数字化时代国企财务管理转型策略

董道梅

（苏州新建元控股集团有限公司，江苏 苏州 215028）

数字化背景下，财务管理为了主动适应复杂、多变的环境、提高核心竞争力，积极做好转型成为必由之路，能够为国企创设良好的环境，保证各项活动顺利开展，帮助国企保值增值。国企传统的财务管理模式、方法存在滞后性，无法适应当前环境发展客观要求，影响各环节工作顺利开展，急需结合数字化时代带来的机遇、优势，将其与财务管理进行深度融合，才能转变财务管理职能。

但现实状况是，国企在进行财务管理转型时，受诸多因素的影响，导致财务管理效果不理想，难以获取较佳的成效，有必要分析内外部环境，掌握阻碍财务管理转型的误区，制定有效的解决措施、方法，主动创新和改革管理模式，推动国企高质量发展。

一、数字化时代国企财务管理转型的重要性

数字化时代下，多元化信息技术与财务管理有效融合，为财务管理创新、转型提供新方向，能够改变传统的财务管理模式，缓解人员工作压力，缩短各项工作实施耗损的时间，提高财务管理水平。财务管理有效转型，能够保证财务部门主动应对复杂的环境，强化国企本身对不同变化的敏锐度，做好财务部门职能转型，保证财务管理的方法和模式满足相关要求，为国企创设良好的环境，实现可持续发展目标。

基于数字化背景下，国企承接的业务体量增大，运营规模逐步扩展，循序渐进向集约化、现代化方向发展，做好财务管理转型，具体有两方面的原因驱动：一方面，外部因素。第一，要想提升财务管理水平，积极构建管理会计系统，为加快企业财务管理转型做支撑，使得各项工作顺利开展，使得财务会计逐步向管理会计转型，同时应用管理会计可以及时为国企注入活力，提高财务部门在国企发展中的参与度，实现财务管理转型目标。第二，外部环境变化的挑战。现如今，外部市场环境面临诸多风险和挑战，国资国企改革作为国家经济改革和创新的核心构成，主动应对外部市场环境变化的挑战，能够为国企创设良好的发展环境，实现预期目标。

另一方面，内部因素。首先，财务管理转型作为提升财务管理水平的必由条件，主要是国企经营过程中，人力资源、物资等成本逐步增长，可划分的“蛋糕”越来越少，为了解决这一误区，主动做好财务管理转型，积极做好升级和创新，展示财务管理的效用，最大程度避免各环节业务开展的风险。其次，促使国企决策更加科学、合理。国企在经营中获取完整、准确的财务信息，能够为各项决策提供指导，加快财务管理转型，真正实现业财融合目标，改变业务、财务部门各自为政的局面，获取全面、可靠的财务信息，确保各项决策更为科学、合理[1]。

二、数字化时代国企财务管理转型的问题分析

（一）财务管理转型意识薄弱

现如今，人员财务管理转型理念滞后，是阻碍成功转型的重要因素，不利于整个工作顺利开展，具体表现在：一方面，管理层转型意识薄弱。管理层作为国企经营的引领者，决定企业发展的方向，本身就应注重财务管理转型理念，将其融入实践行为中，为财务管理转型提供支撑，加快财务管理转型速度，并且获取较佳的效果。目前，国企财务管理转型理念滞后，对其认识不全面，尤其对数字化背景下带来的机遇有所忽视，不能为员工做好榜样，导致财务管理转型存在滞后性，不符合数字化时代的要求，难以为财务管理转型提供理念支撑。

另一方面，员工转型理念滞后。国企财务管理转型并非特定部门、人员的工作，需要全体部门、人员共同参与，所以员工持有先进的转型理念尤为关键。由于当前国企缺少宣传、教育力度，不能确保人员掌握财务管理转型的必要性、内容和方法，一些人员片面认为财务管理转型是财务部门的工作，与本部门、岗位关联性较低，缺少全面的认识，无法做好协调和沟通，不能真正形成通力参与到财务关联转型，一定程度弱化财务管理转型成效。

（二）财务管理转型制度不完善

国企财务管理转型较为复杂、专业，为了获取较佳的成效，就必须建立完善的转型制度，作为从业人员的行为操作准则，使得各项工作顺利开展，明确各责任部门、人员的职责，从源头上避免人员间责任相互推诿，真正实现财务管理转型目标。

