以人才质量为核心的企业招聘工作体系构建

□余承龙 牟 旭 黎火强

当前企业可持续发展核心要素在于人才，不管是参与市场竞争还是内部核心能力构建都需要高质量的人才储备作为支撑。人才储备可采用内部培养和外部引进两种方式。随着企业规模的不断扩大，人才需求从数量和结构都需要及时基于企业的发展战略进行调整，对于具备一定规模的企业来说，仅靠内部培养人才已无法快速满足业务开展的需要。因此，人才引进就成为企业生产经营中的重要环节，不仅解决企业发展所带来的规模问题，招聘与企业价值观相符、人岗匹配度高的人才，建立接替有序的人才梯队，将引进的人才培养成为行业领军人才，是具备先进人才理念和较高人才格局企业的典型做法。本文从人才质量视角，围绕招聘需求管理、招聘资源建设、招聘过程实施以及招聘质量评估四个过程，对企业的招聘工作体系提出了基于PDCA 循环的系统性构建方案，并着重介绍了招聘评估开展的方法和指标体系搭建。最后围绕人才质量提升，对招聘实施新趋势提出了构想。

一、人才招聘工作体系构建

对于一般企业来说，招聘管理体系由招聘需求管理、招聘资源建设、招聘过程实施、招聘质量评估四个过程组成，对于招聘人才质量的把关，需要贯穿四 过程。

（一）招聘需求管理

招聘需求是开展人才引进的前提，缺乏有效招聘需求牵引而实施的招聘过程是盲目的，甚至给企业发展带来失衡，招聘需求管理应坚持业务优先导向。招聘需求制定首先需基于发展战略，从企业期望规模以及业务方向具体提出人才引进数量及结构目标 (年龄结构、学历结构、专业结构等) ；其次将招聘需求分解到各个业务单元，各个业务单元根据实际业务开展需要细化人才招聘的标准。招聘需求制定与业务单元是紧密耦合的，任何脱离业务的招聘需求都无法承载高质量人才招聘的目标。HR 部门在招聘实施的过程中，将确定录用的人员与招聘需求进行匹配，逐条销账，完成招聘需求闭环管理。

（二）招聘资源建设

招聘资源建设是指为提升招聘效率和质量，HR 部门整合相关内外部资源，为招聘实施构建基础的过程。

1.渠道建设。企业根据招聘需求明确人才来源，对于以应届生招聘为主的，需要与对口院校建立相应的人才合作战略或关系；对以社会招聘为主的，需建立面向行业的信息发布渠道。高阶的做法是联合猎头机构、人才促进会、校友会等组织，结合内部推荐渠道建立具有一定冗余度的外部人才资源池，当有人才需求产生时可随时从人才资源池中开展相应的招聘程序。

2.岗位标准。为确保不同面试专家在招聘录用中，择优录取的人员符合相对统一的阈值，能力达到相应门限，在需求分解完成后，根据不同的岗位类别应制定相应的岗位标准，避免面试专家在招聘过程中根据自身的性格特点、专业特长等喜好招聘人员，从而形成面试专家的“复刻”效应。

3.面试专家库。企业需要选择对企业战略和招聘需求有深刻理解的专家建立面试专家库，一般为企业的高层次人才或中高级管理者，根据面试甄选不同环节的定位，确定相应的专家选择标准，纳入专家库的人员需具备独立于业务单元之外的企业大局观。

4.结构化题库。结构化面试的目的是为了将人员面试放到相对一致的考量环境，但结构化面试在整个招聘录用过程中只能占据较小的比例，否则会有题目被已面试人员泄露从而失去考量目标的风险。

（三）招聘过程实施

招聘过程实施是HR 部门充分利用上述招聘资源，结合企业特点开展的人员双向选择过程。每个企业都需要建立符合企业特色的招聘过程，在确保人员招聘过程高效的同时，更重要的是确保招聘程序的规范性。

招聘信息发布和简历收集看似为两个简单的子过程，一般HR 仅会关注信息发布后有效简历的投递数量，有经验的HR 会根据招聘需求，分岗位、分业务单元、分学历等按照一定的时间周期分析简历变化趋势，并根据简历数量和质量调整信息发布的节奏，并实时了解每一次信息发布后带来的简历情况变化，从而对信息发布渠道进行评估和调整。

