A 水务集团业财融合实践与优化浅析

兰婷婷 北控（杭州）生态环境投资有限公司青岛分公司

引言

数字化时代，业财融合已经成为现代企业提升经营、财务管理效率和水平，推动公司业务发展的重要工具。龚衍（2017）提出，业财融合是企业为了在市场中一直处于竞争优势地位，有机整合业务和财务部门，精准及时地评估分析企业的实际经营情况，精准对经营管理情况进行预警，从而推动企业业务的全面发展。张勇涛、徐剑锋、吕强（2017）认为，业财融合是财务管理深度融入业务经营的管理模式，通过有机协同业务和财务，进而推进企业价值创造。

一、业财融合的必要性

从财务管理发展演变来看，业财融合是数字化时代以财务共享服务中心为基础的新型智能财务管理模式，是财务人员转型发展的方向，业财融合也是企业经营管理要求，是企业高质量发展的关键助力因素。业财融合可以提高企业风险管理水平，将财务管控前置，从业务源头介入，可以及时对企业进行风险识别，有效地预警财务风险、市场风险等各项风险因素，促进企业健康可持续发展。业财融合有助于企业战略目标实现，助力企业实现价值最大化，通过业财融合进行管理升级，财务可以将价值管理的相关要求融入到业务管理中，为项目全周期运作提供更专业的服务与支持。例如，业财深度融合后，财务与业务可以更深入的探讨降本增效、优化企业资源配置的方案，提高企业的经营性盈利能力，助力企业发展目标的实现。

二、业财融合的初步实践

（一）财务共享服务中心建设

A 水务集团依托业务规模与集约化管理基础，结合集团业务实际情况，财务共享服务中心分步试点、务实创新，历经分散小型财务共享到单中心、全模式共享试点，再到集团内推广的发展阶段。2021 年初财务共享服务中心建成，目前核心业务职能为整合财务核算、单据审核及资金支付等，致力于打造专业化、标准化的服务型财务组织，作为集团财务数据的中台，向前接收业务数据，向后输出各项报表数据。财务共享服务中心在建设过程中，清理存量数据，梳理员工、客商、合同主数据，有效提升数据质量；精简了银行账户，提高资金安全性；运用税务云技术，进行在线开票及验票处理，提高了税务合规性及安全性。共享服务是将标准、重复、可集中处理的工作从组织中剥离后建立专业的服务性职能中心，经过财务职能拆分、业务流程与系统流程优化，单据处理效率已得到大幅提升。同时，A 水务集团财务共享服务中心运用RPA 功能，上线了八家银行的银企直联功能，可实现一次点击、批量支付，银行自动交互，付款由原来5-10 分钟一笔，提高至平均5 秒一笔。单据处理效率与支付效率整体提升超过60%。下一步，A 水务集团财务共享服务中心核心职能将由成本控制向价值驱动转变，在财务管理、共享模式方面持续探索，充分发挥财务共享服务中心的协同效应，提高企业效率，聚焦业财融合，提高数据质量，为运营决策、风险管理、投融资等提供有力的数据支持，助力集团数字化战略协同发展。

（二）财务职能重塑

A 水务集团在新一轮的组织改革中，以贴近市场和客户为中心，已基本形成集团-大区-区域公司的三层纵向倒三角架构模式，通过“平台+单元”横向配合的方式对组织赋能。为助力集团组织改革，支撑集团各项改革举措的全面落地，集团财务部重塑财务职能，实施财务团队的整体转型，通过建立财务共享服务中心，将战略层、业务层、运营层的正三角传统型财务结构转变为倒三角价值型财务结构，构建战略财务、业务财务、共享财务的财务能力三支柱。战略财务主要为集团/大区层面的财务团队，主要职能为从集团/大区层面以长期资本规划为战略牵引，在全年预算管理体系下，精准配置资源，提升业绩规划能力与资源配置能力，强化投融资与资金管理能力，保持集团资本长板优势；从集团层面构建和管理业财规则，优化基础核算，全面管控财务风险。业务财务为区域公司财务团队，主要职能为业务对接，指导完成业务及财务数据收集，给出财务专业指导意见，洞察项目公司及现场管理的任务需求，聚焦经营财务与前沿管理，作为全周期资产管理的核心团队，以服务一线、服务业务为原则，打造敏捷型前台，为项目公司经营打下扎实根基。共享财务为财务共享服务中心，主要职能为整合财务核算与报表、资金收支及数据统计等功能，通过财务核算标准化、精细化，提高财务数据质量，打造集团数据仓，打通端到端的流程链接，实现业财信息一体化，进而为财务数据资产化奠定基础。

