资金集中管理模式下的财务风险问题论述

张潇 湖南省轻工盐业集团有限公司

引言

新时代发展背景下，千行百业生产经营呈多元化发展趋势，集团型企业亦不断壮大，维系这一发展趋势的重要保障多源于企业的资金，因此，资金管理既关乎企业生存，又是财务管理的关键。当下，已有诸多集团企业在资金管理模式探索过程中选择适配其经营规模和资产规模的管控模式——资金集中管理，以此实现对其资金的统一调配，达到资金的最佳配置状态，带动集团企业健康发展。

一、资金集中管理理论概述

随着相关政策的大力推动，必要的资金归整和统一管理逐渐成为部分集团企业的刚需，常见的资金集中管理方式包括五类：

第一，统收统支模式。该模式利用单一基本账户和专用账户严格管控所有资金，下属任何公司不允许私自开设账户。这种高强度的资金集中管理，束缚下属，某种程度上也会让下属公司失去发展和前进的积极性，同时也难以避免因过度集中而带来的风险[1]。

第二，拨付备用金模式。顾名思义，总部会根据下属公司实际业务规模和需求，提前给予一定备用资金，让其在资金额度范畴内自主决定，使用相对灵活。但实际工作中，预留资金多少却成为难以把控的客观问题，特别是当下经济形势变化极快，若给下属公司过大资金自由，也会存在潜在风险。

第三，结算中心模式。这种模式更多被集团企业所采纳。该模式会在集团内部设立一个结算部门，所有结算业务均由这一部门统一管理，因此，该种方式更加全面，内部账户罗列清晰，但账外开户、高额的银行手续费也是这种模式的痛点。

第四，内部银行模式。在内部银行应用模式中，集团企业需模拟外部商业银行工作流程和模式，在集团内部设立内部银行，以此进行资金管理。该模式具体包括内部结算和内部资金借贷与运作管理，这种形式理论上通用，但实际运行效果较大程度上受制于集团规模。

第五，财务公司模式。这种模式起源于西方国家，其除经营结算、贷款等传统业务外，外延已拓展至外汇、债券包销、咨询服务等业务，甚至可为集团以外的企业提供服务，已与外部金融机构相差无几。该模式分权程度最高，实际运作时手续繁杂、门槛高，多适合超大型集团企业，该类企业点多面广且资金流量大，这样才能使财务公司模式的应用成效发挥最佳[2]。

以上各种管理模式都具有双面性，在启用某种内部管理模式之后，由于资金管理方法运用不当、领导层决策失误等情况的出现，也会将原有单一个体层面的财务风险转移到集团整体层面，增加集团财务风险发生概率。因此，只有不遗余力地提高风险防范意识，降低风险发生概率，有规划、有策略地进行投融资活动管理，才能科学全面地集中管控，从而发挥资金资源的最大价值，推动集团稳定发展。

二、资金集中管理模式下的财务风险分析

近年来，企业规模不断扩大，管理诉求随之攀升，财务风险也随之并行。

（一）筹资风险

对于一个集团而言，母子公司之间资金使用存在博弈。对子公司来说，所有资金统一由集团筹配，虽然无需顾虑筹资问题，但用资也存在两难，不积极开拓则存在缺乏进取心的嫌疑，若过于激进就可能遇到周转不灵，不仅招致较大风险而且还将束手无策；对集团而言，规模越大，金融机构会认为其抗风险能力越强，这样便在整个资金筹措过程中无形地增加集团企业的话语权和主动性，但同时也存在本应由各子公司承担的信贷风险全部转嫁于集团公司层面，当子公司无法按期偿付时，集团只能为其弥补缺口，原本资金集中管理优势便大打折扣，更有甚者还会引发经营、税务多维效应，后果较为严重[3]。

（二）投资风险

投资经营是实体经济不可或缺的关键行为，但投资并不总是与产出完美匹配，还会因投资不当而引发亏损甚至是破产等风险。特别是集团公司主观意愿积极参与投资，但可能因投资目标所在地政策、文化背景在理解上的偏差等无法预计因素的影响，导致投资结果无法达到预期，甚至根本无法获得投资收益，所以，投资风险与投资行为并行。同时，资金集中管理主要是借助规模的力量来增强集团企业的抗风险能力，但这也同时使集团企业的应变能力降低，意味着投资风险也会随之增加，一损俱损，甚至决定整个集团生死存亡。