但是，从目前国企财务管理转型现状分析，管理制度不完善、执行不到位等，是阻碍转型进度、质量的关键因素，核心是国企没有综合性考量自身实际现状，参考和借鉴优秀企业的经验，制定一套贴合业务实际的财务管理转型制度，不能明确各部门主要职责，严格依照制度和规范开展工作，导致财务管理转型不能落于实处，影响国企财务管理的效果。

另外，在具体实践过程中，由于财务管理转型属于动态化，应积极调整和优化管理制度，以保证其先进性、适用性，部分国企忽视这一问题，未能在实践中优化和调整，导致整个工作缺少规范化、标准化，影响整个工作开展的成效[2]。

（三）财务管理共享中心缺位

数字化时代下，各类先进技术的普遍应用，为国企财务管理转型提供新思路，搭建财务管理共享中心是最佳选择，其主要是将不同区域和公司的标准化业务进行集中、统一化处理，以提高财务工作效率、质量，从源头上解决不同公司财务重复投入和低效问题。

然而，在实践过程中，国企财务管理共享中心缺位，主要是人员思想认识不到位，尤其是管理人员，仍存在本位思想和理念，片面认为构建财务共享中心要耗损较多的资源、财力，获取的效果不突出，难以应用信息技术搭建财务管理共享中心，不能集中化、统一开展各项工作，财务部门工作实施效果不理想，影响国企良好发展。

（四）财务管理转型风险控制不到位

以大数据、云计算等为主的先进技术，高效与财务管理融合，促进国企财务管理转型脚步，实现财务管理精细化、集约化，但也面临一些新风险，如果没有预先准确辨识、应对转型风险，可能带来不良影响，阻碍财务管理转型的进度，不能实现预期目标。

对于国企经营和发展来说，完善的财务管理模式，应拥有一套完善的风险预警、控制机制，将其内嵌到财务管理转型各业务环节中，准确辨识各业务实施面临的风险，形成完整的风险清单，有效制定应对方案和措施。

目前，国企财务管理转型进程中，财务活动实施面临的风险较多，未能按照国企业务开展特征和实际需求，构建财务管理转型风险控制体系，不能动态对各类风险做好追踪和确定，对于风险把控局限于事后反馈，无法实现全生命周期管理，影响风险管理实际效果，阻碍国企财务管理转型顺利实施[3]。

三、数字化时代国企财务管理转型策略和方法

（一）强化国企财务管理转型意识

数字化时代下，要想使得国企财务管理转型成功，首要任务应增强人员转型意识，主动适应市场，转变自身陈旧、滞后的财务管理理念，利用先进的工作理念引领财务管理转型成功。

要想实现这一目标，就必须做好以下几方面：第一，强化领导层转型理念。领导层是国企运营的“掌舵者”，本身就应主动迎合和掌握市场波动，树立先进、正确的财务管理转型理念，并且为员工做好榜样，将先进的思想和理念融入实践行动中，坚持以思想驱动各项行为，保证财务管理转型成功，真正发挥“润物细无声”的作用，促使财务管理转型高质量实施。

第二，增强员工转型意识。国企财务管理转型并非一蹴而就，是一项长期的活动，需要全体人员共同参与，应加大宣传和教育力度，保证员工正确认识财务管理转型的目标、方法、内容及必要性，做好自身定位和职责划分，各部门和人员做好协调和沟通，形成合力参与到财务管理转型中，达成初期设定目标，推动国企高质量发展。

（二）财务管理转型制度不完善

国企财务管理转型进程中，要想每项工作顺利开展，都需要根据自身实际状况，制定一套完善、可行的财务管理转型制度，能够真正明确各部门、人员责权利，出现问题可以第一时间确定责任人，保证各环节工作高质量实施，实现预期目标。在具体制定财务管理转型制度时，应充分分析业务实际需求，以及财务管理转型的现实需求，参考和借鉴优秀企业的经验，制定一套贴合实际的财务管理转型制度，如岗位责任制、监督制度等，为从业人员实际操作提供行为准则，确保各项工作顺利开展。

另外，国企财务管理转型具有一定的动态性，要想确保管理制度具有先进性，就必须在实践中进行调整和优化，适当增加必要的内容，或去除不合理的内容，使得财务管理转型制度更具适用性、可操作性，确保整个工作高质量实施，以便于达成预期转型目标。

