论业财融合的信息融合路径

谢志华 谢昊宇 高严

【摘要】业财融合的本质就是业务必须创造价值， 业务要由各类主体开展。由于公司制企业内部控制要求实行会计与业务分离， 导致会计的价值结果信息与业务原因信息分离， 公司无法了解哪些业务以及哪些业务主体创造了价值， 这既不利于进行业务的价值分析， 也不利于对业务主体按其价值贡献程度进行考核评价。为此， 必须进行会计信息与业务信息和业务主体信息的融合， 这一融合信息的基本结构就是因果结构， 会计的价值结果信息是果， 业务和开展业务的主体信息是因。只有这样构建的信息体系才能更加明确各业务、 各业务主体对公司价值创造的贡献程度， 也才能发挥信息的决策有用性。

【关键词】业财融合；信息融合；业务种类；业务层级；主体信息

【中图分类号】F275      【文献标识码】A      【文章编号】1004-0994（2023）15-0003-8

会计领域所面临的根本问题是业财不融合， 而变革的方向就是如何实现业财融合。对于业财融合的本质到底是什么， 为什么会出现业财不融合的问题以及如何实现业财融合， 理论界和实务界有不同的看法。正是这种看法的不同， 决定了业财融合实现路径的差异。

一、 业财融合与信息融合的关系

业财融合的本质源起于市场经济环境， 在自给自足的经济形态下， 农民为自己的消费而生产， 不存在价值实现问题， 生产的目的就是满足自身的消费。一旦自给自足的经济进入市场经济， 人们生产商品不再是为了满足自身的需要， 而是通过交换满足他人需要而实现商品价值。商品的价值是由对商品的使用价值有需求并且能得以满足的他人予以确认和实现的。如果商品的使用价值或者更直接地说是生产商品的业务行为对他人是无用的， 那么这一商品的价值或者形成这一价值的业务行为就不会被认可。在市场经济条件下， 一切业务行为都必须创造价值。

在市场经济的早期， 交换行为主要发生在个体经营者层面， 这时并没有出现业财不融合问题。个体经营者在生产经营过程中既要保证商品的使用价值能够满足他人的需要， 又要确知商品所实现的价值能够弥补业务成本和费用， 并取得预期的盈利。在这里， 个体经营者既能够将业务与其相应的成本费用进行有效的比对， 力求以最少的成本费用生产出满足他人需要的商品， 业务与相应的成本费用是融合在一起的； 同时， 也能够将生产的商品所获得的收入与成本费用进行比对， 以确认全部业务是否带来了价值增值或者利润。可见， 在个体经营者面向市场经营的背景下， 业务要创造价值是贯穿于业务全过程的， 也是作为其业务是否可行的唯一衡量标准， 这里根本就不存在业财不融合的问题。

伴随市场经济的发展， 公司制企业成为生产和交换的主体， 其设立的基本前提之一是会计部门与业务部门必须分离， 以形成相互牵制。由于会计部门是公司的综合信息部门， 提供的信息主要是公司一定期间财务状况和经营成果的价值结果信息， 而形成这一价值结果的业务信息主要存在于业务部门， 由于业务部门主要专注于业务活动而非信息活动， 其业务活动的信息也不全面、 系统。这就导致了会计的价值结果信息与业务原因信息脱节， 并由于业务部门信息的不全面、 不系统而无从知晓企业的价值结果是由怎样的业务实现的， 进而无法判断公司业务对企业是否有用以及有用的程度。既然不能提供公司的业务能否创造价值以及能创造多少价值的信息， 公司何以能发现业务中存在的问题或者风险， 又何以能针对这些问题或者风险进行原因分析和决策选择。一切信息都是用于决策的， 信息如果没有决策价值， 就没有获取的意义。财务会计信息虽然是为了报告受托责任的履行情况， 但这只是手段， 其目的仍然是考核和评价经营者， 以做出是否聘用经营者和经营者薪酬水平的决策； 管理会计信息从来都是为了决策有用。基于决策需要， 在管理的预测与规划阶段， 确定预算的各项决策需要业务信息与会计信息的融合； 在执行与控制阶段， 控制预算执行差异的各项决策需要业务信息与会计信息的融合； 在考核与评价阶段， 衡量预算的执行效果及其业绩水平需要业务信息与会计信息的融合。

可以看出， 业财融合的本质就是业务要创造价值， 业务要创造价值是决定会计信息与业务信息必须融合的根本前提， 但由于这两类信息提供部门的分离， 使得业务是否创造了价值和创造了多少价值不能确知， 从而产生业财不融合的问题。要解决这一问题， 从根本上就是要实现会计信息与业务信息的融合（谢志华等，2020）。

