新兴产业项目“三化”全路径管理模式研究

李 芳 何国胜 李泽之 杨 鑑 李迪克

中国运载火箭技术研究院

随着国内外局势的不断变化，产业发展环境复杂多变，科技成果转化“卡脖子”问题不断突显，加快实施创新驱动发展战略尤为关键。在此背景下，国家层面突出科技创新战略，强调突破“卡脖子”技术。中国航天科技集团公司（以下简称“航天科技集团”）和中国运载火箭技术研究院（以下简称“火箭院”）层面明确了“8+3”产业发展规划与“专精特新”产业目标。火箭院基于自身定位及相应国家战略需求，以科技转化为抓手，深入研究孵化、转化、产业化（“三化”）的管理模式，通过全路径打通从技术到产业的关键环节，为产业发展奠定良好的体制机制基础。

一 “三化”的概念

新兴产业项目“三化”指的是新兴产业项目的孵化、转化和产业化，是技术从知识成果走向商业价值的3 个阶段。

孵化指面向应用场景进行技术研发，以产出首台套产品或服务标准为目标的阶段。孵化可分为3 个阶段：前孵化阶段的主要任务是筛选海量技术成果，分类分级管理，识别有转化价值的成果；中孵化阶段的主要任务是投入资源进行技术研发、测试，在与应用场景互动中不断优化技术路线；后孵化阶段的主要任务是研发实验阶段产品或服务形成首台套或技术标准。

转化指技术确定商业化方向与计划，以形成独立市场化收入为目标的阶段。转化可分为3 个阶段：前转化阶段的主要任务是发现技术商业化方向、选择转化方式、制定商业计划书，进行商业模式论证、盈利预测，并完成项目团队组建；中转化阶段的主要任务是开展转化实施工作，实施独立公司化运作、事业部式运作、作价入股、转让或许可；后转化阶段的主要任务是公司或团队形成规模化市场收入，面向市场进行战略规划与调整，并通过工程化降低成本，构建核心盈利能力。

产业化指的是快速发展，确立市场地位，形成持续发展的商业模式，以作为长期行业龙头为目标的阶段。产业化可分为2 个阶段：前产业化阶段的主要任务是拓展市场，快速提升产业规模，实现营收与利润指数级增长，同时进行业务创新，优化投资策略与产业布局；后产业化阶段的主要任务是资本化运作，通过上市、并购、引战融资等方式完成市场地位的跃迁。

二 新兴产业项目孵化管理路径

新兴产业项目孵化管理的核心在于筛选具备未来发展潜力，转化条件较为成熟的技术，难点首先在于对全量技术资源的盘点，技术的来源、应用场景、发展周期等均具有差异性。火箭院层面以转化平台发挥技术抓总职能，利用信息化项目库进行有效管理，通过建立分级评价机制对可转化的技术进行有效筛选，是“三化”全路径管理运转顺畅的基础。

1.基于五个维度对项目进行初步筛选

在项目初步识别与筛选阶段，以市场需求为出发点，从“符合国家要求和集团‘十四五’规划业务板块”“聚焦主责主业，结合自身优势与外部需求”“ 高技术特征、高附加值、高回报率”“具有自主知识产权，业务独立、市场化程度高”“应用范围广泛、发展前景广阔”5 个维度对项目进行初筛，组织有行业经验的项目经理进行打分，评分达到及格线的项目予以入库管理，低于及格线的项目不予入库。

2.基于七大标签对项目进行特征识别

通过初步筛选后进入项目入库环节，从“战略地位”“成长周期”“业务领域”“业务类别”“业务规模”“发展阶段”“业务板块”7 个方面对项目进行评价，多维度打标。

“战略地位”维度重点评价项目的战略影响度，与火箭院整体业务发展方向的契合度；“成长周期”维度重点评估项目处于技术概念阶段、方案开发阶段还是方案执行阶段；“业务领域”维度重点评估项目主要应用于军民业务、民品业务还是两用业务；“业务类别”维度重点评估项目的行业领先水平，判断其是否为“龙头项目”“专精特新项目”或“解决‘卡脖子’的项目”；“业务规模”维度重点通过对项目技术转化前期投资规模进行评估来判断项目为重大项目还是一般项目；“发展阶段”维度重点评估项目的技术成熟度及技术转化经济效益；“业务板块”维度重点评估项目技术的应用领域，判断项目对应火箭院节能环保、特种车辆、智能装备、航天服务业四大板块的哪一类。

