看你的动机。后来这发展为华为最独特的东西，就是华为的价值观评价体系。

任正非在处理人和事时，不会只是因为业绩好就去奖励你。有才能，还要看你的用心、你的品格。也不会因为你的业绩不行，没完成目标，就下放你。关键是看你的公司立场、你的事业立场、你的价值立场。

他在这一点是非常明白的。我可以在情感上容忍你，但你的思想行为不符合公司立场、标准，我必须批评指正，直至把你教育过来。

任正非对人有极强的洞察力，听其言，观其行，绝不放过蛛丝马迹。他的大量工作，就放在关注他直接管理的副总上。如果中国企业老板，20年如一日地去关注自己的团队成长，我相信，任何一个企业，都会成为大企业。

而且一定是去关注公司立场的要求、事业的要求、岗位职责的要求，而不是企业老板自身的好恶。

这让他过于劳累。他心里非常清楚，当公司发展到1000多人，规模达到十几亿元时，他必须把重心放在干部建设管理和传帮带上。他根本无暇顾及其他事情，只有全力以赴。没有任何业余时间，哪怕是半夜想起来，也会立即起来打电话，传达贯彻到底。

如果你非要说有什么科学管理的话，那这就是科学管理吧，没有比这更重要的了。

如果华为能做到

即便这样不分昼夜地做，任正非依然感到不尽如人意，常常是按下葫芦浮起瓢，摆不平。就像一名家长一样，一群孩子，给这个多，就会给其他人少。利益成果，怎么去分配呢？

当任正非认识到这点，便产生了制订规则，让规则来分钱的想法。他不再分钱了，要做顶层设计了。

这和第一次创业不一样。他在思考，除了自己身体力行外，能不能让下一层管理者也变成道德垂范者？

这显然是不现实的。他十分清楚，就是累死自己，也不可能让这些人都像他一样。他必须制订组织规则了。这个时候，他才强调不要相信人了，要相信制度规则了。

1995年以后，任正非全力要做的事，就是努力去建立规则，而且是成体系地建立规则。

接下来的问题是：你怎样确定一个人干得好不好？在这么大一个分工体系中，怎样正确评价一个人的贡献和价值？

可以有一种选择，就是借助市场法则，来评价人的贡献。这就是中国经济学家创造的分层承包制。直至今天，华为人都知道，这种方式持续不了几年，因为它是以利益的给予作为激励杠杆的。

凡是以利益金钱激励，一定是符合效应递减原则的。不具有可持续发展性。

华为压根就没有走这条路。那么就只剩下一条路可走——管理。

这就是最初通过人大教授帮其建立的评价体系。其实没有什么神秘的。你们看看朗讯怎么做的，就知道了，它叫绩效管理循环。从本质上它不是一个评价体系，而是一个传帮带体系。

整个流程是：帮助企业制订计划，监督执行情况，在此过程中提供帮助，检查结果，查找问题原因，制订完善计划……如此循环往复。和日本企业做的也没有什么区别。

我这里更想强调的是，这套体系，华为是怎样做到（贯彻执行）的，这才是我們要向华为学习的！要知道，工具和方法到处都是，但是华为做到了。

这就是华为从军队中学到的，它干脆分出一部分人来，而这些人的工作任务就是检查。

这叫四级人力资源管理委员会，也就是当年毛泽东在“三湾改编”当中提到的，把支部建到连上。人力资源管理委员会一直安排到基层，管的就是人，经理就是管事，财务管的是钱。

任正非有着清醒的管理意识。既然这件事是重要的，我就必须配置资源干好这件事，垂直管理，从集团机关一直到基层。

如果这样还评价不出来，那人力资源的投放就是浪费，要求你无论如何也要帮我找到办法，把人力贡献的价值给评估出来，包括长期的和短期的。即便不能评价得很量化、很科学，但我也能把人给整直了、把事给理顺了。因为总有人在看，总有人在评。员工做得对还是不对？只要有人在议论这事，并且是专职的，就没有管不住的人。

这就是他们从最初发展出来的两套评价体系，一套是一帮人大教授帮助他们建立的工作评价体系，还有一套是他们自己发展出来的所谓价值观、立场、思想评价系统。

华为的价值观评价体系不是抽象的，你的立场对不对，你有没有公司立场、组织原则，可以展开公开批评，谁也没有退路。作为人力资源管理者，你没有选择，你就是吃这碗饭的。而且老板带头公开批评。比如曾经有一个管理者向下级部门推荐熟人，任正非公开骂人，直骂得那人抬不起头来。