面试甄选是招聘实施的核心环节，可综合利用笔试、面试、无领导小组讨论、岗位胜任力测评、心理测试等多种手段，根据不同的岗位可做差异化设计，一般偏研发类岗位可采用“笔试+面试”的方式，管理和市场类岗位采用“无领导小组讨论+面试”的方式，岗位胜任力测评和心理测试可作为甄选的辅助性手段。在面试甄选中，业务单元面试专家负责应聘人员专业能力与岗位需求的匹配度，HR 部门负责应聘人员是否存在与企业需求和价值观相悖的否决项问题。但如今面试甄选环节对于企业来说已经越来越不可靠，由于求职者众多但甄选环节时间有限，加之面试培训越来越多，求职者极易产生掩饰性和伪装性较高的回答，这需要从面试提问的前后逻辑性、微表情等方面更好地提升人员识别技巧。

录用沟通是双向选择的最后一个子过程，对于确定的拟录用人员，HR 部门需要结合业务单元工作情况与其开展双向沟通，告知部门、岗位等工作属性信息，以及薪资期望、职业发展等应聘人员关注的信息，此过程需要双方坦诚交流，HR 切忌夸大，避免后续带来不必要的纠纷，沟通达成一致后发放录用意向书，并匹配招聘需求进行销账闭环。

（四）招聘质量评估

招聘质量评估是贯彻管理过程PDCA 的重要环节，现今大部分企业都在开展招聘评估工作，主要聚焦在招聘实施的过程层面，例如人均招聘成本、招聘人才筛选率、招聘需求满足率等，更多从招聘成本管理的角度作为持续优化招聘工作体系的重要依据。而招聘过程的终极产出是人才，大多数企业都不够重视对录用人员的评估。

对录用人员的评估有个体评估和整体评估两种方式。个体评估，一是评估录用人员的业绩表现以及与岗位的能力匹配度，可采用试用期评估和周期性评估两种方式开展，周期性评估可结合劳动合同期限开展；二是对参加招聘过程的面试专家进行评估，主要基于录用人员的业绩等多方面情况，反溯面试专家在招聘过程的效度。整体评估是将同一批次招聘需求下所招录的人员，基于面试、测评等结构化数据进行分析，研判在招聘过程中是否存在共性问题。

二、招聘录用人员评估

对招聘录用的人员，可通过其业绩表现等评估人员本身和面试专家两个群体，从而促进对招聘工作体系的持续优化和后续招聘人员结构的改善。

（一）试用期评估

试用期评估(RP1)主要面向录用人员相对表象的能力特征进行评估，比如纪律约束、学习能力、适应能力等。一般结合员工试用期通过建立结构化考核框架开展，可从企业文化融入(C)、企业业务熟悉(B)、岗位必备知识技能(P1)和岗位理解(P2)等几个要素开展，同时建立试用期评估的一票否决制。

企业文化融入和业务整体了解可以建立多元化的学习培训模式，通过培训考试的方式量化进行；岗位理解和必备知识技能等可通过答辩方式进行打分评判；否决项则通过对工作态度、规章制度遵守等纪律要求开展判定。评估模型如下：

RP1=W1×C+W2×B+W3×P1+W4×P2；其中W1、W2、W3、W4 为企业根据自身对试用期员工的标准设置不同的评估权重。若RP1＜M (M为试用期考核设定的达标值)，则试用期评估不通过；若试用期出现否决项，则直接判定RP1＜M。

试用期评估结果可对录用人员排序，评估融入企业和岗位是否合格。排序结果可作为后续人才使用的依据，而达不到企业用人需求的，则应依据《劳动合同法》解除劳动关系。

（二）周期性评估

周期性评估(RP2)为通过一段时间内对录用人员的考察，从业绩表现、发展潜力、个人能力等方面对录用人员与企业的匹配度进行评估。周期性评估建议以第一次劳动合同签订的时限为一个周期，其结果可以作为劳动合同续签或者解除的依据。