3.通过三层管理对项目进行状态区分

在库项目通过综合评估后实行分级管理，利用项目层级动态调整机制，对项目进行全周期动态评定，动态调整项目级别，及时发现高潜项目。

通过项目推进是否能取得满意成效，依托技术的研发成果特性、市场环境、组织内部环境、运营团队、整体素质、政府关系、产业化合作伙伴等多维度评价，将在库项目分为及时转化类、中期培育类、尚未成熟类3 级，实施差异化管理。对于技术成熟的项目，直接列入下一步计划进行及时转化；对于技术较为成熟的项目，可考虑寻求合作方共同推进技术升级，进行中期培育；对于技术尚未成熟的项目保持持续关注。

三 新兴产业项目转化管理路径

新兴产业项目转化管理的核心是确定转化方式与方案并完成初期市场化，该阶段的重心往往会放在公司成立论证上，而常忽视了转化方式的多样化选择。转化成功的标志不是完成公司成立，而是要成功完成一定的市场化收入。如何通过研究院层面转化平台选择转化方式与时机、构建资源组合、建立激励回报机制与持续战略澄清与工程化，是这一阶段管理的重点与难点。

1.落实管理动作，完善“端到端”的转化流程

研究院作为转化阶段的组织枢纽，通过组建联合项目组、论证转化方式、制定商业计划书、组织实施转化、推进市场拓展与工程化5 步，完成技术端到产业端的转化。

为落实转化责任，需组建联合项目组，组员包括研究所技术人员、研究院转化平台员工、基金单位员工等。转化有多种方式和路径，需要对研究院政策与资源环境、外部市场环境、技术应用场景等因素进行综合论证，选择最适当的转化时机与方式。商业计划书是转化阶段的核心产出，针对产业新设公司进行初步顶层设计与未来发展构想。组织实施转化主要是研究院依据规定流程组织成立公司、作价入股、转让或许可等操作。研究院对初创公司或事业部提供市场资源与工程化资源，帮助其完成后转化阶段的过渡。

2.区分技术路径，论证转化方式与时机

技术成果转化的重点在于创新链和产业链的融通，转化方式有独立公司化转化、虚拟事业部转化、作价投资、技术转让与技术许可。

独立公司化转化是目前最常用的转化方式，以独立完整的经营责任深耕行业市场，在市场中不断优化产品或服务。该转化方式需考虑研究所的性质、市场需求以及特殊行业资质获取等因素。

虚拟事业部转化以独立团队市场化运作，但仍借助研究院和研究所的资金、人员和研发资源，建立独立核算机制培育团队经营能力。事业部化可有效规避独立公司的盈利考核与管控要求，仍可依托研究所平台专注于产品优化和市场拓展。

作价投资是将技术成果折算股份或者出资比例，与外部单位合作转化。合作转化结合科技成果完成单位科技资源丰富的优势、科技成果完成人的研发优势和企业对市场需求敏锐的优势,通过组建新的企业紧密地结合在一起,形成利益共享、风险共担的经济共同体。技术转让是将技术成果作为商品一次性转卖给其他市场主体，对火箭院来说，多数情况为研究所对产品公司的技术转让，应用于初创公司的知识产权切割或产业公司技术升级的再转化。技术许可是保留科技成果的所有权，通过与负责技术应用转化的外部企业签订一个技术许可使用协议，授权这家企业对相关科技成果进行转化实施，推动市场化和产业化。针对非主业的技术转化，需考虑这3 种转化方式。

3.预先布局防范风险，构建资源组合

商业计划书是火箭院转化阶段论证的主要载体，也是对于公司化运作的重要指导。在转化阶段，研究院层面需预先布局防范风险，强化对商业计划书的论证工作，包括设计适应不同发展阶段的股权策略、结合发展阶段预设融资规划、建立市场化的公司治理架构、建立“科学家+企业家”的领导班子、清晰切割知识产权等。

对于新设公司，应设计适应未来不同发展阶段的股权结构，需考虑火箭院作为大股东的股权比例、核心团队成员的股权激励份额、以及未来引入战投的份额预估。

资金配置是公司发展的生命线，可结合发展阶段预设融资规划。股东方注册资本的投入需要考虑公司商业模式，对于重资产或回款周期较长的业务，需要加大初始资金的投入，同时维持国有独资性质，借助火箭院的资金资源，避免现金流压力过大导致的经营不善。工程化的过程中，由于研究由单个产品转向大批量生产，无论是设备还是人员配备或是资金的投入都需要成倍增加。