也有观点认为， 业财融合是懂财务的需要懂业务， 懂业务的需要懂财务； 同时， 财务部门要深入业务活动之中， 业务部门在开展业务的全过程中也必须控制风险创造价值。表面上看， 这种观点确实是为了解决业财不融合的问题。但是， 一方面它并没有指明业财不融合的根源到底是什么； 另一方面由于沒有弄清楚业财不融合的根源， 而只是从业务不懂财务、 财务不懂业务这一表象出发， 提出了“融合的解决方案就是财务要深入到业务， 业务要懂得控制风险创造价值”（叶康涛，2021）， 也就是业务要懂财务、 财务要懂业务。不可否认两者都懂当然是一种最理想的状态， 但实质上也隐含了一个悖论， 业务懂财务、 财务懂业务就没有了财务与业务的学科分野； 即便业务懂财务、 财务懂业务， 在公司内部仍然需要设置相互独立的财务部门和业务部门、 财务人员和业务人员， 这不仅是内部牵制的要求， 也是职能分工的需要（王斌，2018）； 从决策的角度看， 并不是业务懂财务、 财务懂业务就能进行决策， 而是， 只有获得相关信息才能进行决策。决策主体具备决策能力是必要的， 但缺乏决策信息也是无法进行决策的（汤谷良和夏怡斐，2018）。决策主体只有拥有与决策有关的有用信息才能做出决策， 任何决策都需要以信息为基础， 任何信息只有与决策相关才具有有用性。公司决策最终都是要确定企业的各项业务是否能够创造价值， 所以， 通过信息的业财融合才能为决策提供可靠依据， 现实的问题是业财信息没有实现融合， 所以难以支撑决策。事实上， 由于分工财务难以全面深入地了解业务活动， 而业务也难以全面深入地了解会计业务（王学和于璐，2016）。从公司决策的实践看， 并不要求所有参与决策的主体都能全面深入地了解财务和各类业务， 而是通过参与决策人员知识和能力的合理结构实现互补。

实际上， 理论界和实务界也提出了通过组织融合的方式实现业财融合。其基本路径是使公司内部的每个分部主体（包括部门和岗位）都成为价值单元， 也就是明确界定公司内部每个分部主体的价值边界， 使得每个分部主体的业务与价值进行融合， 从而实现业财融合。传统上， 公司内部每个分部主体主要是为履行业务功能而设立的， 称之为功能单元。功能单元的设立最终都是为了创造价值， 但由于会计核算所提供的信息只是公司一定期间财务状况和经营成果的价值结果信息， 会计核算的主体是公司， 无法提供每个功能单元价值结果的信息， 这样就无法反映每一个分部主体的业务是否创造了价值和创造了多少价值。如果能够对每一个分部主体的价值边界进行准确清晰的界定， 就每个分部主体而言， 其业财融合就必然实现。但问题仍然是对每个分部主体的价值边界的划分， 还是要通过信息得以准确清晰的界定， 也就是哪些收入、 成本费用以及占用的资源归属于哪个分部主体； 每个分部主体的业务最终所带来的价值结果， 也需要通过会计进行核算也就是分部会计才能反映。更进一步， 每个分部主体也会开展许多业务乃至作业， 这些业务或作业是否创造价值及创造多少价值最终也要通过业财信息的融合才能得以反映， 也只有这种全面融合的信息才具有真正的决策效应。

业财融合不仅涉及业务必须创造价值， 也会延伸至是谁开展的业务创造的价值和创造了多少价值。离开开展业务的主体， 业务不会自行开展， 业财融合就必然回归到谁创造了价值这一命题上。会计信息既要实现与业务信息的融合， 也要实现与主体信息的融合。只有通过这种融合才能更加准确有效地考核评价每个主体的业绩， 也才能调动每个主体的主观能动性， 从而为公司价值创造提供更大的动能。实际上， 公司的每个分部主体之所以参与公司的价值创造， 都是为了分享价值创造的成果， 也就是价值共生和价值共享。对于各个分部主体在共生价值中作用程度的信息揭示越准确清晰， 价值共享（分配）就越科学合理， 也就能更好地调动各分部主体的积极性。

如果会计信息与业务信息融合， 能够充分揭示一个公司哪些业务创造了价值和创造了多少价值， 哪些业务没有创造价值， 甚至带来价值损失， 公司就可以通过事前、 事中和事后的决策防止不创造价值业务的发生， 尽可能避免价值损失； 如果会计信息与业务信息融合， 能够充分揭示一个公司内部的分部主体各自是否创造了价值以及创造了多少价值， 公司就可以真正实现按劳分配， 在多劳多得、 少劳少得的分配原则下， 人们的积极性就能得以充分调动。从这两者出发， 可以看到一种公司价值创造的逻辑， 就是公司的业务都能创造价值， 而公司的各个分部主体也能充分发挥主观能动性来开展相应的业务活动， 从而最大限度地实现价值。可见， 会计信息与业务信息的融合是能够带来公司可持续稳定发展， 也就是高质量发展的重要前提。

二、 会计信息与业务信息的融合

业务必须创造价值， 但现实的会计信息基本不反映业务信息， 更不能按照不同的业务分类揭示各类业务对企业价值创造的作用和贡献程度。会计信息与业务信息的融合首先就是要揭示形成价值结果的各类业务原因， 建构业务原因与价值结果的因果信息体系。业务可以按种类和层级划分， 从而形成不同种类和层级的业务与价值结果的因果信息。

（一）业务种类与相应价值融合的信息体系

公司为了创造价值， 要开展各类业务活动； 为了反映各类业务活动是否创造了价值， 就必须按业务种类进行会计信息与业务信息的融合。不同公司业务属性不同， 对业务种类的划分就会存在一定的差异， 但归结起来所有公司都可以按以下标准对业务进行分类， 从而构建各种业务类型的会计信息与业务信息的融合体系。

