业财融合视角下房地产企业财务转型之路研究

徐学东 安徽安联高速公路有限公司

引言

业财融合理念的发展为企业财务管理模式的转型升级提供了方向，通过业务和财务的有效衔接，企业可以更加准确地对业务活动开展中需要面临的风险问题进行预测和防范，对业务环节进行动态监督和科学控制，结合财务数据及时识别内控体系中的薄弱环节，从而为企业内控水平的提高和经济效益的增加奠定基础。基于此，针对业财融合视角下房地产企业财务转型之路进行研究，具有积极的现实意义。

一、业财融合概念及房地产企业推进业财融合的必要性

(一)业财融合的概念

业财融合指的是业务和财务的深度融合，业务发展和财务管理高效协同，共同保证业务发展和财务管理与企业的战略目标相匹配。对于业务部门来说，工作人员在开展业务活动的过程中，要树立财务思维和风险意识，明确认识到业务活动需要帮助企业创造经济价值，对企业存在的风险问题进行防范和应对，避免给企业带来经济损失；对于财务人员来说，要积极地参与到业务活动当中，将财务管理职能向业务前端延伸，从资源价值角度对企业各项业务的事前进行预测、事中进行控制、事后进行考核，通过各类数据的收集和分析，将有价值的信息反馈给业务部门和决策人员，从而保证经营决策的科学性[1]。同时，财务人员要对业务流程中的关键控制节点和潜在风险环节进行识别和监督，制定出有效的改进措施，从而实现运营风险的控制，避免给企业带来经济损失。

(二)房地产企业推进业财融合的必要性

1.促进实现企业效益最大化目标

房地产生产经营和财务管理的终极目标是获得更多的经济效益，由于业务活动开展中需要面对各种风险问题，如果处理不当容易给企业带来巨大的经济损失，影响经济效益最大化目标的实现。通过业务和财务的有效融合，企业可以对业务流程进行优化，建立科学完善的风险管理方案，对管理模式和方法进行动态更新，全面整合各个部门的资源，强化监督力度，从而降低风险问题出现的概率，从业务活动中获得更多的效用回报，为企业经济效益最大化目标的实现提供助力。

2.提高企业管理精细化程度

在新时代背景下，业财融合理念的应用能够帮助房地产企业完成数据信息在各个部门之间的分享和调用，打破时间和空间的限制，有利于数据价值的深入挖掘和财务流程的持续优化。在业财融合背景下，房地产企业可以对各个岗位员工的职责和权限进行合理划分，通过绩效考核和奖惩机制的应用，激发员工的工作积极性，从而帮助企业发现和解决经营流程中的薄弱环节，有利于企业管理精细化程度的提高。

3.增强企业风险防控能力

业财融合理念的应用是房地产企业财务管理模式转型升级的基础条件，能够对不同类型风险问题的成因进行深入分析，结合自身组织结构和财务状况，通过信息化技术的应用，构建起科学高效的监督管理机制，及时识别和管控对企业业务活动顺利进行和效益最大化目标实现具有重要影响的因素，从而为企业健康稳定发展提供保障[2]。

4.全面贯彻价值管理理念

在业财融合背景下，企业会定期组织员工进行财务管理理念的宣贯，使他们深入了解自己在经济事项中需要承担的职责，改变过去传统落后的思维模式，积极提高自身专业水平和综合能力，从而更好地胜任业财融合背景下各个岗位的工作。同时，房地产企业会顺应业财融合的实际需求科学协调员工个人发展和企业利益之间的关系，深入了解员工的实际需求，向他们进行价值理念的宣传，提高企业的凝聚力，从而为企业健康可持续发展提供助力。

二、业财融合视角下房地产企业财务管理现状

(一)对业财融合认知不全面

新时期背景下，房地产企业要想实现财务管理模式的转型升级，就要通过业务和财务的深度融合为各项工作的开展提供助力，但是许多企业缺乏对业财融合的重视，未能树立正确的业财融合理念，员工参与度较低，资金和技术投入较少，只是盲目照搬其他企业的一体化系统，未能结合自身特点进行调整，加上企业职责分配不够合理，员工职责存在较差，影响了财务管理在业务流程中作用的发挥。

