房地产集团内部资金集中管理的方法探析

张莉莉

(盐城万科房地产开发有限公司，江苏 盐城 224000)

一、 引言

我国房地产集团的内部资金主要是指开发商的现金收入，即房产的首付和按揭贷款。 惠誉报告称，截至2022 年2 月，我国房地产开发商的内部资金加速下调，预计2022 年底才能逐渐恢复。 在当前环境下，房地产集团的内部资金是企业发展命脉，因此对于内部资金的集中管理就显得尤为重要。 房地产集团内部资金的集中管理本质上是为了提高资金使用效率，防止资金链断裂而采取的一系列方法[1]。 房地产行业受企业项目制影响，子公司对各项目的资金管理水平参差不齐。 将集团内部资金统一到集团总部，由集团总部进行集中管理、统一管控、合理分配，一方面可以从更高层面把控房地产集团内部资金使用的重大事项，增强集团总部对各子公司的控制能力，防范经营风险，降低管理成本；另一方面还能增强整个集团的资源整合能力，发挥内部资金的规模效应，提高内部资金使用效率，改善与金融机构的信贷关系，增强房地产集团的融资能力，保障整体的健康发展。 由于在不同管理模式下，房地产集团对于内部资金的控制权集中度、对内部资金的利用程度和对于下属子公司的影响均存在不同程度的差异，因此房地产集团要用发展的眼光看待内部资金的集中管理，结合自身情况找到最为匹配的内部资金集中管理模式。

二、 房地产集团内部资金集中管理主要模式

现阶段我国房地产集团内部资金并没有统一的管理模式，不同集团会根据自身成长阶段和发展需求，选择不同的模式进行内部资金的管理，目前房地产集团内部资金集中管理的主要运作模式有以下五种[2]。

(一)报账中心模式

报账中心模式是指房地产集团采用“收支两条线”的高度集权模式，将集团的现金流业务集中到总部，利用“统收统支”或“拨付备用金”方式进行集中管理，适用于初创阶段的房地产集团。 其中“统收统支”就是各子公司不再设置独立的资金账户，而是由房地产集团总部设立统一的对外结算窗口，集团所有项目收入直接进入集团财务总部，所有支出需经审批后统一支付。 而“拨付备用金”是指集团总部制定备用金拨付制度和额度，允许子公司在备用金额度内先使用备用金，发生支出后持相关凭证向总部核销之后补足备用金。 报账中心模式有利于集团总部对于内部资金的集中管理，可以合理调配内部资金，提高资金周转率，实现收支平衡，但由于资金灵活度差，报账程序繁琐，在一定程度上会打击子公司的积极性，影响其开源节流的主动性，适用于初创期的房地产企业。

(二)结算中心模式

结算中心模式是指房地产企业在集团财务总部设立一个相对独立的内部结算中心。 结算中心总部设置一级账户，负责内部资金的收支和结算，合理调度内部资金，保障和监督内部资金的流向，并能进行对外融资。 子公司设置二级账户，也具有相对独立性，拥有独立核算权，对于项目有较大的经营决策权。 由于结算中心模式对于房地产集团内部资金的集中管理，是采用集权和分权相结合的方式来进行的，不但能够统一管理各子公司的内部资金，给予了子公司部分自主决策权，而且提高了内部资金的使用效率，产生融资收益，也提高了各子公司项目开发的积极性。 结算中心模式需要集团领导层对各子公司项目经理有充分的信任，适用于进入成长期、增速较快的房地产企业。

(三)内部银行模式

内部银行模式是指房地产集团仿效商业银行模式，在集团总部设立专门的银行性质的内部资金管理机构，下属子公司需在总部的内部银行中开设虚拟账户，由内部银行负责各子公司项目资金的结算和调拨事项。 该模式下的内部资金管理有一定的商业化性质，各项目间的资金流动可实行有偿信贷制度，不但能够有效地利用内部资金，防止其体外循环，还能提高下属子公司的资金成本及风险意识，调动其积极性，降低项目运营成本。 该模式需要房地产集团总部财务人员熟悉商业银行运营模式，对内部资金有较强的管理能力，适用于从成长期进入扩张期的大型房地产集团。

(四)财务公司模式

财务公司模式是指房地产集团通过建立一个隶属于集团总部且具备独立法人资格的资金管理专业机构，为房地产集团和各子公司提供专门的财务管理服务[3]。 财务公司属于非银行金融机构，可以为总部和各子公司提供包括资金结算、资源配置、资本管控、投融资咨询等财务管理和金融业务服务，不但能提高内部资金的结算速度，还能提升资金的使用效率。 虽然财务公司的服务对象被严格地限制在集团内部，但是由于其具有独立法人性质，可以在一定程度上进行市场化运作，比如借助集团外部渠道进行低利率融资等。 因此财务公司模式不但能最大程度上实现房地产集团内部资金的融通和配置，还能享受利息税务方面的优惠政策，是一种比较先进的内部资金集中管理方法。 但是由于财务公司的设立门槛较高，对于房地产集团总部和各子公司的规模和注册资本有着严格的要求，因此仅适用于进入成熟期的大型房地产集团。