1. 按行业形成会计信息与业务信息的融合体系。公司的设立首先要确定进入哪个行业开展业务活动， 在确定进入某一行业后， 再进一步确定在这一行业中生产哪种或哪些产品。一个公司有可能涉猎多个行业的业务， 每个行业的业务所创造的价值并不相同， 业财融合就是要求每个行业的业务都要创造价值， 为此就必须按行业形成会计价值结果信息与业务原因信息的融合体系， 它能反映公司实现的价值是由哪些行业带来的及带来的价值是多少。这就为公司进入哪个行业、 开展哪些业务提供了决策信息。行业可以按照国家所确定的行业目录进行划分， 也可以按产业属性进行分类， 还可以根据公司的实际情况形成自身的行业分类标准。按行业形成的会计信息与业务信息的融合体系， 不仅要反映每个行业对公司价值创造的贡献程度， 而且需要通过行业分析进一步发现影响行业价值创造水平的各种因素， 以及同行业竞争对手的竞争力， 从而发现不同行业价值贡献程度形成的最终原因。

2. 按产品形成会计信息与业务信息的融合体系。公司的设立首先要确定进入哪个行业， 相应也要确定进入这个行业生产哪种或哪些产品。公司的一切业务活动最终都是要为市场提供产品， 产品就是公司价值创造的载体， 通过在市场上出售产品， 公司的价值得以实现。正是由于公司向市场提供产品才能实现价值， 业财融合也就是业务必须创造价值， 最终取决于产品能否在市场上被需要而实现价值。通过按产品形成的会计信息与业务信息的融合体系， 就能够反映公司实现的价值是由哪些产品带来的及带来的价值是多少。这就为公司生产经营哪些产品、 怎样进行生产经营、 生产经营效果如何提供了决策依据。不同行业的产品特性极不相同， 生产实体产品的公司， 产品以实物商品的形式存在； 提供金融服务的公司， 产品以金融商品的形式存在； 提供医疗服务的医院， 产品以病种的形式存在； 提供信息服务的公司， 产品则以信息商品或者数据商品的形式存在， 如此等等。在提供按产品实现的价值结果信息的基础上， 必须进一步反映影响产品价值创造水平的各种因素， 从而发现不同产品价值贡献程度形成的最终原因。

3. 按产品功能形成会计信息与业务信息的融合体系。产品之所以能够创造价值， 是由于产品能够满足需求者的使用功能需要。从某种意义上说， 产品的使用价值就是产品的功能价值， 这正是管理会计要进行产品功能价值分析的实质所在。任何一个产品都有其基本功能和附加功能， 基本功能决定了一个产品的基本属性， 而附加功能则意味着产品可以通过不断创新而形成产品系列。电视的基本功能是传播可视化的真实场景信息， 但电视在其发展过程中经历了附加功能的不断叠加， 从而形成电视的系列产品（如黑白电视到彩色电视）。每一个附加功能都会创造新的价值， 也就是会带来附加收入和相應的附加成本费用， 两者之差形成附加价值。为此， 业财融合就要求按功能实现会计信息与业务信息的融合， 并在反映附加功能所带来的价值结果信息的基础上， 进一步揭示附加功能之所以能够为企业带来价值贡献的终极原因。

4. 按业务环节形成会计信息与业务信息的融合体系。产品及其附加功能的生产经营都必须经过若干业务环节， 不同的业务环节对产品价值创造的贡献程度并不相同。这就要求公司根据不同业务环节对产品价值创造的贡献程度进行科学合理的资源配置， 当公司内部的业务环节扩展至整个供应链时， 还必须通过供应链的有效协同， 使公司创造更多的价值。正因如此， 业财融合就要求按业务环节实现会计信息与业务信息的融合。正如波特所说“公司的业务活动分为基本活动和支持性活动”那样， 生产的业务环节包括采购、 储存、 生产、 销售和售后服务的基本活动， 也包括一些辅助业务环节的支持性活动。犹如采购环节的采购业务虽然要付出采购成本费用， 但正是所采购的原材料成为生产新产品的对象， 并最终通过新产品实现自身的价值。不同的服务也有其自身的业务环节， 每个环节都是最终服务价值实现所不可或缺的。在提供按环节实现的价值结果信息的基础上， 必须进一步反映影响每一个环节价值创造水平的各种因素， 从而发现公司不同环节价值贡献程度形成的最终原因。

5. 按业务各环节的构成要素形成会计信息与业务信息的融合体系。在公司业务活动过程中， 每个业务环节都必须由若干要素的组合才能实现各业务环节的目标， 这些要素包括人、 财、 物、 技术、 信息等， 这些要素伴随业务活动过程而流动， 最终形成人流、 商流、 物流、 资金流、 技术流等。没有这些要素及其流动， 公司的产品和服务就不可能最终被生产和提供， 也就不可能满足使用者的需求。如果说业务活动过程是形成产品价值的形式， 那么业务活动过程中各种要素的组合及其流动则是形成产品价值的实质。每一个要素在产品和服务的价值创造过程中所发挥的作用并不相同， 对价值的贡献程度必不相同， 通过发现这种差异就能够更好地配置这些要素资源， 使成本费用最低而收入最高， 从而更好地实现产品和服务的价值。由此， 业财融合就要求按业务各环节的构成要素实现会计信息与业务信息的融合， 通过这种融合就可以分析和判断各种要素对最终产品价值创造的贡献程度。在此基础上， 还需进一步反映影响每一个要素价值创造差异形成的最终原因。

