战略成本视角下制造企业成本管理与控制探析

白晓丹 常州耐普德新能源科技有限公司

在国民经济体系中，制造业占据着关键性地位。当前，制造企业面临的市场竞争日趋激烈，其盈利空间日渐被压缩，如何降低成本，拓宽利润空间，是摆在制造企业面前的严峻问题。对此，制造企业要加深对战略成本管控的认识，剖析自身成本管控现状，立足于新发展格局，秉持战略成本视角，综合考虑各方面问题，找准成本驱动的关键因素，着眼于生产运营的各项环节，采取有效措施加强成本管控。

一、制造企业秉持战略成本视角实施成本管控的意义

制造企业处于竞争日趋激烈的市场环境中，秉持战略成本视角实施成本管控能增强对市场环境的适应性。制造企业秉持战略成本视角实施成本管控，全面分析内外部环境，综合考虑自身的战略规划以及各项战略相关要素，为生产运营各项环节设立合理可行的成本管控目标，据此降低成本，实现企业价值最大化[1]。这种成本管控思路和方式能灵活适应环境变化，并基于价值链，剖析成本信息，制定科学可行的战略目标，能增强成本管控的有效性。制造企业秉持战略成本视角实施成本管控，能把握全局，展开系统深入的成本考量，能形成更为科学的成本决策；能督促引导各部门积极参与和主动配合成本管控，有效拓宽成本管控的外延；还能增强成本管控的前瞻性，避免各类短期行为。制造企业秉持战略成本视角实施成本管控，有助于统筹规划经营管理各项活动，实现全面有效的成本管控，增强盈利能力和综合竞争力，有助于占据更多的市场份额；有助于合理控制生产成本，加快资金周转，提升经济效益。对此，制造企业要明确传统成本管控方式的缺陷，从战略成本视角，采取有效措施加强成本管控。

二、制造企业成本管控现状

(一)缺乏全面的成本管控主体

多数制造企业在开展成本管控的实践过程中，其管控主体主要是会计人员，会计人员对各类业务部门缺乏系统深入的了解，且不具备制定成本决策的权限。管理层和各部门相应的负责人对成本管控缺乏积极参与和主动配合意识。由于制造企业缺乏全面清晰的成本管控主体，导致其成本管控各项程序缺乏高效性和有序性。

(二)缺乏全面的价值链认知

多数制造企业为增强竞争优势，采用低成本的经营战略，在实施成本管控时，以生产环节作为管控重心，对内部价值链缺乏清晰深刻的认知，在管控环节容易发生疏漏。制造企业对价值创造的重要活动缺乏准确分类，未能实现全覆盖的成本管控，忽视产前环节与产后环节的有效衔接，导致成本管控缺乏协调性和有效性。部分制造企业涉及复杂繁琐的生产过程，具有较长的生产周期，缺乏创新能力，沿用传统滞后的管理方式，其成本信息缺乏良好的流动性，难以实现精细化的成本管控。

(三)忽视成本效益

部分制造企业在开展生产运营的实践过程中，仍沿用传统滞后的方法实施成本管控，未能及时更新各项成本指标，其成本管控仍局限于绝对降低成本的思维。部分制造企业盲目使用廉价劳动力和原材料，不重视建设精细设备等基础设施，难以保障产品质量，由此引发各类后续问题，严重影响成本效益。部分制造企业实施成本管控缺乏大局观，且不具备长期管控意识，将视野局限在短期利益上，极易形成短期行为，影响长期的成本管控。

(四)成本信息缺乏关联性

部分制造企业虽然逐步优化其产业结构，提高其信息化程度，但未能契合自身实际构建ERP 平台，形成的成本报表相关信息未能准确匹配经营活动，对成本管理各项资源缺乏妥善的整合处理，未能提炼有价值信息，极易形成决策误判。部分制造企业对各类性质支出缺乏清晰准确的界定，且未能规范各项业务。在实施成本核算的过程中，未能契合实际选用合理方法。