（三）全面预算管理体系升级

A 水务集团近几年在持续完善全面预算管理体系，通过对集团的战略目标的解码、分解，各单位从战略共识源头出发，形成各单位“上下贯通、左右互锁”的目标指标，解码后形成一级、二级、三级指标与具体目标值。以集团解码的战略目标及年度经营计划为导向，将目标值进行层层分解，集团、大区、区域公司、项目公司各层级单位签订目标责任书，确保完成集团战略目标。预算目标一经批准下达，在公司内部即具有高度权威性。在预算过程管控中，大区层面会定期或不定期组织经营分析会、各项重点工作调度会，持续地对预算实际执行情况进行回顾，一方面关注完成情况，对于目标实现缺口进行原因分析、筹划落实目标实现的具体动作和责任人。另一方面关注同期经营效率水平，寻求资源使用效率的提升。预算考核阶段，充分发挥预算约束和激励作用，大区层面根据考核办法、考核流程以及考核指标体系，对责任主体预算完成情况进行综合考评，把预算的考核结果与所属责任单位的奖金挂钩，完成预算跟踪与闭环管理。A 水务集团利用不断优化升级的全面预算管理体系对集团各层级部门、单位的各种财务及非财务资源进行优化配置、考核、控制，以保证更有效地组织和协调集团的各项经营活动，确保完成集团公司战略目标。

三、业财融合中存在的问题及优化建议

（一）业财双向融合

A 水务集团财务部近几年一直倡导财务人员业财融合，要求财务人员积极主动参与各级单位的各项经营活动，要懂业务、支持业务、引领业务，具备服务一线作战的能力，财务不再单向奔赴业务。但是在实际工作过程中，部分财务人员意识也并未改变，比如只关注门前三亩地，不同层级的财务部与非同一层级的业务部门的斜向沟通较少，公司重大经营工作事项未主动协同至业务部门。财务人员业财融合的意识除了进行会议、培训宣贯，也需要通过完善的机制引导。

不同层级的业务部门对业财融合实质的了解程度也不同，大部分业务部门对财务部的定义是财务部的财务，而不是公司的财务。基于以上认识，业务部门并不会主动邀请或认为应该让财务参与到“自己的领地”。当然，也会很自然地认为已上马新项目或技改项目的资产卡片确认工作、融资等事项就是财务的事。而业财融合并不仅是财务部的事情，也需要业务奔向财务，业务部门也需要改变意识，了解财务规则，规范业务运作、主动与财务协同。

业财实质融合并非易事，需要全集团人员通力配合推进，集团还需要从整体出发，加强顶层设计，建立相关机制。意识改变需由集团、大区、区域的管理层先行并牵引，强调业务和财务在项目全周期共同参与、协同作战，推进业财融合需双向奔赴，以此确保业财融合有效落地，共同助力集团高质量可持续发展。

（二）牵引业务发展的全面预算管理

全面预算管理方法将企业业务运作与财务管理活动紧密结合在一起，是企业实施业财融合的必由之路。全面预算管理方法从整体战略管理体系的战略规划到业务运营如影随形，将预算闭环管理方法运用到项目全生命周期运营当中，推动财务人员与业务人员紧密协同，共同参与预算闭环管理，实现业务运作与财务管理的有效融合。

A 水务集团逐年对全面预算管理体系进行升级，集团层面的战略财务协同业务部门通过战略解码，制定集团整体的预算目标和重点任务，并且坚持实行“量入为出”的资金管控原则，在投、挤、建、运不同阶段优化配置资金，提升整体资金效率。但全面预算管理目前仍然存在预算松弛、预算管理责任主体颗粒度较粗的待优化事项，大区层面需要在考核政策引导和标准化管理模式建立方面赋能区域公司，由于项目公司实际管理水平不同，大区在推行全面预算管理时应推行标准化管理工具，对项目公司出具预算管理的指导方案，将各项预算指标责任落实到项目公司相关部门及员工，形成全员参与预算管理的良好氛围。在最前线的区域、项目公司的业务财务也需要尽快提升全面预算管理能力，需从预算编制阶段开始就与项目公司业务部门进行深入的沟通，并且站在公司整体的角度，协同业务部门对项目公司的预算进行事前预测、事中跟踪、事后复盘。业务财务要利用专业优势，根据项目公司的实际情况，优化统一的分析模型，多维度、有针对性地进行财务分析，定期给项目公司汇报利润、资金等关键预算指标的执行情况，并且给项目公司管理层及相关业务部门反馈风险事项及筹划各项指标的实现路径，促进项目公司更加合理配置资源。

（三）业务财务绩效管理体系优化

目前，财务部虽已初步具备绩效管理体系，各环节都有相关规定要求，但一线业务财务的绩效管理体系在绩效指标的设置、绩效评估过程管理和绩效结果的应用方面需要优化。需通过绩效管理体系的优化升级，来培养业财融合的复合型人才。