上述业务种类与相应价值融合而形成的信息体系的五个方面的关系是： 从纵向看， 公司创造价值必须确定进入的行业以及进入相应行业所要生产经营的产品， 在此基础上， 为了实现自身的竞争优势（就是要领先一步）， 也要确定产品必须新增的附加功能。有关这三个方面的业务选择， 最终决定了公司的产品能否创造价值及创造多少价值， 与此相应， 就会形成这三个方面与相应价值融合的信息体系。从横向看， 要使上述三个方面选择而形成的最终产品的价值创造成为现实， 就必须开展实际的生产经营活动并形成最终产品。为此， 生产经营活动必须按照必要的环节展开， 在每个环节都必须有若干要素的组合， 才能使得每个环节的业务活动目标得以实现。无论是按行业开展业务， 还是按产品和产品附加功能开展业务， 都别无两样， 这两者最终决定了公司产品的价值创造能否得以实现， 与此相应， 就会形成这两个方面与相应价值融合的信息体系。上述两者的融合就构成了业财信息融合的网络体系。

（二）业务层级与相应价值融合的信息体系

每一个公司的业务活动是分层展开的， 从而形成了公司的业务层级， 这里的业务层级反映的是业务范围大小。不同层级的业务范围不同， 价值创造的内容和方式也不尽相同。为了反映各层级业务活动是否创造了价值及创造了多大价值， 就必须按业务层级实现会计信息与业务信息的融合。一般来说， 公司的业务层级可以分为战略层、 经营层和作业层， 按照这一分类可以构建各业务层级会计信息与业务信息的融合体系。

1. 战略层的会计信息与业务信息的融合体系。战略层的基本业务不是指向现在而是指向未来的， 所谓公司战略是在市场竞争环境中， 公司在总结经验、 分析现状、 预测未来的基础上， 为实现可持续发展而做出的预期性、 长远性和全局性的谋划或方案。由于公司战略具有预期性、 长远性和全局性， 公司战略层的基本业务也具有这三个特征。公司的战略通过战略规划的制定和实施来实现， 战略层面的基本业务就是根据企业外部环境和自身条件及其变化来制定和实施战略， 并对实施过程与结果进行评价和反馈以调整和制定新战略的过程， 可以简称为战略业务。任何战略都包括愿景目标以及实现这一目标的业务措施， 前者主要表现为预期的价值目标， 具有价值结果性； 后者是指实现这一目标所要开展的相关业务， 具有业务原因性。可见， 公司战略也要实现业财融合， 它是通过预算体系来实现的。

与公司战略相适应的预算包括战略预算和年度预算。战略预算是以公司战略为出发点， 以实现战略目标为最终归宿， 通过构建预算内容体系和实施方案而形成的一套预算管理体系。显然， 战略预算的编制与执行就是为了确保公司战略的落地， 公司战略层的基本业务就是要通过战略预算确保公司战略的最终实现。与公司战略的属性一样， 战略预算具有预期性、 长远性和全局性， 它必须通过年度预算（特别是滚动预算）的编制和实施才能落地。年度预算就是以战略预算为依据， 将战略目标分解落实到不同年度， 并以此为基础确定年度内通过哪些业务确保目标的实现。公司的经营期和考核评价期一般都是以年度为基础， 正因为這样年度预算才更具有可实现性， 如果战略期内每个年度的预算都能实现， 公司的战略目标也必然实现。年度预算不仅要确定年度预算目标， 而且要确定实现这一目标的各种业务， 通常称之为基于“事”的预算。确定年度预算必须将预算价值目标分解落实到各项业务活动中， 也就是说， 要确定通过开展哪些业务活动， 以实现预算价值目标。所以， 年度预算作为基于“事”的预算确定了各种不同的业务活动与预算价值目标的内在联系， 使得预算价值目标的实现具有了业务基础， 而各项业务活动也有了自身的价值目标。可见， 年度预算的确定或其决策离不开各类业务活动的信息与价值信息的有机融合。通过这种信息融合， 一方面能够分析各类业务能否创造价值以及创造了多少价值， 另一方面也为公司的最终选择提供依据。可见， 战略预算和年度预算都离不开业财信息的融合， 这种信息融合的基本结构就是战略目标或者分解的年度目标提供了价值结果的信息， 而战略预算和年度预算的具体内容是以业务为基础， 提供了形成这一价值结果的原因信息， 这是一种完全的业财信息融合结构。通过战略预算和年度预算的最终实现程度， 不仅可以分析战略层所制定战略的有效实现程度、 存在的问题及其原因， 从而为战略调整和制定新战略提供依据， 而且可以对战略层的基本业务活动也就是战略制定和实施的有效性进行考核和评价。

2. 经营层的会计信息与业务信息的融合体系。经营层的基本业务是指向现在而不是指向未来的， 经营层所开展的基本业务就是如何保证年度预算中的各项业务能够充分有效实施， 并最终实现预算目标， 而每个年度预算目标的实现就为公司战略目标的实现提供坚实的基础。战略层通过战略预算分解战略目标形成年度预算目标， 年度预算目标以价值的形式呈现， 这一目标必须通过经营层所开展的各项业务活动才能达成。经营层开展哪些业务活动以及怎样开展， 则以现实的经营环境和内部条件为基础。所以， 年度预算既要满足战略层实现战略目标的要求， 又要能够与经营层的现实可能和努力相融合。由此出发， 上文所提及的基于“事”的年度预算是由经营层提出， 最终由战略层批准而得以实施。这一方面与战略层的战略目标特别是价值目标实现了有效的衔接， 另一方面也使得战略目标与公司现实的业务实现了有效的衔接， 这显然就是业财融合。经营层基于“事”的预算既包括各类业務活动所要实现的预算价值目标， 也包括开展这些业务活动经过的业务环节所要实现的预算价值目标， 同时还包括每项业务活动经过的每个业务环节中使用的资源所要实现的预算价值目标。这样就形成了经营层的业务、 业务环节、 业务所需要的资源与预算价值目标之间的内在关系， 通过这一内在关系确定它们是否创造了价值以及创造了多少价值， 为此必须提供它们及其所带来价值的信息， 这就要求提供相关的业财信息， 并实现高度融合。