三、制造企业秉持战略成本视角实施成本管控的措施

(一)对战略定位加以明确

制造企业要对自身的战略定位加以明确，增强成本管控的全面性和有效性。具体可从如下方面着手：1.对成本管控主体加以明确。制造企业要深刻认识到成本管控并非仅是财务部门的职责，要督促引导各部门积极参与成本管控。财务人员要及时向业务部门反馈各项成本信息，紧扣基础数据，为企业成本管理决策提供参考依据。企业要引导各部门对自身所处作业链的具体位置加以明确，增强各部门及其人员的成本管控意识，增强成本管控弹性。2.适时对自身的战略定位加以调整。制造企业应考虑到产品生产的生命周期较长，要致力于统一整体和局部，将自身总战略目标作为依据，根据情况变化，适时对自身的战略定位加以调整。制造企业在生产运营过程中，要紧扣内部价值链，并综合考虑产业链变化，摒弃低成本战略的固化思维，基于市场行情，准确揣摩客户需求，形成合乎实际的战略定位[2]。3.优化成本管控理念。制造企业要遵循市场导向，秉持成本效益思维，考虑整体效益，优化统一投入产出，优化成本管控理念，摒弃盲目降低单位成本和提高生产率的滞后理念，在必要情况下，甚至要增加部分必要的成本支出，对总体成本实施动态管理。制造企业要确保成本管控覆盖生产运营各项环节，立足于内部作业链，综合考虑竞争对手的实际情况，增强对市场环境动态变化的适应性，瞄准消费需求，制定并实施多样化的成本管控策略。4.对成本管控工具加以整合。制造企业要综合考虑各项成本因素，包括外部环境、企业组织结构以及内部资源等。针对作业链的各项环节，合理选择成本工具，或者对多种工具进行综合应用，对成本管控工具加以整合。制造企业要遵循市场导向，基于目标售价和预期利润，对产品成本加以确定，通过目标成本法，对成本管控方向加以明确，促进目标成本的良好实现。制造企业可基于对标准成本的预先制定，对实际成本与标准成本存在的差异进行分析计算，据此找准成本动因。5.制造企业要科学分析自身的战略定位，了解自身在行业领域所处的位置，找准自身的竞争优势，制定科学可行的战略目标。制造企业要利用目标成本法，对目标成本进行准确测算，遵循市场导向，考虑客户需求，确定合理的目标利润。通过SWOT 分析，找准自身具备的竞争优势，并明确外部威胁，准确把握机会，规避劣势，利用成本优势，拓宽利润空间。制造企业要加强品牌管理，彰显产品特色，获取更多利润。

(二)加强价值链分析

制造企业要基于战略目标，对影响成本的价值链环节进行准确识别，据此对价值链包含的各项环节实施成本管控，最终促进战略目标的实现。制造企业要利用横向价值链，剖析竞争对手具备的核心能力，判断其成本水平，并将行业领域中的领先企业作为对照标杆，利用价值工程，增加产品附加值；利用纵向价值链，促进产业链条实现双向延伸，构建战略联盟，对供应链各项环节实施有效的成本管控。制造企业要利用内部价值链，准确把握核心业务环节，增强成本管控的有效性。制造企业要清晰梳理价值链，参照目标成本管理，遵循市场导向，确定目标售价与目标利润，实现对目标成本的精准定位，加强源流管理，将目标成本巧妙嵌入产品设计中，促进产品功能与产品成本实现平衡。制造企业要对后续流程展开预估，科学制定成本管控的最优方案。制造企业要将价值链细化落实为作业链，逐层分解目标成本，再将作业成本法引入其中，剖析不同业务工序具备的同质化特征，找准作业中心，对价值链各项环节涉及的成本管控点进行准确识别和动态跟踪[3]。制造企业要对各项价值活动存在的联系加以改善，有效降低成本。