新设公司还需要建立市场化的公司治理架构，建强董事会职权，下设董事会专业委员会，如战略委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会等。董事根据各自专业所长和所代表的不同利益群体，在不同的专业委员会分别任职。

人才与团队建设方面，需要建立“科学家+企业家”的领导班子，配置技术、工艺、市场、职能多方面人才团队。技术人员思维较为固定，对市场化经营具有天然的局限性，遇到市场发生重大变化甚至影响技术思路时，难以灵活转变。建议在公司设立之初便通过社会招聘、合作伙伴团队引进等手段配齐各专业人才。

知识产权切割清晰是公司化运作的必要条件。对于技术为核心的创新型产业公司，知识产权是最重要的无形资产，也是衡量公司资本价值的核心要素。建议在股东出资阶段，将涉及火箭院或研究所的知识产权一并作价进入公司，避免未来的知识产权纠纷，以及引进战投时的估值问题。

4.完善激励机制，促进科技成果转化

自2015 年修订《中华人民共和国促进科技成果转化法》以来，国家层面对科技成果转化的鼓励达到新高度，国务院及各部委密集发布了一系列针对科技成果转化中突出贡献人员的激励政策，在宏观层面鼓励加大对科技人才的激励力度，丰富激励方式。

航天科技集团在国家相关政策指导下，进一步细化了对科技成果转化激励的相关规定，对在科技成果转化中作出重要贡献的人员通过绩效工资和年终考核等方式进行激励。

火箭院层面则根据转化方式区分了3 类科技成果转化奖，在国家与集团公司政策框架内针对技术提供者建立了多层次的激励机制，制定了相应的激励额度与分配比例，通过激励机制的进一步完善，促进科技成果的转化。

5.匹配动态变化，持续战略澄清与工程化

后转化阶段，随着公司产品的成熟，市场会发生巨大变化，公司需要不断适应市场变化动态调整战略规划，持续进行战略澄清，通过工程化降低成本，形成核心盈利能力。

国产化替代产品上市后，容易引起竞品公司的降价或销售打压，公司战略委员会或研究院作为大股东需定期发起战略研讨会，分析商业模式与市场适配性，通过调整战略与商业模式逐步培育市场。

工程化是技术转化与产业化的衔接段，对于产品而言工程化是指批量化生产，通过工艺改良降低产品成本，达到市场销售的赢利点；对于服务而言，工程化是指对解决方案中设备的自主生产替代，降低外协代工成本，提高利润率。持续工程化是降低成本实现稳定核心盈利能力的关键。

四 新兴产业项目产业化管理路径

新兴产业项目产业化管理的核心是推动公司的持续发展壮大。产业化阶段产品或服务已基本成型，即已进入公司运营为主体的规模增长阶段，公司持续发展是核心。现阶段，产业公司设立后立即与火箭院脱钩的问题较为明显，研究院与产业公司之间缺乏技术持续支持，经营管理与市场发展持续指导以及资本运作的渠道机制，使得产业公司各自为战，难以发挥研究院系统工程优势，遇到瓶颈难以突破。因此，以研究院转化平台为枢纽，打通院所对产业公司技术、经营、市场与资本的四大循环，持续赋能，是产业化阶段的重难点。

1. 共建共创共享，打通技术能力循环

放大技术价值是产业化阶段突破瓶颈的关键，通过技术升级更好地延展产业链，各研究所是最直接且强大的技术来源，打通技术能力循环，需要解决研究所向产业公司再支持的动力问题。可建立研究所与产业公司间的利益分享机制，以共建共创共享实现持续赋能。研究所与产业公司可共建联合实验室；产业公司可对研究所进行课题委托；对于需要其他技术再转化的，产业公司也可以委托院转化平台联系其他单位进行课题研究，转化平台作为“中间人”，由产业公司和研究单位签订技术服务协议。

2. 加强决策支撑，打通经营管理循环

研究院对产业公司发展的产业决策发挥重要作用，无论是前产业化阶段的投资组合，还是后产业化阶段的资本运作，研究院提高决策效率，分级授权，探索职业经理人机制，可对公司经营管理持续赋能，同时完善退出机制，实现技术资本回报。在产业化阶段，公司往往会涉及到投融资、上市、兼并等重大事项，需要上报研究院进行审批。在瞬息万变的市场环境下，如果审批决策流程较慢，容易导致业务发展错失窗口期。因此研究院可考虑适度差异化授权，以提高企业对市场变化的反应敏捷度。