（三）运营风险

营运资金贯穿于集团经营活动始终，是集团的血脉，为集团生产发展提供源动力。一旦营运资金不足，不仅会给集团企业带来负面影响，还会使集团企业因整个资金链条的平衡状态被破坏而引发其他连锁反应，因此，需要注重资金流入与流出在时间上的匹配度，统筹整体，合理调度，严控“贷存比”。另外，资金集中管理必然少不了大量信息的实时传送，因此，系统安全风险也不容忽视，否则，一旦发生问题，不仅会给资金管理带来巨大威胁，经济损失亦不可估量，还可能因此泄露企业安全信息，使集团陷入不利境地。

（四）收益分配风险

收益分配是财务流程的最后步骤，也是下一次循环的资金来源，在此过程中，不恰当的收益分配，可能会对整个集团的资本架构和权益价值产生影响。长期不进行股利分配，各股东将有所非议；若大比例分配股利，股东虽短期受益，但不仅导致因资本支付而引发的现金缺口风险，而且因给下属企业带来巨大的经营不确定性从而导致潜在的风险[4]。

三、资金集中管理模式下的财务风险成因

（一）管控意识不强，重视程度不高

目前，我国不少集团企业领导者尚未完全认知资金集中管理的内容与意义，关注度不高，疏忽点偏多，致使整体管理效果差不尽如人意。而且，由于集团企业领导层的态度将会影响下属执行，叠加部分资金管理人员缺乏对资金集中管理必要性与决定性的深入了解，不重视资金集中管理方法创新，工作态度较为消极，工作经验略有欠缺，这不仅会阻碍资金集中管理工作的有序进行，还会影响集团企业的未来发展。另外，资金集中管理不能仅仅停留在上层口头强调阶段，如果上下沟通不足，协调不力，办事互相推诿，缺乏全面了解，都会导致难以结合各单位实际进行统一的资金调度，也无法完全满足下属单位实际资金需求，更难以提高集团企业资金归集度。所以，集团上下总体不当认知增加了集团企业资金集中管理难度，也给其工作开展带来一定财务风险。

（二）配套制度缺失，管控效力偏低

资金集中管理的制度缺失或制度不统一乃是普遍现象。由于下属公司的复杂多样，而且一些独立性较强的分子公司有自己的资金管理配套制度，导致集团难以形成统一、系统的管理模式，不利于集团资金集中管理工作的后续进行，从而影响集团企业经济效益，增加财务风险。除此之外，集团旗下企业数量较多，部分企业所在地不同，各地经济政策、产业链等级等存有一定差异，这也是集团企业难以将全部资金集中整合管理的一大因素。基于此，难以组建集团性的资金池，从而导致形式上提倡资金集中管理，实则权限分散，管理效果降低。如当集团企业融资结构不合理时，就会呈现存款和借款“两头大”现象，造成集团企业整体的财务费用居高不下[5]。集团内部大量资金沉淀也是资金未能有效盘活的客观表现，本质则体现为集团无力将闲置资金高效利用，管理效力明显偏低，这些均与缺乏统一对应的配套制度有关，势必会扩大集团的结构性风险。

（三）风控能力不足，管理力度偏弱

在集团企业资金集中管理全过程中，选择何种管理模式仅仅是开端，资金风险管控将贯穿始终。部分集团企业尚未建立科学完善的风险预警防控体系，通常在风险已经发生时才制定方案，往往这种情形下的解决方法并不具有客观性和普通适用性，不能从根本上解决由此滋生的财务风险所带来的危害。风控能力不足，还表现在：资金风险防控不严密，如对融资风险控制不到位，增加了整体资金管控压力；对内部借款风险控制关注度不足，未严密论证借款资金用途；预算管理不严，超预算开支无审批流程或预算追加的后续审批程序流于形式等，如此的风险保障机制缺位，将会严重影响集团企业资金集中管理的日常运转。

（四）信息技术缺位，平台支撑乏力

现阶段，多数集团企业信息技术应用水平不高，仅凭图表或人工判断形式分析相关数据，无法真正掌握整体资金流转情况。同时，不少领导不仅未能认识到信息技术应用的重要性，也未能意识到信息化建设给资金集中管理带来的催化作用，还未能从集团信息化建设的长远效益出发考量分析，导致信息化系统在实际操作中对资金集中管理的助推效果有限，卡顿、宕机等问题频生，反而产生管理层对信息化建设的认知误区，以致抱持“能省则省”态度，导致对信息化建设的资金投入严重不足，造成发展迟缓，如此循环往复，信息化建设将陷入一个怪圈，这样的举措对于资金集中管理模式下的风险集聚预警能力是一种极大考验，稍有偏差就会造成损失，严重威胁集团整体正常运转。

