企业业财融合中存在的问题及应对举措

章晓东

（温州新城吾悦商业管理有限公司，浙江 温州 325000）

随着当今经济迅速发展，企业做大做强需求的支撑，业财融合作为新型的企业发展管理模式已经被绝大多数企业接纳并运用。首先，信息化时代下，信息决定企业经营的成败。业财融合的出现，使企业利用信息技术和信息化平台，有效收集和整合各项财务与业务等数据，从中挖掘出有价值的信息，为企业管理和决策提供了有力的支撑。其次，业财融合实现了财务部门与业务部门在行为目标和行为过程方面的真正融合，形成了财务支持业务，业务促进财务的良性循环状态，极大地提升了企业的发展能力。再次，业财融合的出现实现了企业流程的融合，通过协调、优化、衔接等形式，实现资本有效配置和管理系统的优化，提高了企业的运营质量。最后，也是最重要的方面，业财融合使企业实现了价值创造和价值增长，它让企业从财务视角梳理自身的业务流程，从中发现增值点、风险点、问题点和改善点，及时调整经营方案，促进企业实现价值增长。由此可见，业财融合对于企业提升管理能力和决策水平极为重要，但是很多企业在业财融合的过程中，仅关注到业务数据到财务数据的高速传递，企业高层对业务数据获取的及时性，而忽略了财务到业务的延伸，忽略了复合型财务人才的培育，更是忽略了业财融合下，财务对业务决策的指导与引导作用。为此，本文深入研究了目前企业业财融合难以触及实质的根源所在，并探讨了解决对策。

一、企业业财融合内涵

业财融合这一概念的提及可追溯到20世纪90年代，它是由美国学者奎茵特在他的《管理会计：财务管理入门》这一书中首次提出，并被广泛推崇和应用。目前，对于业财融合的内涵，学术界并没有一致的观点，最有影响的观点主要有四个，分别是信息融合观、组织融合观、流程融合观和价值融合观。

第一，信息融合观。该观点认为，业财融合是业务信息和财务信息的融合。企业在现代信息技术的支持下，利用当前的数字化、智能化信息平台，打通业务数据、财务数据等整个数据的传递渠道，通过对这些数据的收集、梳理、计算和分析，最大限度地挖掘出价值相关信息，为管理层决策提供信息支撑，实现企业内部的业务信息和财务信息的有机融合。

第二，组织融合观。组织融合观是在信息融合观的基础上发展起来的，因此该观点认为，业财融合既是业财与财务在信息方面的融合，也是业务部门与财务部门在组织及工作方面的融合。由于不同的分工，业务部门与财务部门不仅有协同之处，还存在冲突，因此企业需要采取有效措施协调他们之间的冲突，使两个部门在行为目标和行为过程方面协调一致，形成以业务部为主导，财务部为支撑，消除内耗，共同努力促进企业创造更多的价值。

第三，流程融合观。该观点认为，业财融合的实质是流程层面的融合，财务的本质是资本配置与管理系统，企业通过将业务端的各项管理流程制度与企业财务管理制度流程的有效衔接、协调、优化和嵌合，来提升运营效果和质量，进而实现价值增长。

第四，价值融合观。该观点是在信息融合观和组织融合观的基础上发展起来的，认为业财融合不仅仅是信息层面和组织层面的融合，更是企业业务链和价值链的融合。业财融合的目标以企业经营目标为目标，而企业经营的目标是价值最大化，因此业财融合的目标是为企业创造更大的价值。由于分工不同，业务部门往往只关心业务，忽视业务能否实现价值创造，或者虽然重视业务过程的价值创造，但并不能贯彻始终。这时需要财务管理延伸至业务活动的前端，识别出业务流程中的价值增长点，指导业务部门把有限资源投资于增值流程，减少对非增值环节的投入，优化资源配置。同时，财务还可以识别业务流程中的风险点和改善点，制定风险管理方案，改善企业经营活动，从而实现业务链与价值链的全面融合，因此价值融合是业财融合的终极目标。