经营层的会计信息与业务信息的融合不仅表现在预算层面， 也进一步延伸至决算层面。如果说预算层面的业财信息融合是指要达成的价值目标与将实施的业务活动之间的关系， 那么决算层面的业财信息融合是指已实现的价值结果与已完成的业务活动之间的关系。经营层面的基本业务就是要实现预算价值目标， 而是否实现价值目标就必须有关于价值目标实现结果的信息， 这正是决算存在的前提。预算的执行是一个过程， 为了对预算执行进行有效控制以实现预算价值目标， 就有必要将预算分解落实到年度内的每个时期形成分期预算； 为了了解每个时期预算的实现程度， 也有必要进行分期核算形成分期决算。所以， 预决算是按照时间序列而展开的， 每一个分期的预决算以及时期终了的预决算， 不仅要披露价值目标信息， 也要披露与这一价值目标相关联的业务信息， 从而形成全过程的业财信息融合。只有这样， 战略层才能全程掌控分解的年度战略目标能否实现， 经营层才能在每个时间节点确保各项业务活动年度预算价值目标的实现。如果通过过程控制和执行就能自动实现分解的年度战略目标或者年度预算价值目标， 结果的考核评价就不再重要， 这正是战略层和经营层业财融合的内在逻辑。这一逻辑的有效实现离不开业务信息与价值信息的全面充分融合， 这一信息融合的基本结构就是因果结构， 价值是果、 业务是因。从这一信息结构中既可以知道是什么业务创造了价值和创造了多少价值， 也可以了解哪些业务没有创造价值甚至损失了价值， 这就为决策提供了依据。

3. 作业层的会计信息与业务信息的融合体系。作业层的业务（也叫作业）是业务的最小单元， 它不是面向决策而是面向执行。经营层的业务既包括经营业务也包括管理活动， 通过预测、 规划、 执行、 控制、 考核和评价的管理活动， 对经营业务进行决策并组织实施。这里的经营业务是从整体而言的： 一是指公司的整个经营业务， 一定时期公司的整个经营业务形成了公司的全部财务状况和经营成果， 其信息表现是公司的整个业务创造总的价值， 这里业财信息是融合的。二是指公司的整个经营业务过程， 公司的经营业务过程通常包括采购、 储存、 生产、 销售和售后服务， 这个过程既是公司成本费用形成和发生以及资源占用的过程， 也是收入实现的过程， 其信息表现就是公司的业务活动全过程形成了公司总的财务状况和经营成果。无论是公司整个经营业务还是经营业务过程的最终开展均是依赖于作业的， 作业是一个公司开展所有经营业务和经营业务过程的基础。经营层的会计信息与业务信息的融合只是体现了公司的整个经营业务和经营业务过程所带来的总价值结果， 并不能体现每项作业对这一总价值结果的贡献程度， 至少表现在两个方面： 第一， 公司的整个经营业务和经营业务过程创造了价值， 并不能说明公司的每项作业是否创造了价值以及创造了多大价值； 第二， 公司经营层面对经营业务所做出的各种决策， 以及经营业务过程各个环节的业务最终都要通过作业才能得以执行。所以， 公司价值形成的原因必须追溯至作业， 作业是价值形成的终极原因。只有通过作业的价值分析， 才能最终了解一个公司的作业哪些创造了价值及创造了多少价值、 哪些不创造价值、 哪些损失了价值及损失了多少价值， 由此形成了增值作业、 保值作业和减值作业。

在管理会计中之所以形成作业管理的理论和方法， 就在于作业是经营业务和经营业务过程之源， 离开了作业这一最终基础， 经营业务和经营业务过程就成无本之源， 相应作业也就成为价值创造和价值损失的底层原因。分析这一底层原因， 既能发现公司的全部作业价值创造状况， 也能找到影响公司价值创造的终极原因。作业管理是通过作业分析来进行的。作业分析首先是从外部顾客的角度确认作业能为顾客带来多大价值， 这一顾客价值正是作业价值形成的来源； 其次是从内部管理和经营的视角分析每个作业在为顾客提供价值时， 为公司所带来的收入以及相应发生的成本费用和占用的资源； 最后是确定作业的增值、 保值和减值属性。作业分析与预算管理存在内在联系， 公司基于“事”的预算不仅要体现在战略预算中（公司未来要进入哪个行业、 生产经营什么样的产品）， 也要体现在年度预算中（公司现在要生产经营哪种功能的产品、 怎样生产经营产品）， 更要落实在作业层面（通过哪些作业实现产品的生产和经营， 并为公司创造相应的价值）。这通常与岗位预算相联系， 作业形成岗位， 通过作业的价值分析形成与岗位有关的预算责任指标， 以此为基础配置相应的权利和分享相应的利益， 从而形成岗位预算的责权利结构。一个岗位是否能实现预算价值目标， 最终都归结为其作业的价值创造性和创造程度， 从而形成了作业层的会计信息与业务信息的融合体系， 它既是岗位预算的信息结构， 也是岗位核算（决算）的信息结构， 价值是果、 作业是因。