(五)现金池模式

现金池模式是指房地产集团总公司依托互联网技术，以商业银行为中介，利用商业银行的现金管理平台，实现内部资金的集中管理。 现金池模式下，房地产集团总部需要设置一级总账户，下属子公司设置二级账户，实行银行化管理。 一方面，地产集团公司账户在设置了目标余额后，各二级账户的账户余额可自动划转到总账户，不但能对各子公司的内部资金进行实时监控，实现集团内部资金的集中管理和系统配置，使内部资金使用均衡有效，还能为房地产集团提供及时收支预警，提高内部资金的安全性。另一方面，现金池模式采用日结方式，可有效地降低汇率变动风险，比较适合外汇业务较多的跨国房地产集团。 由于现金池模式很大程度上依赖互联网信息技术，因此比较适用于处于成熟期且信息化程度较高的房地产集团。

三、 房地产集团内部资金集中管理的问题

通过对房地产集团内部资金集中管理主要模式的分析可以看到，房地产集团内部资金集中管理模式是随着企业的经营规模、战略部署、管理水平不断变化的，因此房地产集团对于内部资金的管理过程中难免会出现资金集中度低、资产负债率高、缺乏融资优势和信息化管理落后等诸多问题。

(一)内部资金分散，难以发挥资源整合优势

首先，由于房地产集团的业务属性，需要在不同省市或乡镇收购土地，并在当地建立房地产项目子公司，来负责所在地房地产项目的运营业务。 地域上的分散性，会导致房地产总公司与各项目子公司沟通上的滞后，因此在管控模式上，房地产集团一般会采用灵活分权的形式，但是这会进一步导致内部资金的分散。 其次，由于房地产集团很多子公司是通过合资方式设立的，非集团内部的其他股东出于对自身利益的考虑，对于集团内部股东在内部资金的调度和分配方面可能会持不同意见，增加了房地产集团内部资金集中管理的难度，降低了内部资金的管理效率。 最后，由于房地产集团公司会根据业务需要设置诸如人力资源公司、物业管理公司、财务管理公司等非房地产项目的子公司，各子公司业务性质存在差异，为了更好地开展自身业务的运营工作，就需要建立独立的银行账号。 银行账户设置越多，内部资金就越分散，房地产集团总部无法将分散的资金进行集中管理和调配，就会出现资金的闲置和浪费，难以发挥房地产集团资源的整合优势。

(二)资产负债率偏高，财务风险大

房地产行业属于资本密集型行业，资产负债率比较高，据统计，我国房地产企业的资产负债率普遍保持在80%左右。 究其原因，首先，因为土地资源具有不可再生性，随着我国城市化进程的加快，土地价格居高不下，房地产的初始投资巨大，一旦资金链出现问题，势必会影响项目施工和公司发展。 其次，房地产项目工期较长，从拿地到预售，一般都会经历3~5 年的时间，这也导致了很多房地产集团一直负债经营，财务风险大。 最后，很多房地产集团会通过贷款解决资金问题，但由于房地产集团总公司和各子公司都有不同程度的资产负债率较高的问题，在进行融资时，会面临更严苛的审查，影响融资金额和贷款的发放，进一步增加了财务风险。 当房地产集团和各子公司因上述原因，不同程度地负债营运且面临财务风险时，对于内部资金的集中管理就会出现更多的矛盾和利益争夺点，给房地产集团的财务管理和整体营运带来不利的影响。

(三)融资主体分散，不利于发挥融资优势

房地产集团作为资本密集型企业，需要大量的融资贷款，一些房地产集团融资渠道较为单一，大部分依赖商业贷款，并且由于房地产集团的分散经营，其在融资方面存在以下问题[4]。 第一，由于房地产集团的很多项目子公司是分散经营的，在进行银行贷款时，各子公司单独作为融资主体，公司规模较小，信用等级较低，无法与银行形成对等关系，会使得贷款利率上升，贷款额度降低，难以达到预期的融资目标。第二，房地产集团总公司和子公司由于经营水平的差异、合作金融机构的不同、融资口径的不统一，无法形成联盟，会在融资时影响集团整体信用和融资水平，阻碍其外部融资。 因此，由于资源的分散，内部资金无法集中管理，不利于发挥集团的融资优势。