在决策机制上，研究院可组建前置性预决策机构，参与重大事项的审议，通过前置性研判和风险预警，打破传统层层上报的决策机制，提升决策质量和效率。预决策机构可以在重大事项决策前召集会议，对拟决策事项进行预讨论，提出专业意见、揭示风险、确认合规性，促成研究院和产业公司之间达成共识，有利于产业公司提高站位、融合思想，从研究院层面考虑业务发展，发挥各业务板块之间协同作用。

针对公司内部管理，以推进经理层成员任期制和契约化管理作为健全经营机制、增强企业活力、提高效益效率的重要切口，全面夯实经理层谋经营、抓落实、强管理的主体责任。

建立相应的退出机制，完成经营管理闭环。对公司新股东的加入和旧股东的退出情况进行具体明确的规定，淘汰低效主体，保持研发机构活力。通过评估产业公司的投入产出效应，以转让或处置的方式退出股权。

3. 引导业务布局，打通市场发展循环

公司规模化扩张的同时，注重业务组合布局是长期发展的动力来源。火箭院可通过股东会、院派董事等抓手引导公司布局成熟业务、成长业务与创新业务。其中，成熟业务是稳定的业务基石，但行业市场基本饱和，以存量竞争为主，业务增长率较慢，应注重构建健康、可持续的业务模式，稳健收益，精益提效，发掘潜能点；成长业务是驱动事业的发动机，业务呈现高速增长，目标市场快速发展且已有明确竞争对手，应注重快速卡位，快速裂变，快速抢占市场，向市场要规模抢增速；创新业务是第二曲线增长动力，发散式的探索，业务不确定性较高，应注重提升业务探索成功概率，深度捆绑创业者与创新业务。

业务布局需注重时间节点，在基石业务进入成熟期之前的2~3 年布局创新业务。业务创新坚持“T”字型战略，充分借助公司优势，在技术、资源或企业文化特质方面纵向创新，横向扩张应用场景，发挥延续性，且创新方向需具备成长性，优先布局未来5~8 年政策明朗的朝阳产业。

4. 放大资源整合，打通资本运作循环

公司产业化目标是成为行业龙头和“专精特新”隐形冠军，需要持续资源整合，贯通产业链上下游，具体手段包含上市、并购、引入战略投资者等方式。火箭院作为股东方需开放资源，充分发挥研究院层面的资本优势，引导产业公司做大做强，同时防范风险，制定战略投资者的引入标准。战略投资者引入标准可分为项目资源、技术实力、管理能力与资金实力4 个维度。项目资源指投资者可为行业龙头企业，市场占有率高，行业影响力大，或投资者本身有相同业务需求，公司成为其上下游企业，解决项目来源受限的现实问题；技术实力指投资者本身具有一定技术实力，弥补公司技术短板，推助公司成长为行业内技术领先企业；管理能力指投资者为行业领军企业，从业务、管理等角度助力公司发展，包括但不限于协助公司完成资质申报、进行市场合规操作；资金实力指外部投资者为金融类型企业，能够提供雄厚的资金支持。

五 结语

孵化、转化、产业化“三化”全路径管理是一条连续性且有重叠度的管理通路。孵化阶段的重点是借鉴评估维度建立统一的技术评价标准与项目库管理机制。转化阶段的重点是借鉴成功的转化经验，体系化转化流程、方式，找准时机，合理规划资源，完善资源组合、激励机制，持续做好战略澄清与工程化，为公司成立后的市场运作与产业化发展夯实基础。产业化阶段重在有效利用技术能力、经营管理、市场发展与资本运作四个抓手，打通循环，持续赋能。

火箭院通过搭建“三化”全路径管理体系，在孵化、转化、产业化阶段以明确五维筛选标准、标签体系与分级标准，匹配全过程项目库管理机制，实现技术抓总；以解析转化流程、方式、时机、资源组合和激励机制关键动作和影响因素，指导未来技术转化管理；以打通技术、管理、市场与资本4 个循环，优化对产业公司的赋能方向，最终通过优化新兴产业项目“三化”全路径管理模式助力研究院产业实现持续健康高质量发展。