公立医院全面预算管理的几点见解

柳懿轩

（长春市绿园区人民医院，吉林 长春 130000）

公立医院要实现对管理机制的规范化、精细化发展，才能有效提高医院的管理水平。公立医院作为非营利机构，预算作为医院管理中的重要组成部分，部分公立医院长期未合理分析预算管理要求，使得医院的资源配置不合理等问题产生。为规范医院的管理体系，公立医院要优化自身资源配置机制，通过全面预算管理控制各类成本，以提高医院的资源使用效率。但是医院执行全面预算管理的起步时间较晚，在管理中还存在一系列问题，包括管理体系不完善、不规范等问题，阻碍公立医院工作的优化，因此有必要对公立医院全面预算的问题进行研究。

一、公立医院全面预算管理的作用

公立医院的全面预算作为优化医院资源配置的方法，能够根据医院的资源分析医院工作方向，实现预期的工作目标。公立医院在开展预算管理中，要结合医院各项收支项目合理控制医院经济业务事项，提高预算工作规范性、合理性，帮助公立医院实现资源配置效益最大化的目标，改进医院管理流程。

二、公立医院全面预算管理的问题

第一，人员管理不完善。公立医院要优化人员管理，就要结合医院各岗位特点明确组织架构，将预算工作任务落实到具体的主体。但是部分医院的人员管理机制不完善，没有合理分析人员的工作要求及岗位职责，不利于充分提高人员工作积极性。

第二，信息系统不完善。医院要建立健全信息系统，依托现代化的信息技术实现对预算各环节的有效控制。但是部分医院的信息系统建设相对滞后，医院各项工作还要依靠大量的人工开展，信息系统无法发挥对医院各环节的有效管控。

第三，预算编制方法不科学。公立医院开展预算编制要采用科学的方法，合理编制所有的项目。但是部分公立医院所采用的预算编制方法不科学，没有细致分析各项项目的实施要求，导致预算流于形式。

第四，预算执行不严谨。公立医院在开展预算执行时，要分析预算工作的方案，根据预算情况落实执行控制要求，避免预算执行过程中发生的预算超支等问题。但是部分公立医院预算执行不严谨，没有对各项预算实际特点形成严谨的控制措施，容易导致预算目标无法达成。

第五，预算考核不细致。当前大部分公立医院在开展预算考核时，过于重视财务维度考核，忽视非财务维度指标，容易导致预算无法全面判断医院各环节的情况。

三、公立医院全面预算管理的对策

（一）改进人员管理

第一，健全预算管理的组织架构。公立医院要建立健全预算管理组织架构，通过全面改进医院的人员管理，促使预算体系更加科学、完善，让医院各项工作趋于完善。

首先，建立预算管理委员会。预算管理委员会要协调各科室的部门任务，由预算管理委员会统筹管理预算事项，充分调动各科室工作积极性，并提高人员的工作效率。预算管理委员会由院长领导，财务科、总务科等负责人组成，在预算管理过程中定期探讨预算工作事项，并论述预算工作要求。

其次，设置预算管理办公室。公立医院要设置预算管理办公室，负责对预算工作进行日常管理。预算管理办公室的人员主要包括财务科、医务科、人事科等，财务科负责对医院的收入费用、收支结余等进行管理；人事科需要建立人员经费预算，制定人员培训规划等；医务科主要是承担对医院科室的人均收费、服务人次等方面预测与管理。

最后，规范预算监督部门。预算工作的执行要设立预算监督部门，由医院审计科负责对预算整体进行审计，以达到改善预算管理效益的目标，实现对预算工作的有效控制。

第二，医院要吸收并培养一批负责预算管理工作人员，从而适应对市场的发展要求。医院财务人员要了解临床工作相关要求，同时财务人员在工作中要完成工作任务，不仅完成核算任务，还要掌握预算法律法规以及内部预算规章制度，通过培养一批专业的预算人员，为单位预算工作各环节的开展提供支持。此外医院的财务人员要了解与各科室沟通的要求，要求各科室指定人员作为科室预算责任人，负责开展本科室预算的编制。相关人员要具备一定的财务知识，积极与财务科人员进行沟通与配合，以确保所编制的预算准确。