(二)业财融合和财务制度未完善

房地产企业在开展业财融合的过程中，需要对现有财务管理模式进行优化，为各项工作的开展提供保障，但是当前许多企业制定的财务管理制度存在各种问题，增加了其指导作用的发挥。一方面，企业没有设立专门的财务审计部门，无法对财务人员的行为进行约束，影响了财务管理工作的实际效果。另一方面，企业管理人员对于财务管理制度和业财融合制度缺乏正确的认识，未能按照业财融合工作的实际需求对各项制度进行调整，影响了其导向作用的发挥。

(三)业财部门沟通机制缺乏合理性

许多企业财务部门和业务部门存在着各自为政的问题，彼此只会站在自身角度看待问题，认为企业会按照贡献度进行经营利润的分配，不愿意将重要信息进行分享，影响了业财融合推进的难度。同时，财务和业务部门之间使用的办公系统、数据口径存在较大差异，影响了数据的整合和利用，不利于业财融合的顺利推进。

(四)业务和财务部门缺少融合点

当前许多房地产企业在开展业务和财务工作的过程中，没有设立有效的融合节点，使得企业员工在实施业财融合方案的过程中缺乏有效的指引。许多企业财务管理工作不够规范，业财融合仅在财务层面进行调整，比如，企业合同审核牵扯到多个部门，各个部门在审核标准、数据口径、类别划分等方面存在较大差异，严重影响了业务工作的顺利开展，不利于业财融合程度的加深。

(五)业财融合监管机制有待优化

业财融合各项规章制度的落实，需要以科学完善的监管机制作为基础，以奖惩制度作为助力，当前多数房地产企业都开始结合自身实际情况进行内控机制的构建，但是整体效率普遍较低，企业在业财融合过程中没有建立科学规范的监督管理机制，也没有配备公正透明的奖惩机制，无法激发员工参与业财融合的积极性。

(六)业财融合缺少信息技术基础支撑

多数房地产企业信息化程度较低，未能结合业财融合的实际需求进行硬件设备和软件系统的更新，未能将财务和业务部门的系统进行有效对接，也没有建立统一规范的数据存储平台，各个部门之间存在严重的数据壁垒问题，影响了信息化系统运行的效率和应用的质量，增加了业财融合的难度。

三、业财融合视角下房地产企业推进财务转型路径

(一)强化财务部门的主动服务意识

传统模式下，财务部门主要是在业务事项开展以前进行预测，在业务完成以后进行核算，更加注重业务事项的监督。而在业财融合模式下，财务部门要转变传统的思维模式，积极主动地为业务部门提供服务，深入了解业务开展中形成的数据信息，结合客户需求、营销特点等形成高效科学的主动服务机制，积极融入业务活动，帮助业务部门全面梳理经济活动开展过程中需要面临的风险问题，共同制定出科学完善的防范和处理措施，从而为生产、营销、投资等决策的制定提供支持[3]。对于多数房地产企业来说，业财融合的开展能够加强业务部门和财务部门的沟通与协作，使财务部门深入参与到业务活动中，为营销工作的开展提供服务，从而使其价值创造职能得到充分发挥。同时，财务部门可以利用自身优势进行数据信息的收集和分析，减少数据传递所需的时间，打破业务和财务部门的信息壁垒问题，从而更好地利用数据分析结果帮助企业规避风险问题。

(二)健全业财融合财务管理制度

首先，企业要对岗位责任制度进行完善，结合业财融合工作开展的实际需求对各个部门和岗位员工的职责和权力进行合理分配，提高财务和业务人员的自我约束和自我控制意识，为业财融合各项工作的高效落实奠定基础。其次，企业要对监督管理制度进行优化，对经济事项的事前、事中、事后进行全过程的监督，及时发现和处理风险问题，避免给企业带来经济损失。再次，企业要对沟通协调机制进行完善，在业务部门和财务部门之间建立顺畅的信息沟通机制，加强彼此的沟通与协作，实现数据信息的及时分享和高效利用，使其潜在价值得到充分挖掘，从而为企业各类决策的制定提供支持。最后，企业要建立科学规范的激励奖惩制度，定期对业财融合工作的落实情况进行考核评价，结合员工的表现进行奖励或者惩罚，激发所有员工参与业财融合的积极性，为财务转型提供助力。

