项目标后预算全过程管理理念和控制方法

□ 北京 张 鹏

在施工项目中，标后预算是确定项目经营目标的主要依据。标后预算编制合理，确定的经营目标符合实际，才能更有效地压实项目经营责任，激发项目创效动力。由于施工项目周期长、不可预见的因素多，需要加强标后预算的过程执行情况分析，主要运用定期编制施工预算的方法，动态掌握项目整体经营情况，并及时预警纠偏，实现标后预算的刚性约束和项目的稳健经营。项目完工后，对标后预算进行考核，是加强标后预算执行效果、激发项目创效动力的重要手段，但也涉及到因客观条件变化需要调整标后预算目标等实际问题。基于此，本文介绍了标后预算全过程管理的理念、标后预算的编制审核过程和方法、标后预算过程控制的方法，并介绍了标后预算考核的思路和做法，对施工项目的标后预算全过程管理具有借鉴和指导意义。

一、标后预算的全过程管理理念

项目标后预算管理是施工项目经营管理的重要内容和手段。但不同项目标后预算管理状况和水平参差不齐。有的项目标后预算编制粗放，导致施工过程中各项成本费用管控无直接依据；有的项目有预算无监控，不能保证标后预算的刚性约束和执行效果；有的项目有预算无考核，不能有效压实项目经营责任、充分激发项目创效动力。

任何一个项目，如果不制定合理目标，不在过程中反馈问题、解决问题，不进行目标考核，就难以达到各方经营预期。只有树立项目标后预算全过程管理理念，实现标后预算目标确定下达、过程监控、完工考核的闭环管理，才能切实发挥标后预算目标引领、对标管理、奖优罚劣的作用和效果。项目实现稳健经营和价值创造，是公司实现高质量发展的基础，也是每位员工拥有更大发展平台的前提。标后预算全过程管理应作为公司抓项目管理、项目抓经营实效的重要工作。

二、标后预算编制审核过程和方法

1.投标交底。项目中标后，项目投标组应对项目部进行合同交底。合同交底应包括建设模式、标准、主要施工任务、工期要求、合同价格、投标策略、合同风险及管控重点等内容。投标交底应做好交底记录，交底双方责任人应签字确认。

2.经营策划。标后预算是项目成本管理工作形成“闭环管理”的重要环节，这一“闭环”是指经营策划、标后预算、施工预算、经济活动分析（预警纠偏）、完工考核。标后预算既是工具、手段，也是目标。标后预算是经营策划实现量化、数字化的手段，也是成本过程控制的主要对照目标。编制标后预算前，应完成项目经营策划工作。应落实全员成本原则，编制好项目经营策划，为标后预算编制提供全面、充分的依据，使标后预算能够客观准确反映项目情况。在项目中标后，项目部要及时启动经营策划的编制工作。经营策划是由生产组织策划、技术策划、分包策划、物资策划、税务策划、成本策划等有机组成的一项系统工作，需要项目领导班子、各部门共同参与、深入打磨。经营策划应大处着眼、确定方向，需要重点明确整体资源配置方案，包括项目部负责实施的工作范围（如临时工程和主材、模板、大型机械设备等）和相应的分包界面和分包单元、物资采购计划等内容。

3.预算编制。在明晰了项目部自身的资源投入、预期的带动效应、分包模式及具体方案以后，在具备施工图纸和（或）合同清单的情况下，就可以启动标后预算的编制工作了。

标后预算编制的主要依据有：投资估算、初步设计概算、标前成本测算等；合同文件、标前策划、经营策划、施工组织设计、相关标准化配置规定等；工程数量：以中标工程量清单数量为基础进行测算；各单位的分包、租赁等指导单价，工程所在地的人工、材料、机械设备等价格水平；同行业（特别是省内企业）或者对标单位成本控制水平。