(三)准确分析成本动因

制造企业要准确分析成本动因，合理区分价值活动，明确价值活动的具体构成，掌握上下游相关企业以及竞争企业导致的成本变动，实现降本增效。制造企业要着眼于作业程序，找准有形动因，根据单一数量动因，对各项作业分配合理的资源成本，根据多层次动因，对产品分配相应的作业成本；制造企业要瞄准对作业增值具有驱动作用的隐形因素，对价值链联系、全面质量管理以及员工参与度等影响展开深度剖析。制造企业要从深层次上考虑各项无形动因，诸如地理位置、资源整合程度以及规模经济等，将成本分析覆盖工厂选址、产业规模以及工艺技术等内容。制造企业要根据各类成本动因，科学制定针对性较强的成本管控方案，有效实现降本增效。制造企业要对目标成本加以转化，形成标准成本；对作业中心加以转化，形成责任中心；对标准成本与实际成本二者存在的差异加以分析，将动因作为依据，向责任中心反馈量差价差，优化绩效考核，明确成本管控的责任归属，保障成本管控措施的落实执行[4]。

(四)为落实成本管控构建保障机制

制造企业要秉持战略成本视角，为落实成本管控构建保障机制。具体可从如下方面着手：1.针对成本信息搭建共享系统，方便各部门对生产情况有准确了解，并加速管理指令的传达。在研发产品的阶段，制造企业要与上游供应商展开成本对话，对订单安排、原料消耗以及库存收发等各项环节形成的成本数据加以整合。在生产产品的阶段，制造企业要实时监控生产现场，依托数据模型，利用成本管理各项工具，分析目标成本与实际成本二者之间存在差异的原因，并在运营阶段对之加以调整。制造企业要利用区块链、人工智能等技术，对全价值链条中包含的核心价值创造活动展开分析，透过成本数据挖掘掌握原理，集中各方面成本信息，将固有的信息壁垒打破，促进各部门相应的财务数据实现良好衔接。2.制造企业要合理设计财务指标与非财务指标，对业绩实施综合评价，增强成本管控的客观性和有效性。制造企业要依托大数据技术，搭建数字化网络，对业绩评价实施动态管理。对于管理费用、制造成本在内的各项财务指标，以成本信息流为基础，开展数字化采集，依据目标成本，结合实际成本，针对业绩管控构建评价标准，搭建信息预警机制，对成本数据展开深度分析。另外，制造企业要基于平衡计分卡，将成本战略目标细化落实为具体的衡量指标，促进各类财务指标与非财务指标实现深度融合，构建契合内部价值链的评价体系，促进成本数据充分发挥其价值，良好实现成本管控的预期目标[5]。

(五)搭建数字化的成本核算体系

制造企业要依托数字技术，搭建数字化的成本核算体系。具体可从如下方面着手：1.制造企业要将ERP 系统与供应链管理系统、客户系统等进行联机，集合成本预测、产品报价等各项功能。制造企业要基于ERP 系统，重新组合各项业务流程，对各部门形成的业务记录加以统筹，兼顾定量分析和定性分析，跨越部门、模块，实施精准核算，保障上、下游数据的一致性。制造企业要依托信息平台，对成本运算内在逻辑加以整合，实时采集相关数据。2.通过价值工程法对寿命周期成本加以控制。制造企业要通过价值工程法，分析特定工程的功能费用，促进目标实现最低寿命周期成本，保障产品、服务的预期功能，并实现增值。制造企业要以分析产品功能为核心，将价值工程分析覆盖产品寿命周期，基于市场需求、产品成本以及功能指标等因素，促进产品创新。制造企业要利用先进技术控制产能过剩，遵循市场导向，准确揣摩客户需求，优化产品功能。

四、结语

综上所述，制造企业秉持战略成本视角实施成本管控的意义在于增强成本管控的全面性、有效性和前瞻性，且有助于占据更多市场份额，加强生产成本控制，加快资金周转，提高经济效益。制造企业成本管控现状在于缺乏全面的成本管控主体、缺乏全面的价值链认知、忽视成本效益、成本信息缺乏关联性。对此，制造企业要秉持战略成本视角，通过对战略定位加以明确、加强价值链分析、准确分析成本动因、为落实成本管控构建保障机制、搭建数字化的成本核算体系等措施加强成本管控，有效降低成本，拓宽利润空间，实现稳健长远的良好发展。