至此， 业务层级与相应价值融合的信息体系是从战略预算所形成的未来业务与愿景价值目标的因果信息体系， 进一步延伸至现实的年度预算所形成的现实业务与年度预算价值目标的因果信息体系， 最终追溯至岗位预算所形成的现时作业与年度预算中的收入、 成本、 费用价值目标的因果信息体系。这是一个由价值结果进行层层递进、 不断细化， 而追溯至终极原因的信息体系。

公司每种业务与相应价值融合所形成的信息体系是一种横向结构， 表明一个公司的价值结果是由哪些业务形成的； 业务层级与相应价值融合的信息体系则是一种纵向结构， 表明每一种业务价值结果所形成的最终原因。它们形成为一种纵横交错的网状信息体系。

三、 会计信息与主体信息的融合

公司创造价值， 就要实现会计信息与业务信息的融合。业务是由分部主体开展的， 也要实现会计信息与分部业务主体信息的融合， 以此作為考核评价各分部主体业绩的依据。这里的主体包括了公司股东、 公司经营者、 公司的部门和岗位（统称为分部）。

（一）公司股东与相应价值融合的信息体系

公司股东的基本行为就是进行投资， 并参与公司收益分配。股东通过投资设立公司并形成法人财产， 股东一方面要确保出资安全也就是实现资本保全， 另一方面要尽可能实现更多的利润也就是资本增值。资本增值不仅涉及公司创造的全部价值， 也与股东在这一全部新增价值中所分享的份额有关， 这显然都是价值属性的， 股东作为利益主体必然获得这些相关信息。传统上， 这一会计信息被称为财务会计报告， 问题在于现在的公司财务会计报告是按照一般公认会计准则的要求提供相关信息， 并非从公司股东的视角提供相关信息， 从而导致会计信息与公司股东信息并不完全融合。按照一般公认会计准则所提供的会计信息是满足资本市场大众投资者一般需求的会计信息， 而不是基于每个公司全体股东的需要所提供的会计信息， 按一般公认会计准则形成的会计信息与每个公司全体股东所需要的会计信息并不一致。或者更准确地说， 按一般公认会计准则提供的信息是以普遍认同的标准形成的， 而每个公司全体股东所需要的会计信息必须能够反映公司的特定环境和特殊状况。不同公司的资本保全是否得以实现， 因外部环境和内部原因而存在很大差异， 必须根据各自的特殊情况进行会计确认和计量， 而一般公认会计准则的确认和计量要求， 有可能与公司的实际情况存在较大偏差。一旦资本保全的确认和计量不能真实可靠， 以此为基础形成的资本增值也不可能真实可靠， 资本增值是建立在资本能够切实保全的基础上的； 同时， 资本增值本身的确认和计量也必须符合公司生产经营的特定环境和特殊状况。如果按一般公认会计准则所提供的会计信息不能满足公司全体股东的个性化需要， 就有可能影响公司股东在两个方面的分析和判断： 一是对以前投资可行性（市场可行性、 政策可行性、 技术可行性、 管理可行性、 财务可行性等）分析的反馈评价； 二是股东进一步投资的决策。

为此， 必须将按一般公认会计准则所提供的会计信息转换为特定公司全体股东所需要的会计信息。那么， 这两者到底存在什么样的差异？差异之一是资本保全不是股东投入的名义货币的收回， 而是购买力的保全。资本增值是实体生产经营业务所带来的货真价实的收益， 而非各种估值收益。差异之二是股东投入资本实现利润最大化不仅要以公司的全部新增价值为基础， 而且必须揭示股东在全部新增价值中的分配份额。

就差异之一而言， 公司会计信息的主要使用者最关注的是公司实体生产经营业务的运行和发展状况， 而不是一般公认会计准则的“净公允价值”， 这显然主要是为资本市场的短期投资者或“潜在投资者”提供信息（周华等，2009）。现行一般公认会计准则对成本的提取按历史成本价， 而提取成本是为了收回本金， 这一收回的本金显然没有考虑涨价因素， 只是在名义货币的数量上实现了资本保全， 而没有实现购买力的资本保全， 货币的本质就是购买力， 离开了购买力货币就是一张废纸； 现行一般公认会计准则对收入的确认和计量有些是与纯粹的估值计量相关的， 而非实体生产经营业务所带来。只有将按一般公认会计准则所形成的会计信息调整为符合公司实体生产经营状况的会计信息， 才能够使公司股东对以前的投资可行性分析做出正确评价， 以说明公司股东之前的投资决策是否正确， 以及形成的原因是什么。同时， 公司股东也要利用这一信息对未来的投资进行可行性分析， 通过这一分析为最终的投资决策提供依据。如果基于公司股东视角的会计信息披露了股东投资结果的信息， 那么投资可行性分析则是形成投资结果的原因信息； 如果投资可行性分析的结果与投资的实际结果不一致， 就必然要进一步探究投资可行性分析的缺陷， 以及形成这一缺陷的原因， 这里又形成了一种因果结构的信息架构， 这一信息架构对于投资者如何完善投资可行性的行为有着不可替代的作用。