在编制标后预算时，应树立一切成本皆可控的理念，掌握标后预算主要成本测算的方法和工具。标后预算总成本包括直接工程费、措施费、间接费等，临时工程费可单列计算。①直接工程费是指构成实体的人工、材料、机械设备等费用，按照现阶段一般的组织模式，主要指分包费用和材料费用、机械设备费用等。一般在确定分包模式后，逐条确定每条主合同清单对应的分包工作内容、分包计量规则、甲供材料、机械设备范围，在此基础上确定每条主合同清单的分包成本和材料成本、机械设备成本等。分包成本的测算和材料价格的确定是标后预算编制质量的关键。材料价格的确定主要依靠有效的询价工作。应建立留痕、可追溯的询价机制，做到出厂价和运费分开、价税分离，考虑以量驳价和资金支付条件等影响因素，合理确定主要材料价格。分包成本的测算主要有两种方法。一种是参考市场价格，如公司的分包指导价或成本数据库；另一种是实物量测算的方法。实物量测算需要熟悉施工方案和工艺，根据分包现场资源配置的种类、数量、价格、工期等，进行成本管理的细化分解和组合计算。

②施工措施费编制。在编制标后预算施工措施费过程中，需要参考施工组织设计、方案等内容，认真对安全生产费、文明施工费进行合理编制。此外，还需要重点考虑夜间施工费用、工程垃圾或材料二次搬运费用。如果工程项目在冬雨季节开展，则还需要考虑季节施工费用。如果需要使用到大型机械设备，还需要编制机械费用的进出场及安装费、设备使用排降水费用。对于部分工程项目，如果有地下设施或建筑物临时保护设施，还需要编制出相应的施工费用等。此类费用的标后预算编制工作，相对较为繁杂，要做到不漏项不多项且合理。

③临时工程费应以批复的施工方案或项目策划为计算依据，施工方案应包括功能分区以及场内道路设置，应细化至各功能区的位置、尺寸或建设内容、工程量等，以便较为准确地计算各临时工程的成本费用。应注意参考临时工程历史成本数据，以便根据项目规模，合理确定各临时工程建设标准，实现更加有效地管控临建成本。

④间接费主要指项目管理人员薪酬及办公、差旅等方面的费用。一般应按照公司相关规定，定岗定员核算薪酬，并制定各项费用管控标准，合理编制间接费成本。

⑤编制标后预算的同时应做好税务策划，复核项目选用的成本管控模式、综合成本是否是最优成本，并进行必要的调整。对于融资项目，视主合同签订情况，计算资金成本。

⑥在完成初稿编制后，还需要进一步分析出项目的主要利润结构，即项目的利润主要是由哪些合同清单贡献，哪些合同清单存在潜亏风险。项目部领导班子、经营人员应深入研究和优化利润结构表，重点应进行图纸设计优化、施工方案改进、资源配置优化等工作，实现项目综合收益最大化。

4.预算审核和下达。标后预算编制完成后，公司相关部门应认真审核，确保计算逻辑准确、数据关联正确，尤其要保证金额较大的合同清单成本的准确性。预算的审批程序应按层级进行，一般先由公司相关职能部门完成协同审核，再由公司分管领导、主要负责人审批。标后预算完成审批后，公司标后预算管理部门应及时将经营目标下达至项目部，通过公司与项目经理部签订责任书的形式，压实项目管理团队的经济责任，并作为公司对项目的考核依据。

三、标后预算的过程控制方法

1.预算目标分解。标后预算目标确定后，项目应按照成本细化分解原则进行控制。通过将成本纵向分解到具体施工单元，横向分解到项目部领导、职能部门和现场施工员的分解模式，将责任成本落实到不同阶段、具体施工单元和具体责任人，构建起有效的责任成本管理体系。

2.按月归集成本、按季度编制施工预算。在施工过程中，项目一方面应做好分包物资合规招采工作，加强项目合同管理，另一方面每月要对分包物资等单位进行月度结算，加强现场管理和结算管理。分包结算应按照月度进行，规范开展。每月的工程量确认是分包结算的起点，应该做好现场收方确认工作，做到不超计、不漏计。每月应根据物资管理人员提供的各分包单位甲供材使用量，与设计理论用量与约定损耗之和做对比，超耗必扣，并及时预警，减少项目成本管理失控风险。每月结算工作完成后，需要及时归集分包结算成本、物资结算成本、项目部管理费用等相关成本，编制成本月度台账。

每季度末应在“规范分包、集中采购、定期结算、及时归集”等各项工作基础上，核算已完工程收入和成本，并根据已经发生的各类成本的实际情况，合理预测剩余工程的收入和成本，并分别汇总已完工程、剩余工程的收入和成本，得出每季度施工预算。