评估要素包括各年度业绩考核结果(A)、员工能力评价结果(C，可包括职称、职业资格等级、岗位任职资格、从业资质管理等)，可结合基于岗位标准的人才测评(T)开展。其中，各年度业绩考核结果和员工能力评价结果为客观数据，由员工在企业生产经营活动中自然产生；人才测评主要针对发展潜力、职业取向、成就动机等不易直观检测的能力特征进行评判，企业可根据不同的岗位需求基于以上要素建立评价指标体系。评估模型如下：

由于个体在周期性评估中的培养方式以及考核框架根据岗位都有所不同，因此建议不设置达标值。周期性评估的结果，主要用于排序，并参考排序结合各业务单元的人才推荐情况输出具备较高发展潜力的人员，便于企业后续重点使用和培养，是企业高层次人才梯队形成的重要基础。在周期性评估中，若业绩考核结果连续不理想，建议依据《劳动合同法》进行解聘。

（三）面试专家评估

录用人员进入企业后，受到内生动力以及外部环境因素的影响，会呈现出不同的业绩贡献和能力分级，可关联对面试专家开展招聘效度评估。HR 部门首先需将录用人员与面试专家根据面试设置的安排进行一对一、一对多的关联，其次将前述录用人员的试用期评估、周期性评估的结果与面试专家进行加权求和，并按照关联录用人员数量取平均。评估模型如下：

面试专家效度评估结果可按照年度进行刷新，并作为后续面试安排的重要依据，关键重要岗位的面试可交给效度更高的面试专家开展，效度较低的面试专家则需要持续加强面试技能培训。若在评估周期内，录用人员出现非正常离职、违反规章制度、业绩表现显著低于平均水平的情况，需要关联面试评价综合分析面试专家在面试环节是否存在把关不严的问题，从而对面试专家进行出入库调整。

由于录用人员后续业绩表现还会关联企业文化、内部使用与培养、外部环境等诸多因素，因此，在评估周期之外录用人员的综合表现不建议作为面试专家评估的数据来源。

每一批次招聘需求闭环后，针对该批次的录用人员，可开展整体分析评估，一般可以年为周期。数据来源于面试、测评中的结构化设计，如专业面试和综合面试中的应聘人员评级数据、在岗位胜任力测评中的相关综合素质维度等，通过对整体平均、差异度分析等，建立本批次录用人员整体能力分布地图，对标岗位标准看录用人员整体与岗位的契合度，从而对面试甄选环节中的结构化题库、胜任力测评等进行优化调整。

三、提升人才招聘质量的构想

以上是从企业招聘工作体系全过程来提升人才招聘质量的主要方法。考虑到如今常规的人才招聘，大多通过多轮合计约1 个小时的面试时间就要形成对应聘者的结论，同时由于求职者在当前的就业压力下漫无目的开展广撒网式“海投”“海面”的情况居多。有经验的面试专家会采用讨论的方式渐进式获取人员的能力和性格特征全貌，而大部分面试专家还处于提问、倾听的初级阶段，对于一些面试隐藏性强，或者经过面试培训的人，其短板在短时间内不易呈现。因此，企业与求职者之间仅通过面试甄选的双向选择日益呈现出误差增大的情况，从而造成求职者入职后短时间内流失或者企业对录用人员不满意的情况。

提升人才招聘质量更好的途径是通过一些长期跟踪的方式去识别人才、锁定人才。这需要HR 部门与业务单元紧密合作，由业务部门搭建平台，HR 部门提供招聘政策支持。通过共同确定招聘人才来源，建立诸如项目合作实习、面向目标群体的技能竞赛等长期合作关系，拉长对目标群体的识别周期，加强目标群体与企业的双向沟通，从而锁定人才。

四、结语

综上，人才招聘质量的提升需要将精益理念贯穿于全过程管理，将招聘全过程建立成信息流的处理方式，有输入(招聘需求和各渠道简历)，有处理系统(面试甄选环节设计，以及支撑面试的资源)，有输出(优秀的录用人员)，对每一个过程都需要结合企业需求开展综合量化评估，不断迭代提升企业招聘体系的有效性，从而为企业发展奠定高质量的人才基础。