(三)重视业财分工与沟通

企业要结合自身业务特点和发展需求对财务部门和业务部门的职责进行合理分配，财务部门要认识到自己在企业发展中的角色定位，积极主动地利用自身专业知识对企业的经营状况进行预测，对业务事项开展中的风险问题进行评估，并将数据分析结果及时反馈给业务部门，但是不可过分插手业务部门的工作，以免造成权力交叉或者管理混乱问题[4]。同时，企业经济活动开展过程中如果出现问题，管理人员要组织财务和业务人员共同查找问题的成因，业务部门不可将财务部门的参与作为问题形成的借口，财务部门不能将参与度不高作为责任推卸的理由。真正的业财融合不但需要财务部门积极参与到房产建设和销售当中，还要使业务人员结合经济事项的实际需求向财务部门提出合理的支持需求，结合自身经验为财务管理流程的优化提出可行性建议，所以业财融合是一个双向沟通的过程，需要业务部门和财务部门的共同参与和高效协同。

(四)以全面预算管理为切入点推进业财融合

首先，企业要对市场环境、行业趋势、资金状况等内外部环境进行全面调研，积极参考基层员工反馈的意见，以战略规划和发展目标为基础进行预算目标的设置，从企业发展视角进行财务预算的编制，从而为企业各项工作的开展提供指引[5]。其次，企业要加强对预算方案执行的监督和管理，改变过去重视预算编制轻视预算监督的思维模式，对预算执行情况进行动态跟踪和实时反馈，当预算目标和实际发生出现偏差时，要结合问题的成因制定出有效的调整措施。最后，企业要加强对信息技术的应用，对现有预算管理机制进行优化，对各个开发项目的资金使用情况进行全范围监督，对项目成本支出和预算执行情况进行动态关注，及时将数据分析结果反馈给管理人员，防范超预算或者无预算问题的出现，减少不必要的资金支出，从而为企业价值最大化目标的实现奠定基础。

(五)优化业财融合监管机制

房地产企业要将业财融合理念覆盖到经营管理活动的各个环节当中，通过配套内控管理机制的应用，为业务部门和财务部门的沟通协作提供助力。企业要结合自身工作流程中的关键节点进行控制目标的合理设置，成立专门的审计监督机构，加强对财务管理工作的监督，从而提高内控机制的规范性和科学性。一方面，房地产企业要以业务特点和发展需求为基础进行监督部门的设置，挑选专业人员参与监督审计工作的培训，提高他们的综合能力和审计水平，从而为业财融合监管工作的顺利进行奠定基础。另一方面，房地产企业所有员工都要树立正确的业财融合意识，在具体工作过程中严格按照企业制度进行，加强对财务管理工作的重视，接受监管人员的管理，从而使财务管理工作的价值创造职能得到充分发挥，帮助企业获得更多的经济和社会效益。

(六)加强内部人才建设和信息化建设

一方面，房地产企业要积极进行业财融合队伍的建设。企业领导人员要明确业财融合目标，结合自身实际情况制定出科学合理的工作方案，自上而下进行宣传和引导，提高所有员工的业财融合意识，激发他们参与各项工作的积极性。企业高层管理人员要积极学习业财融合有关的理论知识和操作技术，发挥模范带头作用，将业财融合理念覆盖到基层工作人员，使财务人员从简单的数据核算工作解放出来，更多地参与到业务流程的优化当中，使其价值创造职能得到充分发挥。企业要以业财融合目标为基础分批次分阶段的对财务人员进行培训，激发他们的主观能动性，及时了解财务管理工作的变化，结合行业趋势进行工作的调整，从而为其价值的发挥奠定基础。另一方面，企业要加强对信息技术的应用。企业要结合业财融合的实际需求对现有财务管理硬件设备和软件系统进行更新，将财务部门和业务部门的系统进行有效对接，建立统一的数据共享平台，加快数据收集和分析的速度，配备专门的系统维护和更新人员，保证数据信息能够得到安全高效的利用，从而使财务部门积极主动地配合业务部门做好每一笔业务，共同为企业价值最大化目标的实现提供助力。

四、结语

面对日趋复杂的市场竞争环境，房地产企业要想提高自身市场竞争力，就要加强对业财融合理念的应用，将其与财务管理工作进行有效结合，改变过去业务部门和财务部门互相独立的模式，认识到业财融合的必要性和紧迫性，通过主动服务意识的强化、监督机制的构建、人才队伍的培养、职责分工的明确、管理制度的完善等措施，实现业务和财务的深度融合，推动财务管理模式的转型升级，从而实现健康可持续发展。