就差异之二而言， 现行财务会计报告主要提供了公司股东所分享利润的信息， 这对于公司股东来说是必不可少的信息， 公司股东投资的目的就是获取利润。但仅仅这样还是不够的， 公司股东通过投资为公司提供了资本要素， 资本只有与经营者的决策要素、 员工的执行要素以及政府的环境要素有效结合才能创造价值， 所创造的价值也必须为公司股东、 经营者、 员工和政府分享。现行的财务会计报告没有对此进行反映， 为此公司需要提供增值表， 不仅要反映公司全部新增价值的数量， 还要反映这一新增价值在公司四个要素提供主体之间的分配情况。由此， 公司股东就可以了解自身在公司新增价值中的分配地位， 并进一步分析这种地位形成和变化的原因。这里的增值表作为会计报告提供了结果信息， 而公司股东则需要进一步对这一分配结果的成因进行分析， 形成因果结构的信息架构。

从公司股东的视角看， 股东的业务行为主要是进行投资和参与分配。与此相对应， 会计提供了投资和分配结果的价值信息， 并没有提供股东进行投资可行性分析和分配地位分析的信息， 为此必须实现这两者信息的融合。

（二）经营者与相应价值融合的信息体系

如果说公司股东主要是通过投资和参与分配实现资本保值增值的目标， 那么， 公司经营者则是通过实施生产经营活动实现这一目标。经营者接受股东的委托履行资本保值增值的受托责任， 会计为了披露这一受托责任的履行情况必须提供公司一定时期的财务状况和经营成果的价值结果信息， 这一会计信息与上述股东所要获得的信息是一致的。股东要求经营者报告受托责任的履行情况， 经营者也需要报告受托责任的履行情况， 委托受托责任就成为这种一致性的基础， 这显然是基于股东的需要而提供的信息。站在经营者的视角， 一方面股东要考核评价以及续聘经营者， 就必须提供经营者对公司业绩贡献程度的信息； 另一方面经营者为了了解自身的能力以及这种能力的作用效果， 也需要提供自身对公司业绩贡献程度的信息。一个公司整体的业绩与经营者的努力当然是分不开的， 但两者之间并非一致， 公司的业绩既受内部因素也受外部因素的影响， 既受主观因素也受客观因素的影响， 既取决于经营者的努力也取决于员工的努力。因此， 既不能以基于一般公认会计准则提供的信息， 也不能以基于特定公司股东视角的财务会计提供的信息作为考核评价经营者的依据。而是， 要单独形成对经营者能力进行评价的会计信息， 这一会计可称为经营者能力评价会计。实现会计信息与公司经营者信息的融合， 必须通过经营者能力评价会计提供相应的会计信息， 这一信息表明了经营者在整个公司价值创造中的作用程度。也就是说， 公司价值创造并非都与经营者的付出直接相关， 既然如此就不能将其纳入经营者业绩考核评价之中。经营者能力评价会计所提供的信息也是价值结果信息， 它以经营者为主体， 财务会计所提供的价值结果信息的主体则是股东或者整个公司。

必须明确经营者是公司生产经营活动的计划、 组织、 指挥、 协调、 控制者， 经营者是管理者， 其对公司价值创造的作用是全局的、 全面的、 系统的。所以， 对经营者的业绩考核评价必须以一定时期公司的财务状况和经营成果为依据， 同时， 也必须对与经营者付出无关的因素进行剔除。对经营者而言， 仅仅提供整个公司一定时期财务状况和经营成果的价值结果信息以及与经营者付出有关的价值结果信息是不够的， 这两方面的价值结果信息必须追溯至业务， 并构建为因果架构的信息体系。就前者而言， 价值结果信息涉及整个公司的财务状况和经营成果， 这是由公司的所有业务带来的。为此， 经营者必须了解形成这一结果的所有公司业务， 并追溯至最终作业， 从中发现哪些业务和作业是增值的， 哪些是保值的， 哪些是减值的， 并通过改进这些业务和作业实现公司价值。就后者而言， 价值结果信息主要涉及经营者的能力和付出。经营者是管理者， 其管理活动是通过实施计划、 组织、 指挥、 协调、 控制职能以协调他人的活动， 使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。由此， 经营者必须了解自身的管理活动是否科学有效， 包括决策的正确性、 组织的有效性、 控制的严谨性、 考核评价的合理性。通过这些原因信息与结果信息的有效链接， 形成基于管理活动的因果信息体系， 为经营者优化自身的管理提供基础。如果将以业务活动为基础的因果信息体系与以管理活动为基础的信息体系进行链接， 就可以发现管理活动对业务活动所形成的影响， 又形成管理活动与业务活动的因果关系。经营者可以依此分析自身的能力和付出的有效性， 股东则可以依此对经营者的业绩进行考核评价。

从公司经营者的视角看， 经营者主要开展管理活动， 他对公司价值创造的作用是全局的、 全面的、 系统的。与此相对应， 会计提供了一定时期财务状况和经营成果的价值信息， 并没有提供经营者进行计划、 組织、 指挥、 协调、 控制等管理活动的信息， 为此必须实现这两者信息的融合。