1.指标设计方面

目前，执行的绩效考核指标缺乏推动业财融合的指标，一线业务财务的绩效目标是基于财务条线传统职能职责的考量，如各类报表报送的及时性、准确性等。而对财务部承接的区域绩效考核指标，如收费考核指标、利润指标，并未进一步分解至具体财务人员。优化方案首先要梳理清楚两个上级的指标要求，即垂直管理的集团财务部指标与所隶属的区域公司财务指标，然后从工作业绩绩效指标和能力素质绩效指标两个方面进行优化设计。工作业绩绩效指标设计应用目标管理考核和关键绩效指标等方法，根据指标考评特点，划分为“关键指标”“重要任务”“基础指标”等范畴，并分别制定定量和定性的考核方法。例如，关键指标（KPI）是根据公司战略规划、年度部门核心职责和工作重点设置的重点指标。关键指标选取应遵循SMART 原则，要少而精、可衡量、可控制。根据上述原则，关键指标可选择：沉淀资金、资金预算偏差率、融资到位率、增值税退税率、业绩管理（业绩预测偏差率/利润完成率）、综合水费回收率。个人能力素质指标设计，根据员工岗位特点和需求，制定与之相对应的能力素质考评点，通过360 度测评法进行人员能力评价。

2.绩效沟通方面

重视在计划、实施、考核、反馈等各环节的过程沟通，构建宽松、多样化的沟通渠道，定期通过书面报告、询问、例会等形式关注财务人员工作的进度、质量并进行反馈；对取得的成绩予以肯定，对存在的不足及时分析原因并采取行之有效的改进措施。通过有效的绩效沟通，提升业务财务绩效的同时，也可使其认识到公司重视人才培养，进而有意愿发掘个人潜力、实现个人与组织绩效的双向达成。

3.绩效考评结果应用方面

工作业绩指标和能力素质指标“双维度”独立评价，并进行强行等级分布，对于分布于不同区域的人员进行差异化岗位管理，制定相应的绩效提升措施。同时，也需要改善绩效考评结果应用单一的情况，目前，绩效结果应用仅体现在奖金分配方面，需通过多元化的绩效结果应用来引导业务财务积极提升各方面能力，培养、储备业财融合的全能力人才。

（四）形成全方位监控与服务支持的财务运作惯例

在业财高度融合阶段，应形成全方位监控与服务支持的财务运作惯例。目前，A 水务集团经过流程再造，已将财务流程嵌入部分业务流程的关键节点，财务管控前移，规范了业务运作，增强了财务对业务的监控职能。财务人员还需要深度参与项目的投前工作，从业务的源头介入，可增强对项目的风险识别能力和决策支持力度。战略财务层面需要增强对税收政策、汇率、利率等市场风险的研究预测，并对大区、区域及时进行风险预警提示，帮助项目公司应对市场风险。例如，项目公司结汇事项，在预测汇率波动较大时，适时调整资金考核制度，考虑结汇事宜产生的资金沉淀事项，引导项目公司及时结汇，提高项目公司非经营性盈利能力。

通过增强财务对业务的监控和决策支持能力，以及通过提升对市场环境中风险的洞察力和控制力来增强财务服务支持力度，促进财务向企业价值整合者迈进，从而提升A 水务集团整体的风险管理能力和经营效率。

（五）集团信息系统一体化

在数字化时代，云计算、人工智能等技术已经融入到企业日常经营管理中，而业财融合更需要信息化平台的支撑。A 水务集团目前已经存在多个信息化系统，但各系统的使用情况参差不齐，并且各系统之间并没有打通，出现“信息孤岛”的现象。由于前端存在业务操作不规范、业务数据非标准化的情况，导致业财数据协同困难。另外，因集团信息化水平有限，目前尚有取数繁杂、耗时较多的手工处理数据工作。以上，导致财务人员无暇分配更多的精力关注业务和进行长期发展规划，造成财务转型之路不易。

A 水务集团应从全局规划信息化工作，强调全业务流程的规范性、数据的标准化，保证数据同源，保证信息的完整性、准确性和可追溯性。建立可持续运维的管控规则、机制与技术构架，提高信息化系统使用效率。集团信息化系统一体化建设，将有效提高数据质量，消灭“信息孤岛”，实现企业内部信息共享与交换的及时性，提高企业的经营管理效率。财务人员在强大的信息化平台的支撑下，可以将更多的精力分配到数据分析、决策支持、服务业务等工作上，从而促进业财融合，实现财务职能高质量转型。

结语

综上所述，业财融合是企业在数字化时代必然的选择，通过业务和财务一体化运作，协同推进业务发展，从而提升企业管理效率和竞争优势。A 水务集团从实际情况出发，近几年一直在倡导业财融合，并且在业财融合方面做了多方面探索和实践，取得了一定的成效，如财务共享中心的落地。但业财实质融合还需要通过顶层设计的加强、信息技术的保障、复合型人才的储备、全面预算管理工具的牵引等诸多力量共同推动，使业财融合最终成为企业可持续、高质量发展的助力。