第三，提高人员对预算管理的重视。医院要定期召开培训活动，让人员了解预算工作的重要价值，树立正确的预算管理理念，确保管理层高度重视预算要求。财务科的人员要高度重视预算管理要点，定期讲解预算相关知识，包括预算工作任务、预算编制流程、预算编制方法、预算执行要求等，通过培训的方式，让人员了解预算相关知识，以确保预算更加严谨且科学[1]。

（二）健全信息系统

全面预算管理是以信息为基础，对医院各项工作进行预测、控制、考核的工具。医院的预算要形成以信息系统为依托的管理平台，借助信息化的先进性，全面优化预算控制有效性，将医院的各项管理环节相衔接。

通常预算管理系统包括以下模块：一是基础设置模块。基础设置模块包括数据获取的初始化，从医院的人力资源管理系统、固定资产管理系统、HIS系统、物资管理系统等相关系统中抓取数据，与预算管理的相关数据进行联通，并将固定资产购置的编码、固定资产管理状态等信息进行汇总，提高预算工作科学性与合理性，实现对医院各项工作的全面管理。

二是预算审核模块。预算审核模块中要明确预算编制、执行等环节的审批要求，确保所有工作都经过审核之后才能进入下一个环节，并可以在系统查询相关结果，提出审核意见。

三是预算编制模块。预算编制模块要对医院的财务和业务目标进行分析，之后由各科室填报，形成预算编制信息之后由财务人员对相关信息进行审核。

四是预算控制模块。在预算控制模块，包括支出控制和执行情况查询。在支出模块中，预算项目输入信息系统之后，由系统判断是否存在超预算开支情况，超预算的不得通过。

五是预算执行的查询模块。在该模块下能够查询预算情况及预算执行的进度，各科室能够根据自身的实际情况查询预算余额以及预算进度等信息，掌握预算工作的情况，并对预算工作中存在的薄弱环节予以修正。

六是预算考核模块。在预算考核模块中，通过建立系统化的预算考评体系，对大量数据进行管理，并根据资金使用效率、资金支出结构等对预算进行考核与评价，形成预算管理的完整闭环，提高预算管理的科学性、规范性，并为下一年度预算编制提供支持。通过构建预算管理模块对预算的信息采集、分析、考核等环节形成全面控制机制，有效防范预算管理流程中信息孤岛问题，并提高预算管理工作严肃性。

（三）完善预算编制

第一，合理确定医院不同预算编制的内容。首先，合理编制业务预算。一是编制医疗收入预算，医疗收入作为医院的主要收入，其中包含门诊检查治疗费及患者住院费、药房收入等，可以根据医院的门诊人数及人均费用进行估算。在编制收入预算时，要确保详细、清晰记录每笔医疗收入情况，促使预算的编制更加细致且科学。二是合理编制医疗业务的成本和费用预算。医疗业务的成本和费用来自医疗服务过程中消耗的资源及人力物力，医院要分析发放的员工工资、津贴，合理确定相关支出的水平。其中，医院开展设备维修、购进新医疗设备属于医疗业务支出，要根据各部门情况，以部门为单位进行编制。在管理费用方面，主要包括医院的事业部门及后勤部门花费成本，例如员工工资等，要按照不同项目进行编制。

其次，编制资本预算。医院要确保资本预算具有科学性，就要做好对资本使用的规划，采用科学方法对预算进行合理分解，明确资本预算中投资情况内容、资本运作设计的项目等，通常时间跨度大、资金耗费高的预算按照季度以滚动预算的方法进行编制。

最后，编制财务预算。医院财务预算包括以下方面的内容：一是编制收入费用预算表。财务部门对医院的各项收入费用进行总结之后形成预算总表，包含医院的医疗收入和结余等方面的情况，帮助医院分析收入费用的整体情况及未来发展趋势。二是编制医疗收入费用预算明细表。在医院编制预算时要科学划分医疗收入及成本，通过科学合理分析收入和成本的情况，分析医院的业务支出情况及资金使用情况，针对各项项目的实际对现金流入和流出进行全面记录。三是编制预计资产负债表。预计资产负债表的编制，要求合理预估下一期的资产负债情况。四是编制财政补贴收入预算表。医院要定期结合政府给予的财政补贴，对财政补贴的情况进行分析比较，以确保财政补贴预估情况科学、合理，得到准确记录。

