建立人才培养的逻辑体系

文/董晶

每个企业都有其发展周期，当进入业务低速增长时期时，企业应注重内功的修炼，培养更多优秀的人才，以面对不确定的未来。要强调的是，这里的培养人才，是基于能力的培养，而不仅局限于学历的培养。选拔和发展高潜人才，是优先级的人才培养活动，培养计划应成体系地进行推进，主要聚焦点在以下几个方面。

构建能力模型

基于组织战略与文化要求，建立一套符合企业自身画像的人才标准，符合企业管理导向、学习发展导向的能力模型，形成客观、统一的评价体系。匹配核心能力模型，开发与配置测评工具，应用于关键岗位人员的识别、甄选、发展与培养。有些企业对员工的能力还存在误解，认为能力只是技能。比如，一位建筑行业的工人只要框架结构、砖混结构等技能掌握得熟练，便被认为是有能力的人。企业不能否认有这种技能的人是优秀的，但是仅凭掌握这种技术层面的知识就判定他是一个有能力的员工不免有失偏颇，这是在建立能力模型时存在的最大的障碍。评价员工绩效的标准不能仅局限于知识和技能，而是能力。员工的核心的能力是有与企业一致的未来愿景、经营准则和价值观，这是需要对员工进行重点培养的。这里首先要做的是厘清企业的愿景。愿景背后是企业对整体商业环境的新发现或者新视角，在此背景下企业的核心竞争力是什么，对应核心竞争力还要制定相应的战略目标，明确长短期战略目标下的各自任务是什么？这些情景下，人才理想的工作状态是什么样的？有哪些关键能力？如何定义这些能力？这就需要进行下一步的操作。

开展人才盘点

通过建立能力模型，企业要进行人才盘点，目的是解决企业发展和人才供应的问题，匹配企业发展所需的人才(数量、质量、结构)，并根据目前的人才状况，制定继任和培训计划。曾有一段时间，一些人力资源管理者发出质疑：人才盘点需要做吗？需要的话又该如何做？人才盘点也称全面人才评价，是通过对组织人才的盘点，使人与组织相匹配，其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平，挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上。

具体的步骤是：确定企业能力模型—建立人才发展档案—盘点业绩维度—绘制人才地图—识别高潜人才—动态管理—发展高潜人才—建立继任计划—梳理关键岗位清单。由此可见，简单总结现有员工的情况不是人才盘点的全部任务，更关键的工作在于后续的组织与业务战略的匹配、发现高潜力人才、关键岗位的继任计划、关键人才的发展计划四个维度问题的解决。如果企业真的要开展人才盘点工作，首先要厘清这项工作的目的和关键点。

建立学习地图

基于员工需求设置的课程，可以在一定程度上提升员工的知识水平，但是所有的成长过程都是在一个静态的体系中，头痛医头，脚痛医脚，没有从整体上解决员工的发展问题。一旦员工进行轮岗、换岗、职位晋升等角色的转变，从前的培训就很难继续发挥作用了。而学习地图作为基于岗位能力和人才盘点而设计的学习路径图，是对员工职业生涯发展进行全面的规划，从而设计出学习路径。学习地图可以根据员工在企业的不同发展阶段进行动态调整。从新员工入职到转正，这个阶段员工的发展是单线条的，但是从一名正式员工发展为骨干员工，他的发展一定是多元的。一名建筑工人，从一个学徒到正式工人，对他的培养可能就是灌输一些生产知识。但是他要成为一名工程师或是项目负责人，学习地图就要分叉设计，他可以走专家路线，成为业务带头人；也可以走管理路线，对员工进行排兵布阵。

同时，根据企业发展的不同阶段，员工学习的路径也要体现在学习地图上。比如企业正处在缓慢增长周期，此时，员工的培训内容也要从业务增长转向企业文化和敬业度的培训。因此，学习地图具有动态性和灵活性。通过学习地图，员工可以清楚地找到自己的学习发展路径。根据岗位能力模型，开发各岗位和职级的培训课程，设定每一阶段职业生涯所需专业技能培训，使得培训更具针对性和体系化。但是建立学习地图主要有三大难点，一是地图信息繁杂，具体执行者难以掌控地图信息。二是地图动态变化非常大，每天都有新人入职，开展新的培训、产生新的评价，如果数据不协同，那就要进行重复工作，把线下工作数据录入平台。三是相关数据量大、纬度多，数据解读困难。这就回到上一个阶段，人才盘点，对员工进行能力评估，有针对性地制定能力培养发展计划。员工能够通过人才盘点工作了解自己当前的状态，明确自己在职业发展路径中的位置，选择适合自己的学习地图。管理者可对学习地图有全面的动态管理，更新地图信息。通过这种方式，学习地图便可有效支撑员工学习，助力企业的人才培养。

表1 柯氏四级评估

设计培训课程

有了学习地图，建立课程体系就不会盲目了。学习地图就像一个导航工具，对知识按照一定的规律进行梳理，帮助使用者快速、准确找到所需知识。企业的培训可以是传统的课程培训，也可以是行动学习、在线学习等，这些形式都是为了提供课程设计的内容资源，并沉淀组织经验。培训体系设计包括管理人员的培养项目、关键人才的培养项目、常规性培训开展及培训中心。从新员工入职培训，到在岗知识技能培训，企业文化培训，最终形成人才培养体系。

然而在实际操作中我们发现，很多课程在课程设计前似乎“内容”非常明确，比如需要学习者学习企业的规章制度、安全生产、某项操作技能等。于是讲师把这些内容都堆砌到课件中，似乎整合内容很容易，结果却只是为了上课而上课。

任何知识都与应用分不开，都是在为工作应用服务。基于学习地图，可以明确指示的位置，展现知识和工作间的关联，有助于全面推进培训工作的整体性和资源的聚焦性，提升员工的能力。当然，再好的知识如果不能有效地联系工作应用，也不能充分调动学习者的学习兴趣。比如让员工学习某些规章制度，与其“一条条地读给学习者听”，不如列举案例让员工讨论，自己总结经验教训。又比如让生产人员学习如何安全生产，讲师不仅讲安全生产的基本知识，还需要涉及“基本知识”之外的内容，即了解这些“知识”对安全生产工作的影响是什么，哪些事故的发生与不了解这个知识有关，甚至要考虑课程结束后学习者有哪些改变。

建立评估机制

所谓方向不对，努力白费。坚持过程评估与结果评估相结合，将人才培养效果评估贯穿人才培养过程。企业中最常用的就是柯氏四级评估，如表1 所示。

随着企业对培训效果评估的日益重视，柯氏评估模型越来越成为培训效果评估的主要标准。当然，每个企业都有自己独特的评估标准，这里列出的只是常见的指标。通过对培训效果的评估，就可以得知学员吸收与应用新知识的情形，就可以以此为依据来决定将来参与培训的人选，就可以做到有针对性地培养，节约组织资源。同时，每一次的评估活动之后，都会随之建立一个员工培训资料库，这样不仅能够深入了解员工的知识技能特长，还有助于发展员工的潜能，同时对组织人力资源的长期规划还具有重要参考作用。总之，任何体系的建立，都需要各个模块的相互配合，使之具有逻辑层次，环环相扣，最终形成一种机制、一种文化，持续发扬。