（三）构建财务管理共享中心

财务共享服务中心主要以“共享服务”为基本特征，在企业财务管理数据统一中发挥着重要的作用，有利于提升财务管理效率、质量。国企应用财务共享服务中心，能够将各子公司财务进行统一，并且整合分散的信息数据，建立一个独立的利润中心，实现财务资源科学优化和配置，帮助国企创造更大的价值。

建设并使用财务共享服务中心后，国企可以跨地区、跨行业的完成数据信息处理，所以国企应使用信息技术，构建功能全面的财务共享服务中心体系，真正突破各部门壁垒，实现信息互通和共享，在考量自身财务、业务实际基础上，对财务共享服务中心基本框架进行设计，与公司各业务系统管理系统等集成，同时，考量企业资产负债管理、稽查管理等系统，真正实现财务系统与业务系统高度融合。

与此同时，要想保证财务共享服务中心高效运行，就必须遵循岗位不相容原则，科学设置专项岗位，配置专业化人员，高质量实施财务管理转型，发挥财务共享服务中心的价值，推动国企高质量发展[4]。

例如，某企业是一家房地产开发商，主要经营工业地产、商业地产、住宅地产、旅游地产的开发，并且形成地产开发、资本经营、资产管理、实业投资四大业务板块，目前主要以长三角区域为目标市场。本企业全面贯彻新发展理念，聚焦财务创新和改革，以财务共享服务中心建设为抓手，有利于提升财务管理水平，加快企业高质量发展。

本企业建立、运行财务服务共享中心，获取了以下优势：一是以规模化处理，提高财务工作质效。利用财务共享服务中心，采取规模化“工厂式”处理，各类单据传输到共享中心2天内处理，提高工作运行效率、效益，特别是报销处理方面，从根本上解决“报销难、报销慢”的问题。同时，集中化、统一化的业务处理，大大节约了财务基础核算的时间，确保财务人员拥有更多的时间投入到账务稽核工作，提升财务核算质量，保证财务数据的完整、准确。

二是以标准化变革，强化企业风险管控。标准化改革主要表现在制度执行标准化、附件标准化、审批流程及权限标准化，真正提高财务工作的规范化、标准化，持续性增强国企风险管控能力。并且，利用财务共享服务中心，对于资金管理也产生较大的影响，通过标准化变革，实现了企业银行账户集中管理、集中支付，尽可能减少银行账户数量、减轻账户管理压力，最大程度降低资金支付风险，持续性增强企业抵御风险能力。

三是以数智化手段拓宽工作边界。在数据挖掘、分析等方面，财务共享服务中心搭建一套适合的运行平台，切实打通了业务、财务数据，建立适用于企业的财务分析体系，提高了财务数据供应速度、质量，可符合企业内部管理多元化的要求，推动企业高质量发展。

（四）科学把控财务管理风险

国企财务管理转型过程中，为企业带来多方面优势的同时，也面临着一些风险，要想将财务风险控制在合理范围内，建议立足于国企实际现状，搭建一套贴合实际、可行的财务风险预警、应对体系，积极摒弃传统滞后的管理模式，将其内嵌在各业务流程中，准确辨识各类风险，形成完善的风险清单，按照各类风险做好分类，逐一制定有效的解决措施和方法，可以将各类风险控制在合理范围内，最大程度减少风险带来的不良影响。

与此同时，国企财务风险管控应更注重事前预警，防患于未然，将风险管理关口进行前移，实现财务风险全过程把控，将风险遏制于摇篮中，为国企财务管理转型提供良好的环境，加快财务管理转型速度和质量，保证国企又快又好地发展[5]。

四、结束语

数字化时代下，国企财务管理转型既是时代发展主趋，又是企业发展必然要求，所以应从思想层面高度重视，以便于实现财务精细化管理，为国企经营、决策提供支持。但是，国企在财务管理转型过程中，受多个因素的影响，不能实现预期目标，无法为国企决策和经营提供支撑，弱化财务部门职能。因此，国企要过紧跟市场发展趋势，分析财务管理转型中的误区，分析其形成主要原因，提出有效的解决措施和方法，保证各项资源合理应用，帮助国企创造更大的价值。