第二，明确全面预算编制的重点环节。首先，制定编制工作计划。医院在每年编制预算之前要形成预算工作计划，对医院的预算管理进行科学规划，结合医院的长期发展目标明确预算编制的方向，并将预算编制中的要求细分至具体的科室，让各科室了解自身工作方向，明确工作目标，防范资源浪费等问题。其次，合理确定收入标准。医院在开展各项支出预算编制时，要建立严格的管理标准，明确资金支出的范围和要求，以控制预算编制的花费，并提高预算准确性。

（四）优化预算执行

第一，明确各预算执行责任主体的职责。公立医院在开展预算管理的过程中，要明确各级主体预算工作的任务要求，形成以预算管理委员会牵头，各级成员共同参与对预算进行管理的体系。在年初要签订预算责任书，明确所有员工对预算工作的职责，形成规范化的预算控制措施，确保预算执行工作具体要求，提高预算的规范性，防范预算超额支出等问题发生的可能性，并在此过程中合理利用医院的各类资源，防范资金浪费的问题，有效达成预算控制目标。在预算编制时要确保预算编制的内容符合医院实际特点，确保预算更规范与科学[2]。医院应该形成以月度或季度为周期对预算进行控制的机制，在每个周期都要检查预算执行的进度及预算控制的效果。例如通过分析预算落实的情况，判断预算管理流程中所存在的不足与问题，并根据预算工作效果形成科学的控制机制，以保障预算得到有效执行。

第二，强化对预算执行的监督管理。在开展预算执行时，要建立健全控制措施，保障预算得到严肃执行。医院要对人员开展预算执行的进度进行分析，若执行存在问题则要对相关主体予以批评和教育，形成刚性的预算控制机制，确保所有员工掌握预算管理的标准与方法，让各项支出控制在预算标准中，并根据人员工作的职责形成相应的监督体系。

首先，开展事前监督工作。在预算发生之前要建立相应的审批机制，按照审批的要求对项目支出进行规范控制，通过分析各项资金使用情况确保所有资金的使用都得到相应的审批。

其次，强化预算的事中管理。事中管理作为落实预算工作任务的核心，在预算执行中要根据各科室编制的预算贯彻落实控制要求，要求在预算执行控制中各主体之间进行积极沟通，通过沟通明确各项支出的情况，形成合理的控制机制，确保预算事项得到严格控制。预算执行中非重大事件和突发事件原则上不得对预算调整，提高预算刚性。

最后，强化预算的事后监督。预算事后监督是针对预算执行情况进行总结与归纳，分析预算执行中所存在的不足和问题，并针对所存在的不足和问题制定相应的改进措施，确保预算工作更具有合理性。通过对医院预算情况与实际情况及差异进行分析，判断预算工作的达成情况，并在此过程中不断反思，不断优化预算管理流程，形成科学的控制机制。

（五）细化预算考核

当前部分医院采用的预算考核方法缺乏科学性，预算考核无法发挥对人员激励的作用，导致医院大量资源浪费，不利于医院的长期发展。针对这一问题，要让医院的预算考核形成更为全面、客观的考核指标体系，以确保预算执行的效果和资源配置实现衔接，促使人员主动落实预算管理要求，激发人员参与预算的积极性，并通过建立奖惩并重的考核机制，促使考核工作发挥应有作用[3]。

通常医院在预算考核时，可以设置平衡计分卡的指标体系，通过建立多元化的考核指标，确保预算执行过程更加公平、公开、公正，并通过完善的奖惩机制，调动医院员工参与预算工作积极性。平衡计分卡要求按照预算执行进行细致考核，合理确定不同维度的指标，例如财务维度要考核医院的收支结构，分析费用控制情况、总资产周转率等；在患者维度要分析患者增长率、患者满意度等；在内部流程维度，要分析服务效率、医疗质量等；在学习与成长维度，要分析员工职称比例、员工培训费用等。通过全面考核财务和非财务维度的相关指标因素，判断员工的工作情况，并针对预算指标制定相应的权重，以确保预算考核得到量化管理，提高预算考核工作公平性、公正性。

四、结束语

预算管理是现代化管理工具，有助于优化医院的资源配置效益，改善资金使用水平，对医院的发展有促进性作用。公立医院要通过预算，提高资金配置的合理性及成本控制的有效性，从而改善医院的管理水平。但是长期以来部分公立医院在预算管理中存在着一系列问题，包括日常管理缺乏严格监考、预算考核流于形式等。在未来公立医院发展过程中除了本文所探讨的相关问题，还要认识到预算工作的要点，进一步完善医院的预算管理体系，以促使医院实现健康发展的目标。