（三）分部主体与相应价值融合的信息体系

经营者为了实现公司的目标主要开展计划、 组织、 指挥、 协调、 控制等管理活动， 而公司的分部主体则主要实施执行活动。管理活动的核心是决策， 经营者的决策能否最终实现， 必然依赖分部主体的有效执行。公司股东通过投资委托经营者实现资本保值增值的目标， 经营者通过管理为实现这一目标进行决策和控制， 分部主体通过执行使得经营者的决策能够有效落实。公司股东、 经营者和分部主体的行为都与资本保值增值也就是公司价值创造密切相关， 并形成一种内在的价值创造逻辑。但是， 公司现行的会计信息只是披露一定时期公司财务状况和经营成果的价值结果信息， 这一信息的确认计量主体是公司。尽管在上文也提到了从公司股东或经营者的视角提供会计信息， 但这一信息的形成基础仍然是以公司为主体的会计信息体系。公司一般没有提供分部主体执行业务的价值结果信息， 也就是会计核算的主体只是公司而没有分部。正由于没有分部核算， 公司无法了解每个分部主体的执行业务在公司价值创造活动中的贡献程度， 也就不能合理有效地评价每个分部主体的业绩， 使得分部的考核难以合理准确， 这必然导致公司对分部主体的激励和约束机制作用的弱化， 致使分部主体的主观能动性受到制约。所以， 在会计信息与分部主体信息的融合中， 首先要进行分部会计核算以披露分部主体的价值结果信息， 没有这一价值信息， 所谓会计信息与分部主体信息的融合就缺乏前提， 对分部主体的考核评价也缺乏基础。

分部主体包括部门和岗位。按照波特理论， 公司活动分为基本活动和支持性活动， 前者主要是由采购、 储存、 生产、 销售和售后服务等构成， 后者主要涉及人事、 财务、 计划、 研究与开发等， 无论是基本活动还是支持性活动， 都会形成相应的部门； 公司的岗位也可以按照这一理论区分为基本岗位和支持性岗位。从与公司价值创造的关系看， 和基本活动有关的分部与价值创造存在直接关系， 而和支持性活动有关的分部与价值创造则是一种间接的关系。传统上， 公司的分部都是按照业务的功能进行设置的， 如采购部、 仓储部、 生产部、 销售部、 售后服务部、 人事部、 财务部、 计划部、 研发部等， 岗位设置较为复杂， 可以统称为功能单元， 是与生产经营业务和管理活动相联系的。但公司经营的目的是创造价值， 任何功能单元的设立也必须以价值创造为前提， 但由于分部主体与公司价值创造的关系有的直接和显性、 有的间接和隐性， 各分部主体之间的价值边界和资源占用边界也并非清晰， 甚至很难界定， 就使得基于价值的分部会计核算难以有效充分实现。关键是如何将传统的功能单元拓展至价值单元， 实现功能单元与价值单元的统一。实际上， 管理会计进行过有益的探索， 就是将公司的功能单元设定为责任中心， 并进一步与价值相联系而划分为收入中心、 成本中心、 费用中心、 利润中心和投资中心。伴随着新技术的运用， 这些中心的价值和资源占用边界的界定会得到进一步明确， 为分部会计核算提供了技术支撑。除此之外， 也可以通过公司内部的市场模拟重构各分部之间的内在关系， 就是由过去的供应链关系向需求链关系转化， 形成以顾客需求为导向的内外部价值链关系的有效链接。由于分部之间形成了供求关系， 自然就会通过这种供求关系而形成讨价还价机制， 最终界定各分部之间的价值和资源占用边界。

一旦分部主体成为价值单元， 就可以进行会计的分部核算， 提供分部的价值结果信息。这一结果不仅用来考核和评价分部的业绩， 也是分部主体对自身业务的价值贡献程度进行分析评价的依据。部门由若干相关联的岗位构成， 而岗位则由若干相互联系的作业形成， 作业形成岗位、 岗位形成部门。所以， 分部业务活动的开展最终都是以作业为基础。分部主体对自身业务的价值贡献程度进行分析评价， 就是要对其所开展的各项作业进行价值分析， 以确定哪些作业创造了价值和创造了多少价值、 哪些作业是保值的、 哪些作业损失了价值以及损失了多大的价值。这些作业成为分部价值的形成原因， 为放大增值作业、 合理安排保值作业、 减少减值作业提供决策依据。

公司分部主体主要开展执行活动， 其基础就是作业， 它对公司价值创造的作用是部分的， 必须进行单独的分部核算， 现行会计并没有提供分部的会计价值信息。会计信息与分部主体信息的融合不仅要提供会计核算的价值結果信息， 而且必须进一步拓展至各分部的最终作业原因信息。

总之， 公司业财融合的信息融合路径就是要以业务必须创造价值为基础， 实现各种业务原因信息与价值结果信息的有效链接。在此基础上， 进一步实现价值创造主体与相关业务主体的链接， 从而构建价值主体开展业务活动、 业务活动实现价值创造的因果信息体系。公司管理活动需要经过预测与规划、 执行与控制、 考核与评价等过程， 公司业财信息融合也必须与这一过程密切联系， 并形成实际的信息载体。在预测与规划阶段要形成预算信息体系， 在执行与控制阶段要形成分期预算和分期决算信息体系， 在考核与评价阶段要形成年度预算和年度决算信息体系， 每个信息体系的内在结构都必须是价值结果信息与业务原因信息的融合， 还必须是价值结果信息与主体信息的融合。这样价值结果信息既可以追溯至业务原因信息， 也可以追溯至业务主体信息。

【 主 要 参 考 文 献 】

汤谷良，夏怡斐．企业“业财融合”的理论框架与实操要领［ J］．财务研究，2018（2）：3 ～ 9．

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周华，刘俊海，戴德明．会计准则与法律制度的理念分歧 —— 关于会计准则之价值导向的反思［ J］．社会科学战线，2009（7）：178 ～ 187．