四、资金集中管理模式下提高财务风险管控能力的有效措施

（一）渗透管理意识，提高重视程度

集团企业资金集中管理的有效实施，离不开良好思想氛围的加持，所以，集团应大力宣贯，在各级员工中渗透资金集中管理意识，建立全员风险防范理念。集团领导应定期接受培训，积极学习国内外先进管理知识，丰富自身知识储备，发挥以身作则领导作用；同时，要正确认知资金集中管理的风险防控乃是一项长期的系统工程，要时刻关注资金存量和使用情况，并提高从集团战略发展全局高度正确看待资金集中管理的能力，从而端正工作态度，针对资金集中管理风险防控提出切实可行建议，重塑一个上层着力推崇的良性氛围。

（二）完善配套机制，提高管理效率

一套行之有效的配套管理制度是集团更好开展资金集中管理的纲领，也是工作进行的关键，它决定运行规则，影响运行结果，借此约束资金用量，减少资金浪费，提高资金利用效率，为集团发展提供充足保障。因此，完善管理制度体系势在必行，要大力抓好制度建设，强化制度保障。首先，通过制度明确划分集团内部企业的权责利，确保分级管理、上下联动。其次，将资金管理纳入考核范围。具体来说，如在预算管理中，编制时明确来源、用途，审批中，切实通过审批方能调配、使用，制度上明令禁止私自开设非直连银行账户，以此真正让制度渗透于集团上下单位之间，对每个资金流转过程“把脉”。最后，监督时实现动态监督管理，如有可能，模拟可能情境，弥补制度漏洞，由专门机构负责定期监督，这样更有利于在管理层、部门及下属企业中提升资金集中管理及风险防控工作的严肃性，以此尽可能约束相关管理人员更好履职，实现资金集中管理的目标。

（三）预警监督并行，提高防控能力

在集团企业资金集中管理工作中，风险预警与防控的重要性不言而喻。集团企业在资金集中与资金分配工作开展前，需进行风险评估，对潜在风险有预警指标和相应执行机制，方能为集团管理者提供风险信号。同时，如若发现风险问题，及时有效加以解决仅仅是风险防范工作的开端，还需引以为戒，总结经验与教训，形成普遍适用的管控思路与应对方案，以此提高资金管理效率，降低经济损失，推动风险防控工作协调发展。此外，集团企业在风险预警工作开展中，需恰当选取资金风险预警关键指标，对资金风险进行财务与非财务维度的综合评估；还需注重日常监管与专项监管有机结合，日常监管要对成员单位资金存量定期审查；专项监管强调对留存资金的限额监管等。以集团内部借款为例：事前要摸清实际，严格审查，并将审查结果以书面报告形式留存备案；事中加强对所提供借款资料的复审工作，同时依托信息系统对其动态追踪，排查资金风险点，以此规避资金违规使用情形发生。

（四）增强信息技术，提升平台效用

集团企业应紧抓信息化发展机遇，引入多种信息化技术，增强资金集中管理与风险防控技术应用有效性，使管理信息化真正向纵深推进。如当下颇受追捧的区块链技术就可应用其中，当下属单位提交资金申请提案时，相关信息将会被如实记录，随后上传至共享管理平台，接受不同部门不同维度的审核，以此提升风险预警能力。集团资金集中管理体系建设还需考虑整体性，如对机构职能，制度搭建和流程梳理全面复盘，综合改进；并增强硬件实力，引进相关软件，扩大综合预判相关设备投资力度，充分发挥人工智能优势，降低财务人员工作量，使其将更多精力应用于分析工作之中。为了集团企业在资金集中管理过程中更好地开展风险控制工作，还需在已确定平台体系上不断完善更新，以动态为标尺，以风险防控为目的，增强风险管理体系各模块的相互作用力与关联度，进一步保证集团企业资金集中管理工作开展的风险可控，提升平台体系贡献效力。

结语

资金集中管理为集团企业健康发展提供良好帮助，所以，正视该项工作开展中可能存在的各类风险，结合集团企业多层次、跨行业、跨地区显著特性，不断创新与完善管理方法，使之与这一经济联合体对应的资金规模及管理难度不断攀升态势相适配，方能更好为集团母公司及下属分、子公司提供有序资金安排，平衡收支的基础上提高资金周转效率，减少资金成本，维持资金稳定、安全，切实促进集团企业高质量发展。