二、企业业财融合存在的问题

（一）复合型人才缺乏，导致企业难以实现业财融合

目前大多数企业缺乏复合型人才，导致其难以实现真正意义上的业财融合。虽然企业开始提倡并重视业财融合，并提高了财务部门获取数据的便利性，但财务部门并没有在数据梳理、分析处理方面取得实质性进展，还停留在以简单的财务报表编制与会计核算为主，没有通过大数据分析提炼出对管理层决策有用的信息，导致企业业财融合仅仅停留于形式上。导致该问题的主要原因是企业缺乏既懂管理会计等财务专业知识，又能综合运用统计模型、数据分析处理、信息技术，特别是熟悉本企业业务的复合型人才，只能就数据论数据，纸上谈兵，没有透过数据发现业务本质，更不能从中识别出问题点、增值点和风险点的能力。

（二）职能部门间信息沟通不足难以实现业财融合

目前，多数企业职能部门之间各自独立、各自为战，沟通渠道不畅，导致难以实现业财融合。导致该问题的主要原因是多数企业的组织架构管理理念还停留在原来的职能体制下，各职能部门更多地只是关注各自领域的指标。他们的工作理念、管理理念、工作目标不同，导致财务部门与业务部门之间的沟通形成了一个无形的障碍，难以形成业财融合的内部环境，业财融合工作难以开展。首先，财务部门独立于各个部门，由管理者直接领导，在工作中也只是反馈问题，无法与基础业务人员进行工作上的充分交流。业务部门由于对财务专业术语的敬畏，更是避而远之。由于信息沟通不畅，不充分，财务的分析不透彻，仅停留在数据的表面，无法发现并把握业务流程中的风险点，业财融合只能停留在数据信息传递系统的接轨上。其次，基础业务人员关注的核心是业务技能的提升，日常工作中与财务难以产生接触，更是缺乏沟通，财务知识少之又少，对于业财融合更是难以产生正确的认知和理念，不知道业务信息对财务数据的影响，导致业财融合难以开展。

（三）管理理念陈旧和固化，难以实现业财融合

该问题是中小型企业中存在的普遍问题。首先，管理者对业财融合的认识程度不够，不知道业财融合会给管理者提供决策有用信息，忽视财务的作用与支持，俨然还是以传统的经营管理模式为主。其次，上行下效，管理者这一理念，导致员工无法充分了解业财融合的价值，大家只是按部就班地完成各自领域的工作，难以促进业财融合的深度推行。

（四）信息化平台建设薄弱难以支撑业财融合

目前，一些企业信息化平台建设薄弱，难以支撑业财融合工作的开展。由于经营理念的影响，各企业对生产与销售的投入、对市场开拓和技术研发投入占主导。而对信息化基础建设的投入不足，导致信息化建设基础薄弱，不利于业财融合地推进。具体地，各信息平台上的业务与财务数据不统一、不一致性，由于对错误数据信息追踪无果，账务一刀切处理，导致财务获取的信息缺乏可靠性，对业务的了解受阻，提取的信息自然失效，业财融合失去应有的价值。

三、加强企业业财融合的对策建议

（一）培养复合型人才队伍，促进业财融合

业财融合需要以财务人员为主，企业全体人员参与的一项工作。而这里的财务人员既要会会计报表分析，又要熟悉业务数据的来源。财务人员在学习丰富和加强财务知识的同时，要深入业务部门，准确掌握业务流程及进度情况，充分利用财务专业知识，为业务决策提供科学指导，进而促进各项经济活动的有序开展。业务人员只懂业务不懂财务也是业财融合的一大障碍，因此，复合型人才的培养至关重要。

首先，对于财务而言，业财融合其实是一场革命性的变革。业务数据的传递已经全部信息化，甚至是业务数据的简单分析也由信息化系统完成。财务人员要做的是向具有综合性、高价值创造的工作转换。具体而言，首先需要安排财务人员参与各业务端的培训和学习，充分熟悉和了解公司整体业务，通过日常事务的学习，充分发掘公司经营中的财务风险，同时也为后期部门间的充分沟通打好基础，也有利于财务人员从核算管理模式到决策综合性管理模式的转换。其次，财务人员需参与到年度业绩目标的定制、战略的规划制定、重大投资决策的制定环节，为业务决策提供可靠的数据支持，并将其纳入考核指标体系。最后，财务务必要从事后的管理分析中跳出，逐步转向事前的业务介入中发现风险、提出风险应对及控制风险；通过事中的过程管控，以及事后的整体业务回溯，为企业整体合理的发展提供专业角度的意见和建议。因此财务人员必须要认清企业管理模式的变化，同时也要认同企业管理模式的变化，接受企业管理和安排，接受业财融合的必然转变。