如果你一定要走向未来

接下来，是我们到底用什么样的统一原则要求人的问题。

像德鲁克说的，所有人的意志、行为都必须指向一个结果。每一个部门也应该有这种指向：技术研发方向、生产方向、人力资源管理方向……乃至老板内心有却还没有表达出来的方向。所以任正非说我们要有一个基本法，统一大家的意志。

后来任正非很谦虚地说，人大的教授很厉害，帮我们统一了观点。其实我们自己最清楚，就是帮助老板完成了思考，并把他内心的感受呼唤出来、表达出来而已，我们把这叫作公司内在的“知识黏着”。然后再经过大讨论，几易其稿，将使命完成了。

接下来，从华为的发展逻辑来推，必然会呼唤下一件事情，那就是每个职务的存在价值到底是什么？过去我们都是以专业化的方式划分，就是打补丁，某项工作忙不过来再分一个人过来干，从来就没有梳理过他们的职位配置。有了《华为基本法》作为基础，有了指向，有了统一性，那我们对每一个分工就要条理化，于是华为就有了第三方职务评价系统。

关于每个职务的内容性质、要求、责权分配，世界知名的合益集团的企业管理经验，以咨询的方式适时切入，从而使得华为建立了指向未来发展的职务评价体系。

所以说，一路走过来看，整个华为的管理，主题就是人的管理。直到今天，任正非说他整个生产三要素的主要力量不是资本，不是土地，而是人。而人力资源管理最重要的体系、公正的基础，就是建立在职务评价体系上，也就是建立在价值评价、公正评价人方面。

如果没有合益集团帮助建立的职务评价体系，就只能按级别来分配，按绩效拿奖金，这正是很多中国公司目前无法摆脱的一个困境。

综上所述，在华为整个制度建设当中，职务评价体系、资格评价体系、文化价值观评价体系和工作评价体系，四个体系的确立是一步步推出来的，也是彼此关联的。比如：工作评价体系和职务评价体系是什么关系？职务是分工，工作是任务，你在组织中的定位有了，责任边界有了，工作性质有了，但是你到底执行什么任务？如果没有上司的传帮带、没有绩效管理循环、没有经验传授，你同样不能够做对。这样华为就解决了目前很多公司没有解决的问题，就是让更多的没有资产作为合法性来源的、没有品性作为合法性来源的干部有了行使权力的基础，这就是制度维系。

你需要做什么、做到什么程度、做到什么程度有什么奖励、这是一种“约束”。

而我们很多公司谈得太多的是激励，谈得太少的是约束。你提不出这样制度化的要求，就只有靠物质和精神激励，最终的结果就是和稀泥。这正是我们的企业家所欠缺的。

其实一个企业的基本原理，合益集团创始人Edward N. Hay在很多年前就已经发现了，对体力劳动者管理方式，标准如何设，偏差在哪里容易发生，如何纠正，我们缺了这一课，所以当知识劳动成为主体的时候，我们依然不知道如何做。

是Edward N. Hay的帮助，让华为这个以知识劳动者为主体的职务标准特征给外化了出来，而这才是华为秘而不宣的成败关键！当然，这也是他们用代价换来的东西。

所以从这个过程中走出来，华为的成长就立足在公平分配的基础上，而不是在高工资的基础上。

沿着这个逻辑，每一个跨部门间的每一件事情的合作，同样借助于IBM公司的經验数据库建立起来，这种合作不再依靠会议，不再依靠行政权力，而是依靠经验数据系统和专家知识系统。

一件事情、一个活动如何做，输入、输出该怎么做、会有什么结果等，都会被刻画出来，真正实现无缝对接。含2000多个活动的标准分解、流程，华为经历3年搞出来的IPD模式，也是很多企业没有懂的事情。

至此，华为走向未来已经没有悬念了。华为真正实现了从老总权威驱动到制度驱动的升级。

沿着这个逻辑，我们是否摸到了华为的真相？

作者：包政，包子堂创始人，人民大学教授博士生导师，管理顾问，《华为基本法》主要起草人