3.过程对标管理。标后预算确定的项目经营目标，是一个静态指标。要依靠施工预算这项工作，加强执行情况分析，做到过程对标管理。具体应按照“对照目标、找准定位、分析差异、制定措施”的方法和步骤开展。“对照目标”是指已批复标后预算的总收入、总成本、利润目标；“找准定位”是指分析时点编制完成的施工预算总收入、总成本、预计利润；这两项工作是发现问题、解决问题的基础工作。“分析差异、制定措施”是项目经营管理实现“闭环”的方法和手段。通过施工预算与标后预算对比分析，重点掌握分包价格、材料采购单价、材料损耗、临建规模、管理费等方面的差异并做客观深入分析。做好主要清单的增盈减亏分析，进一步提炼总结项目取得的成本管控经验，使利润高的项目或因素继续发挥积极作用；挖掘存在的问题和不足，采取有效措施，消除不利因素的影响；预测项目下一阶段以及最终实现标后预算情况。对存在重大偏差的事项，项目要提上议程，集中精力和资源，开展纠偏工作，并定期检查落实情况。以材料损耗管理为例，损耗管理在项目的经营管理中既是创效点，也是风险点。既要加强施工现场材料运输、加工、施工等规范化、集约化管理，也要在项目经营管理体系中细化管理措施，加强部门联动，压实责任，切实解决材料用量失控风险。对主要材料要进行日常用量台账管理，定期汇总计算设计量和实际使用量的差异，分析原因、制定措施、多管齐下，堵住“出血点”，确保项目稳健运行。

在项目实施过程中，要充分发挥标后预算的锚定作用，通过不断地反馈问题、调整管理方式和重点、定期检查整改落实情况，不断提升项目经营质量。

四、标后预算的考核

1.标后预算的调整。为了更好地保证项目标后预算的严肃性，在标后预算审批后，需要坚持不予调整的原则。但如果出现以下情况时，则需要经过项目申请、公司领导批准，对标后预算目标进行及时调整，确保标后预算目标与工程项目实际情况相符：①当建设工期出现重大调整时；②发生重大设计变更时；③施工组织设计、前期策划发生重大变化时；④材料综合差价超过5%以上等其他重大影响标后预算前提和基础的因素时。

2.标后预算完成情况的核定。在工程项目完工后，项目部需要及时收集整理项目竣工图、工程量清单、设计变更通知单、现场签证单、索赔签证单等各类资料，并按照与标后预算同口径形式编制项目决算书，作为整个项目的最终成果，并为项目审计、项目考评及奖惩兑现提供依据。公司审计部门组织相关部门对项目进行完工审计，以审计结果（包括变更索赔、奖励等一切收入）作为标后预算考核的依据。

3.标后预算考核的执行。①超额利润奖励兑现。超额利润等于项目经公司审计部门核定的利润额减去项目有效合同收入与标后预算目标利润率之积。如项目经审计核定，实现超额利润，可按照分档累进的方法计算奖励金额，并启动超额利润奖励兑现工作。超额利润兑现可分为项目交工验收合格后预兑现和项目竣工决算兑现两个部分。项目交工验收合格后应回款金额全部到账后可以预兑现一定比例，待项目竣工、债权债务全部清理完成，根据项目竣工决算及审计（如有）结果重新核算后一次性支付剩余部分。②未实现标后预算目标的处罚。根据未达到标后预算目标利润的差额，按照分档累进的方法计算处罚金额，并从当年绩效薪酬中扣除。

五、结语

标后预算编制与过程控制、完工考核等全过程管理工作，是一项较为复杂的涉及面广、需要多部门协同完成的工作。做好标后预算工作，需要构建一套科学合理的管理模式及工作流程。在此过程中，需要预算编制人员对工程项目施工组织、预算成本知识有全方位的掌握。同时，还需要掌握一定的财务知识，这样才能够实现“活算、细算、精算”；经营管理人员应树立合规经营、防范风险的意识，通过定期编制施工预算，加强标后预算执行情况分析，并及时预警纠偏；公司应充分发挥标后预算的考核驱动、奖优罚劣的作用，培育优秀的项目管理团队，激发项目干事创业的热情，实现项目价值创造。公司和项目必须要加强标后预算的全过程管理工作，通过有效的成本管控，努力实现工程项目的收益最大化，实现公司的高质量发展。