另外，业务人员也要提升对财务的认识，认识到及时向财务部门提供业务信息的重要性，积极配合财务部门开展业财融合工作。财务部门定期对业务部门，特别是数据端口的人员做财务基础知识的培训和学习，让业务人员充分了解财务的基础制度，并遵守制度。同时，对于财务部门提出的整改建议需严格落实，并纳入考核指标体系。

（二）打通部门壁垒，搭建业财融合的沟通桥梁

产生部门之间信息沟通不顺畅的根本原因是部门之间的壁垒，因此要打通部门壁垒，搭建业财融合的沟通桥梁。

首先，需建立业财沟通的反馈机制，即业务部门与财务部门的双向信息传递，在获取对方的信息后，结合信息的后续变动和使用情况，定期向对方反馈，从而实现信息的共享。这样不仅让信息的传递能够得到落实，并且通过反馈从而增加了部门间信息沟通的成效。不仅增加了部门间的理解与尊重，更是搭建了部门间沟通的桥梁。另外，在沟通机制中，应增加定期或者不定期地面对面沟通会议，相比于信息层面的沟通，当面的沟通交流更加有利于增进部门间的感情。

其次，调整并优化企业的管理组织结构。以业财融合为起点，合理调整企业组织架构，科学设置企业管理流程，根据各个关键岗位，合理配置各复合型人员，以此来加强财务与业务之间的沟通。

最后，在企业的风险管控和防范中，要求财务部门与业务部门的共同参与。面对经营活动中的各项潜在风险，财务部门应与业务部门保持密切的交流沟通，利用现代化信息技术，针对各项风险制定防范措施，搭建风险数据库，帮助企业降低因风险而带来的各项损失。

（三）转变思想观念，突出业财融合的重要地位

首先，企业领导要以身作则，深刻认识业财融合的意义，要对以往的管理模式和观念进行优化，突出业财融合的重要地位。由财务部门对整体数据进行归集、分析、反馈，结合企业的年度业绩目标、战略规划，为业财融合及发展决策提供策略咨询，从价值引导与风险管控等多角度出发，做好各项经营活动的预测、评估以及管控工作。其次，企业员工要认识到业财融合的价值。企业可以开展主题教育、案例讲解、实验模拟等形式，让员工认识到企业推行业财融合的重要性，认识到自身在业财融合中的职责，在企业内部形成业财融合的文化氛围。

（四）加强信息平台建设，创造开展业财融合的条件

企业需加大对信息化平台的建设投入。首先，打破信息孤岛，充分利用目前的OCR、RAP、财务云等信息技术，大幅提高财务核算的效率，从而让财务人员有机会走入业务，挖掘数据价值。其次，企业应该做好系统上线前的调研工作，统一业务系统与财务系统的客户编码、产品编码、供应编码等，统一规范数据的取数口径，避免上线前由于准备不充分而导致系统漏洞或资源浪费。最后，在信息系统的搭建与操作中，需要有财务人员的参与，以保证自动生成凭证存入数据平台的及时处理和准确性的跟踪，从而进一步实现财务、业务数据的高效集成与共享，最大限度地保持业财数据的一致。此外，通过专业人员跟踪建设进程，保证对数据来源的溯源和准确性判断。

（五）建立健全对业财融合绩效的考核机制

企业应健全对业财融合绩效的考核机制。由于业财融合地推进，对财务人员来说将面临大的挑战，在工作内容和工作难度上都有着不同程度的提升。如果考核机制、激励机制缺乏公平、公正和客观性，势必会带来一定的负面情绪，更甚者会阻碍企业业财融合的推进进度。具体地，对能很好地适应业财融合，快速转型的复合型人才，企业要注重人才的稳定性。对不能很好适应转型，守旧不变的人员，通过考核机制优胜劣汰，引入新鲜的血液，通过人才考核机制，建立企业专属人复合型人才库。

四、结束语

业财融合是经济发展、时代变革的必然产物，能为企业发展带来新的动力。本文深入研究了阻碍企业业财融合的根源所在，并提出了解决对策。财务人员应积极主动去适应并参与业财融合，同时，企业的管理理念、管理架构都要为业财融合创造有利的环境。为了能让业财融合得到充分的发挥，财务人员需要从后端向业务前端延伸，企业要建立健全复合型人才考核机制，发掘和留住复合型人才在企业业财融合中起着至关重要的作用。