(四)信息化管理落后，降低资金运营效率

房地产集团要想实现内部资金的集中管理，必须以互联网技术为依托，对内部资金进行实时监控，并保证信息的及时性和准确性。 一方面，部分房地产集团信息化管理水平落后，总公司和各子公司之间存在信息不对称的情况，无法合理地调配内部资金，导致出现大量闲散资金，降低了资金的使用效率，无法满足内部资金增值的目的。 另一方面，房地产集团是由总公司和各子公司构成的，各子公司内部资金有其独立性，总公司应对所有子公司账户进行统筹管理，但传统的人工管理消息滞后，难以实时掌握资金的变动，也无法保证数据的准确性和真实性，给房地产集团内部资金的集中管理带来风险。

四、 房地产集团内部资金集中管理方法

要想实现房地产集团内部资金的集中管理，在保障其安全性、灵活性的基础上，发挥规模优势，必须采用针对性的方法，解决房地产集团内部资金管理中出现的集中度低、财务风险高、融资性差和信息化程度低的问题[5]。

(一)建设内部资金集中管理体系，统一账户管理

针对房地产集团内部资金分散、集中度差的问题，首先，房地产集团要建立内部资金集中管理体系，特别是于大型的房地产集团，需要实行三级管控。 集团总部负责资本结构的规划和统筹；区域级别负责各区域的内部资金运营管理，通过报账中心、结算中心、内部银行、财务公司、现金池等平台，解读并下传房地产集团总部的资金政策，汇总上报各项目公司内部资金运营情况，起到上传下达的作用。其次，房地产集团要制定统一的内部资金管理制度，建立包括内部资金账户管理、内部资金收支、内部资金筹融资等管理制度，确保房地产集团在进行内部资金的集中管理时有章可循。 最后，房地产集团要统一账户管理，通过对自身发展阶段、管理水平和项目特性的评估，选择符合自身的内部资金集中管理模式，统一账户管理，严格遵循“收支两条线”的基本原则，对下属子公司的银行账户进行集中开户、集中存贷，对内部资金进行集中管理、统一调配。

(二)识别财务风险，做好风险防范

房地产行业资产负债率偏高、财务风险大是房地产企业普遍存在的问题，将房地产集团的内部资金进行集中管理，对于集团总部和各子公司的资产负债率进行实时监控，可以及时识别各项财务风险，并做好风险防范。 一方面，对于高负债带来的现金流风险，房地产集团要定时开展总公司和各子公司的财务风险评估会议，重点评估企业的营运能力、偿债能力、盈利能力和发展能力。 当关键财务指标出现异常时，要及时调整营运策略，将财务风险扼杀在萌芽时期。 另一方面，针对银行信用及结算风险，房地产集团可以利用内部资金集中管理系统，建立与集团有合作关系的银行和信贷机构的信用台账，对于融资款项的到账时间、到账金额、结算时间等进行集中管理，通过对比分析选择信誉度、合作性强的银行和信贷机构，提前规避银行信用及结算风险。

(三)建立资金集中管理主体，聚集融资优势

由于房地产集团项目分散经营的特性，必须建立一个可以凝聚内部资金的投融资管理主体，才能聚集房地产集团的融资优势，提高集团整体的竞争能力。 首先，房地产集团总部需要建立一个银企直连串口，进行统一的授信，子公司不能单独和银行建立借贷关系。 通过对内部资金的集中管理，建立一个良好的投融资环境，在与银行谈判时，也能充分发挥房地产集团资源的聚集效应。 其次，为了防止各分公司盲目投资，房地产集团要在维护整体利益的基础上，对投融资项目进行评估和筛选，科学地调配内部资金，对于有发展潜力的项目重点支持。 最后，对于某些还款困难的子公司，可以按照自身实际需求，提出资金调配申请，并详细说明资金调度缘由、调度金额及还款时间等，通过内部资金公用，统筹平衡，获取最大的投融资收益。

(四)建立一体化管理信息平台，提高运营效率

房地产集团内部资金一体化信息管理平台，可以保障内部资金集中管理的准确性、安全性和及时性，提高内部资金运营效率。 房地产集团要想建立一个快速便捷、安全性高、一体化的内部资金集中式管理信息平台[6]，首先，在基本功能上要建立一个能够实现对于整个集团公司内部资金动态控制的平台，实时掌握房地产集团总公司和各子公司的内部资金运作情况，对于内部资金的留存量能够集中管控，保障内部资金的均衡使用，提高内部资金的运营效率。 其次，房地产集团要通过该平台建立与银行的连接，统一数据口径，优化财务报表，加快资金流和信息流的运转。 最后，要切实保障内部资金集中管理平台的安全性，按照国家机关相关要求，整理信息平台架构，结合各业务模块特点，建立信息安全防护系统，针对可能出现的风险点，提前准备应急防范措施，保障房地产集团内部资金的安全。